作者：托馬斯·卡莫洛-普雷姆茲克 情緒化、古怪、反復(fù)無(wú)常、傲慢？也許，有些員工就是這樣，但你就是不能解雇他們。事實(shí)上，如果你不學(xué)會(huì)最大程度地利用這些具有創(chuàng)造力的員工，你的公司遲早會(huì)走向破產(chǎn)。相反，如果你只是招募和提拔那些與人友好相處、容易管理的員工，你的公司最多只能發(fā)展平平。壓制創(chuàng)造力是組織內(nèi)部一個(gè)危害極大的毒瘤。雖然每家公司都聲稱自己關(guān)注創(chuàng)新，但極少有公司愿意為此付出努力，以便讓創(chuàng)造型員工開(kāi)心工作，或者至少保證他們的工作富有成效。因此，要讓創(chuàng)造型員工投入工作，并留在公司，有哪些關(guān)鍵法則呢？ 1、寵愛(ài)他們，給他們失敗的空間。就像父母會(huì)對(duì)孩子們弄出來(lái)的混亂局面稱贊有加一樣，你也要無(wú)條件地支持創(chuàng)造型員工，鼓勵(lì)他們嘗試各種荒謬行為、接受失敗結(jié)局。創(chuàng)新源自于不確定、風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)驗(yàn)過(guò)程；如果你確定某一做法會(huì)奏效，那么它根本不是創(chuàng)新。創(chuàng)造型員工天生就是實(shí)驗(yàn)主義者。因此，要讓他們勇于去嘗試、體驗(yàn)、玩味。當(dāng)然，實(shí)驗(yàn)過(guò)程本身也是有成本的，但會(huì)低于完全不創(chuàng)新的成本。 2、給他們配備稍顯沉悶的搭檔。對(duì)創(chuàng)造型員工最壞的安排，莫過(guò)于強(qiáng)迫他們與其他創(chuàng)造型員工共事，因?yàn)樗麄冎g會(huì)無(wú)休止地競(jìng)爭(zhēng)思路、頭腦風(fēng)暴，或者直接忽視對(duì)方。同時(shí)，你也不能在創(chuàng)造型員工周?chē)才拍切┱娴暮艹翋灮騻鹘y(tǒng)的員工，因?yàn)樗麄儾荒芾斫鈩?chuàng)新者，最終會(huì)掉隊(duì)。與這個(gè)結(jié)論相一致的是，近來(lái)研究表明，如果員工組成多元化、心態(tài)開(kāi)放包容、愿意接納彼此的觀點(diǎn)，這樣的團(tuán)隊(duì)就更具有創(chuàng)造力。 因此，解決方案就是，為創(chuàng)造型員工配備合適的搭檔，這類(lèi)人一方面不能過(guò)于傳統(tǒng)不至于挑戰(zhàn)創(chuàng)新者的主意，另一方面又比較不傳統(tǒng)，能與創(chuàng)造型員工合作。這些同事要注重細(xì)節(jié)和平常的執(zhí)行流程，愿意干臟活累活。比如：在足球場(chǎng)上，鋒霸梅西（Messi）需要中場(chǎng)布斯克茨（Busquets）、老隊(duì)長(zhǎng)普約爾（Puyol）的配合；前鋒羅納爾多（Ronaldo）需要后腰阿隆索（Alonso）、后衛(wèi)拉莫斯（Ramos）的配合。 3、只讓他們從事有意義的工作。我的研究表明，天生的創(chuàng)新者一般都更賦遠(yuǎn)見(jiàn)。他們更有大局觀，更能理解為什么有些事情很重要，雖然有時(shí)候他們自己也不能解釋其中原因。這個(gè)特點(diǎn)的負(fù)面因素是，他們根本不愿意從事無(wú)意義的工作。這種要么全有、要么全無(wú)的工作方法反映了創(chuàng)造型人才很兩極的性格。他們只有在被靈感啟發(fā)的時(shí)候才能很好發(fā)揮，而靈感需要意義的刺激。這一規(guī)則也同樣適用于其他員工：當(dāng)一個(gè)人擁有真正的興趣和強(qiáng)烈的求知欲時(shí)，他就會(huì)更具創(chuàng)造力。正如美國(guó)當(dāng)代知名小說(shuō)家約翰·歐文（John Irving）所說(shuō)，“為什么我可以筆耕不綴，原因在于寫(xiě)作對(duì)于我來(lái)說(shuō)不是一項(xiàng)工作?！?/span>
當(dāng)然，并不是每個(gè)人都對(duì)有趣的事情感興趣。在任何一個(gè)公司，都可能存在這種員工，他們更樂(lè)于接受朝九晚五的簡(jiǎn)單常規(guī)工作，更容易受到外在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)。因此，公司就應(yīng)該把繁瑣或機(jī)械的工作分派給這些員工，而確保創(chuàng)造型員工得到更有意義的工作。
4、不要給他們施加壓力。通常，只有在工作中給員工更多的自由和彈性，他們才能釋放出更多創(chuàng)造力。如果你喜歡條條框框、秩序井然、一成不變，可能就會(huì)缺乏創(chuàng)造性。然而，在不可預(yù)測(cè)的自發(fā)環(huán)境下，我們都會(huì)更具創(chuàng)造力，因?yàn)檫@時(shí)我們不能依賴于固有習(xí)慣。所以，不要束縛你的創(chuàng)造型員工，不要強(qiáng)迫他們遵守既定流程和結(jié)構(gòu)，也不要問(wèn)他們?cè)谀睦?、在干什么或者如何完成工作，而要讓他們不受固定時(shí)間的限制，在外遠(yuǎn)程工作。這就是管理《廣告狂人》中唐·德雷珀（Don Draper）的秘訣，也是他從來(lái)不跳槽到規(guī)模更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里的原因。同樣，這也是眾多頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員從小團(tuán)隊(duì)進(jìn)入大團(tuán)隊(duì)后不能適應(yīng)的原因，也是那些創(chuàng)業(yè)公司一旦被大企業(yè)收購(gòu)、其創(chuàng)始人難以繼續(xù)快樂(lè)管理的原因。
5、給他們的薪酬不要過(guò)高。長(zhǎng)期以來(lái)，業(yè)界對(duì)于內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)的關(guān)系都頗有爭(zhēng)議。在過(guò)去20年間，心理學(xué)家為所謂“過(guò)度理由效應(yīng)”提供了強(qiáng)有力的證據(jù)，例如，一個(gè)人外在動(dòng)機(jī)較高，就會(huì)抑制他的真正或內(nèi)在興趣，從而影響他的工作表現(xiàn)。最顯著的是，根據(jù)兩次大規(guī)模的元研究，如果任務(wù)本身是有意義的（創(chuàng)造性工作自然在此之列），外在獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)影響他的投入度。這對(duì)成人和孩子都不例外，尤其當(dāng)他們就因?yàn)橥瓿梢豁?xiàng)任務(wù)而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)更是如此。然而，提供正面反饋（表?yè)P(yáng)）并不會(huì)影響內(nèi)在動(dòng)機(jī)，只要反饋被認(rèn)為是真誠(chéng)的。（更多研究信息，可參見(jiàn)我的另一篇文章“金錢(qián)會(huì)真正影響動(dòng)機(jī)嗎？”）
那么，這一研究的寓意是什么？一個(gè)人在做自己喜歡做的工作時(shí)，你給他的薪酬越高，那么他反而不會(huì)喜歡這份工作了。用心理學(xué)家米克森特米哈伊（Czikszentmihalyi）的話來(lái)說(shuō)，就是，“所有創(chuàng)意人士身上最重要、最普遍存在的品質(zhì)就是，他們能夠享受創(chuàng)造這一過(guò)程本身。”更重要的是，有創(chuàng)新天分的人并不是由金錢(qián)激勵(lì)的。我們的研究檔案包含了20個(gè)不同國(guó)家的五萬(wàn)名管理人員，研究數(shù)據(jù)相當(dāng)清晰地表明，一個(gè)人越是有想象力，越是有好奇心，他就越是會(huì)因?yàn)閯e人的認(rèn)可和純粹的科學(xué)求知欲而不是利益需求受到激勵(lì)。
6、給他們驚喜。對(duì)于創(chuàng)新型員工來(lái)說(shuō)，無(wú)聊是他們最為討厭的。事實(shí)上，創(chuàng)新型員工總是準(zhǔn)備好追求不斷的變化，即使這對(duì)工作成效并沒(méi)有多大好處。他們每天去上班都會(huì)選取不同的路線，即使迷路也在所不惜。即使他們真正喜歡某家飯館的某一道菜，他們也從來(lái)不會(huì)重復(fù)點(diǎn)這道菜。創(chuàng)造力與對(duì)不明情況的高容忍度息息相關(guān)。創(chuàng)新型員工喜歡復(fù)雜局面，喜歡把簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化，而不是把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化。他們不是尋找一個(gè)問(wèn)題的一種答案，而是喜歡為上萬(wàn)個(gè)問(wèn)題尋找上萬(wàn)種答案。因此，你有必要不斷地給他們以驚喜；即使做不到這一點(diǎn)，你至少應(yīng)該讓他們能制造足夠多的不可預(yù)測(cè)性，讓他們自己制造驚喜。
7、讓他們感到自己很重要。正如大詩(shī)人托馬斯·斯特恩斯·艾略特（Thomas Stearns Eliot）所言，“世界上大部分的麻煩都是想要變得很重要的人搞出來(lái)的?！逼湓蛟谟?，其他人沒(méi)有給他們足夠的認(rèn)可。公平的意義不在于同等對(duì)待每個(gè)人，而是給予他們應(yīng)得的待遇。每個(gè)組織中都有高潛力和低潛力的員工，但只有卓越的管理者才能準(zhǔn)確辨別他們。如果你沒(méi)能認(rèn)識(shí)到員工的創(chuàng)意潛力，他們就會(huì)跳槽到更為重視他們的組織中去。
最后，我們提醒讀者朋友，即使你可以管理手下的創(chuàng)造型員工，這也不意味著你應(yīng)該讓他們管理別人。事實(shí)上，天生的創(chuàng)新者很少能具備領(lǐng)導(dǎo)力天賦。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)意人士的典型形象大相徑庭。相對(duì)于與人的關(guān)系，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）更擅長(zhǎng)打理小配件，大多數(shù)的谷歌工程師們對(duì)管理全無(wú)興趣。初創(chuàng)公司之所以會(huì)面臨快速發(fā)展的瓶頸期，一大原因就在于，其創(chuàng)始人仍想掌握公司的管理權(quán)。他們應(yīng)該向馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）學(xué)習(xí)，引入雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）來(lái)彌補(bǔ)自己在領(lǐng)導(dǎo)力方面的不足。一些研究也證實(shí)了一直以來(lái)的這一觀點(diǎn)：公司創(chuàng)新者——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者——表現(xiàn)出來(lái)的在精神病態(tài)方面的多項(xiàng)特征，也阻礙了他們成為有效領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄兣涯?、反社?huì)，以自我為中心，同理心過(guò)低以至于不會(huì)關(guān)心別人的幸福。然而，只要對(duì)他們管理得當(dāng)，他們的創(chuàng)新和發(fā)明會(huì)給我們所有人帶來(lái)驚喜。
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