戰(zhàn)略性持續(xù)增長真的很難嗎？

小米四年400億估值背后的新經濟增長邏輯與戰(zhàn)略思維

二、新經濟超速進化的七個趨勢——重新理解萬科與萬達的戰(zhàn)略選擇

1、不可逆性市場重組

2、遞增復雜性的平臺設計

3、遞增多樣性的毛利組合機會

4、相互依存產生的增量共享

5、衍生經濟的跨界重組

6、新流動下的重組與過濾

7、分享與共享下的商業(yè)再造

三、新經濟戰(zhàn)略模式

四、萬科標桿再學習

(一)未來的路在何方？——從未來行業(yè)規(guī)律定戰(zhàn)略

1、跳出宏觀調控的短周期判斷，在長周期規(guī)律中判斷未來

—從美國歷史上的三次房地產金融變革促進了房地產行業(yè)的發(fā)展看中國

—中國人口結構的變化給將指導房地產企業(yè)什么樣的發(fā)展方向

—生活方式變化給房地產新的增長機會

—工業(yè)化住宅的發(fā)展趨勢（預制房、模塊化房、嵌板式房屋、活動房）

2、在價值鏈上尋找跨地域經營方案，從美國標桿企業(yè)中尋找模式

—Pulte Homes在價值鏈上關注前端設計和建造部分

—Lennar關注的是土地獲取和營銷服務階段

—Centex關注的是原材料和房屋建造

—Horton公司業(yè)務專注于設計、質量和售后服務的控制實現(xiàn)快速的行動

（二）未來的錢如何賺？——跳出機會，關注能力

1、始終如一的價值驅動，超出顧客的預期：通過投資客戶關系管理，使公司與客戶雙方都能獲得更大的價值！比如萬科，就獲得了客戶轉介紹和重復購買不斷增長！

2、能力第一，機會第二：始終強調通過培育卓越的競爭力而不是通過機會來實現(xiàn)持續(xù)高速增長，機會和宏觀環(huán)境對于大家都是均等的，我們要做到在同樣的環(huán)境下更具競爭力

3、策略驅動績效：策略是公司更大（bigger）更強(better)的動力源——把明確的客戶定位同產品研發(fā)、土地規(guī)劃、生產管理結合起來，通過精細化的運營，提高生產利潤率。

4、美譽度是品牌積累的必須過程：通過客戶導向做到象聯(lián)邦快遞那樣有名，讓客戶信任我們，讓他們終生都在購買我們的住房。

5、基于產品／品牌或土地增值的戰(zhàn)略性并購和土地儲備。選擇性的戰(zhàn)略并購，并應用產品/品牌或土地組合，戰(zhàn)略性的并購可以帶來更多的土地。

6、通過變革把握未來：文化的變革始終圍繞客戶價值進行

（三）把戰(zhàn)略轉化為利潤？——市場定位與營銷突破

1、聚焦地域，先專著一個樓盤品牌，拉高勢能沖擊“二線”

—最典型的是服裝，永遠是從巴黎等從一類城市往二類城市走。全世界所有以城市為中心，建立城市圈帶動城市經濟的，都叫聚焦城市圈。

—大公司從中心城市拉高勢能沖擊二線，區(qū)域公司從區(qū)域中心城市拉高勢能沖擊區(qū)域二線。

萬科案例：

第一層面，現(xiàn)金流業(yè)務：三大地帶城鄉(xiāng)結合部的系列化精品與城市精品住宅（18個城市）

第二層面，增長業(yè)務區(qū)域：三大地帶集約化發(fā)展與精細化運營（30-40個誠實）

第三層面，種子業(yè)務區(qū)域：新興城市圈（40-60個誠實）住宅金融業(yè)務

2、聚焦客戶，集約化細分價值，找到相同價值的最大客戶群

1）把握差異化——無意義的差異化都是有意義的

2）促進階層化——房子是有階級屬性，80年代拿大哥大，顯示你是老大。現(xiàn)在的人見面都問你，你有房嗎？住哪？）

3）利益一體化——要關注消費者的利益，不僅僅是房子的利益

3、聚焦產品，產業(yè)化產品創(chuàng)新，從首次置業(yè)到終身鎖定

—房屋價值層次論：對應馬斯諾五大需求

—向pulte homes學習產品戰(zhàn)略之一：細分客戶的不同需求，目的在于找到不同客戶的需求。

—萬科的現(xiàn)實與突破: 萬科追求完美的現(xiàn)實背后，一方面是萬科人對卓越與眾不同的追求，另一方面是自我中心的張揚與客戶價值的失落。

—建立消費者終身鎖定模式：把五類客戶變成終身客戶。從職業(yè)新銳家庭——望子成龍家庭——幸福萬年家庭——務實家庭——彰顯地位的享受型家庭

4、萬科“七對眼睛“工作方法

1）我們的目標客戶是誰？2）目標客戶需要什么產品？3個支持工具：【城市地圖】，【城市客戶細分報告】，【產品目錄】;7個階段成果文件：

【營銷】——《土地屬性分析清單》

【營銷】——《市場競爭分析報告》

【營銷】——《初步目標客戶定位說明》

【成本】——《單一成本測算表格》

【設計】——《宗地分析報告》

【營銷】——《客戶產品需求清單》

【營銷、設計】——《產品檢測報告》