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企業(yè)管理系統(tǒng)實(shí)戰(zhàn)課程
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程學(xué)友:中小企業(yè),如何“管”而有效?
2016-05-14 2066

企業(yè)是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造整體,企業(yè)大小并不代表什么,而是在于管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的有效性。目前,由于不少企業(yè)關(guān)注資源的階段性投入,人力資源的片面集中,忽視了內(nèi)在管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的構(gòu)建,日常管理運(yùn)營(yíng)和實(shí)踐積累,才會(huì)導(dǎo)致官僚主義,無(wú)效管理的蔓延,以至整個(gè)系統(tǒng)的癱瘓。



企業(yè)在創(chuàng)立初期,是直接面對(duì)市場(chǎng)的簡(jiǎn)便高效系統(tǒng),盡管粗糙,存在很多漏洞,但是依然有效;突發(fā)性的工作往往是過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn),但是正規(guī)化以后,不同了。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,組織結(jié)構(gòu)分工的細(xì)化、流程的延長(zhǎng),經(jīng)營(yíng)效率難以提高,往往有效管理難以形成,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也就不可能得到增強(qiáng)。同時(shí),由于中小企業(yè)在快速發(fā)展中,績(jī)效管理作為推動(dòng)企業(yè)高效發(fā)展的手段,成為眾多中小企業(yè)追捧的管理手段之一,卻在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有形成規(guī)范、合理的薪酬體系,也沒(méi)有科學(xué)的工作分析、管理設(shè)計(jì)、職位分析、績(jī)效管理評(píng)估系統(tǒng),往往是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳,最終很多企業(yè)最終卻未能推行,更不用說(shuō)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展了。


因此,這也形成了“中國(guó)不缺乏優(yōu)秀的品牌締造者,但卻缺乏優(yōu)秀的管理者”這種觀念。有多少看似非常強(qiáng)大的企業(yè)在一夜間成名,叱咤風(fēng)云三五年,卻往往在遭遇到一兩個(gè)似乎很小的、及時(shí)采取措施就完全可以控制的管理“小麻煩”后便如“多米諾骨牌”一樣無(wú)情地垮下去,不可收拾。而有效的管理是企業(yè)追求的目標(biāo),企業(yè)通過(guò)分層管理,把管理融入日常工作之中,對(duì)企業(yè)實(shí)施全方位管理。有效的管理,能達(dá)到一呼百應(yīng)、令行禁止的效果,使企業(yè)成為一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的整體。


根據(jù)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn),管理需要不斷創(chuàng)新才更有效,不斷尋求適合企業(yè)的管理方式,把管理細(xì)化,通過(guò)有效管理集中全體員工的聰明才智,調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的積極因素和力量,是企業(yè)發(fā)展壯大的源泉。在一批批企業(yè)倒下的同時(shí),我們也看到了一些企業(yè)依然發(fā)展安穩(wěn),仍舊能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上乘風(fēng)破浪,歸根結(jié)底,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何有效管理才是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營(yíng)的決定性因素。


1 自主確定的管理戰(zhàn)略


管理重在追求或取得成果。檢驗(yàn)管理的一個(gè)原則是:是否達(dá)到了目標(biāo),是否完成了任務(wù)。當(dāng)然,這個(gè)原則并不是在所有情況下都適用,管理者應(yīng)該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。企業(yè)是否實(shí)行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定。隨著中小企業(yè)主和企業(yè)家對(duì)環(huán)境復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性認(rèn)識(shí)的提高,越來(lái)越多的企業(yè)必將摒棄短期行為,樹(shù)立遠(yuǎn)大理想,從而使實(shí)行和加強(qiáng)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。


一些中小企業(yè)認(rèn)為,戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用,自己的企業(yè)規(guī)模小,業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單,人才缺乏,用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實(shí)行戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯(cuò)誤的。大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營(yíng)的或私營(yíng)的,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一,重大決策由業(yè)主獨(dú)斷專(zhuān)行,風(fēng)險(xiǎn)很大。所以,中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化,變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化,建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu),解決所有者經(jīng)營(yíng)能力不足的問(wèn)題,引進(jìn)人才與培訓(xùn)并用,提高戰(zhàn)略實(shí)施能力使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。


2 順暢梳理的管理流程

近年來(lái),許多企業(yè)都在再造流程,流程概括起來(lái)主要有四個(gè)方面的內(nèi)容:物流、信息流、現(xiàn)金流、文化流。一個(gè)企業(yè)的效率低下,先檢查企業(yè)的流程是否合理,是否簡(jiǎn)潔和高效,還要檢查流程是否格式化,流量是否合理穩(wěn)定。組成企業(yè)的流程系統(tǒng)絕不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)鏈條,而是復(fù)雜而封閉的循環(huán)系統(tǒng)。同時(shí),梳理企業(yè)流程的循環(huán)系統(tǒng)是否暢通、是否閉合,有沒(méi)有斷裂和梗阻的地方。


向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變,僅僅重新繪制組織結(jié)構(gòu)圖遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,公司需要徹底轉(zhuǎn)變,采取許多新的管理和工作方式。比如,公司應(yīng)首先任命流程負(fù)責(zé)人,因?yàn)樗麄儗⒅笇?dǎo)整個(gè)轉(zhuǎn)型工作。企業(yè)還應(yīng)該從一開(kāi)始就建立基于流程的評(píng)估系統(tǒng),跟蹤轉(zhuǎn)型過(guò)程的進(jìn)展。隨著權(quán)力界限變得較為模糊,管理人員之間以及他們與員工之間的互動(dòng)方式也必須改變。例如,流程負(fù)責(zé)人必須與業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人合作,確保流程設(shè)計(jì)和流程目標(biāo)合理,資源配置公平。另外,傳統(tǒng)的管理方式在流程型企業(yè)中是行不通的。管理人員不能采取命令和控制的做法,而是必須采取協(xié)商和合作的態(tài)度。


3宏觀微觀的管理專(zhuān)注


管理者之所以成為管理者,是因?yàn)樗麄兗纫泻暧^眼界,還要具備微觀視角。既著眼于整體,把整體發(fā)展視為己任,又著眼于如何運(yùn)用源于職位的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)來(lái)為整體效力。依據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo),規(guī)劃指定符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的管理結(jié)構(gòu),管理方法。即企業(yè)要怎么做。好的組織結(jié)構(gòu)會(huì)促進(jìn)工作的完成,每個(gè)人的責(zé)、權(quán),利明確,各部門(mén)的銜接恰到好處,以最有限的人力資源滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要?!?


要管好一個(gè)企業(yè),不管企業(yè)大小,管理者的一切工作就在最基本、最常見(jiàn)、最熟悉、最細(xì)小的生產(chǎn)與生活環(huán)節(jié)之中。通過(guò)微觀管理,將公司具體工作的情況進(jìn)行合理的規(guī)范,規(guī)定什么時(shí)候該怎么樣,什么工作該怎么樣做。還要建立一套合理而有科學(xué)的獎(jiǎng)罰制度,一般的員工對(duì)于所謂的管理,這太抽象了,難以理解,就用直接的罰款、獎(jiǎng)勵(lì)這樣,他們會(huì)很清楚、很明白也很在意的。但這個(gè)獎(jiǎng)罰得注意方式方法,而且要嚴(yán)格執(zhí)行。獎(jiǎng)勵(lì)太少,會(huì)沒(méi)有足夠的誘惑力,沒(méi)有效果;獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)度,會(huì)增加公司的成本,而且會(huì)慣壞員工,所以獎(jiǎng)勵(lì)要適當(dāng)、適度。


4剛?cè)岵?jì)的管理權(quán)威


在人性化管理大行其道的大環(huán)境下,強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時(shí)宜,而構(gòu)建“剛?cè)岵?jì)”的管理方式但這對(duì)解開(kāi)中小企業(yè)的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線(xiàn)和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合,是將人情放下,把管理制度提升到首要位置,連基本的管理制度都不健全就去學(xué)人性化管理很難產(chǎn)生實(shí)效。剛性管理要求中小企業(yè)著力通過(guò)硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對(duì)公平的環(huán)境,完善對(duì)員工的制約機(jī)制,強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣。柔性管理也是中小企業(yè)提升管理水平的有效手段,必不可少,只是時(shí)不時(shí)體現(xiàn)最好,先剛性再人性才更符合中小企業(yè)的實(shí)際情況。


同時(shí),管理者地位高,權(quán)力大,誰(shuí)不服從就會(huì)受到制裁,這種服從來(lái)自權(quán)力,而管理者的德行、能力、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力,使員工自愿服從其領(lǐng)導(dǎo),這種服從來(lái)自一個(gè)企業(yè)管理者的權(quán)威。人格魅力形成的權(quán)威比管理者手中握有的權(quán)力更有說(shuō)服力。






5量才適用的管理信任

許多成功企業(yè)在量才適用的管理實(shí)踐中探索出一條準(zhǔn)則:對(duì)所用的人,要給予充分的信任。管理者都知道信任別人對(duì)工作會(huì)有所幫助,但卻很不容易做到。上司在交代員工做事時(shí)總會(huì)存有許多疑慮,譬如,“這么重要的事情交給他一個(gè)人去處理,能負(fù)擔(dān)得來(lái)嗎?”或者“像這種敏感度很高,需要保密的事,會(huì)不會(huì)泄露出去呢?”管理者通常會(huì)有這種微妙的矛盾心理。在企業(yè)中,受上司信任、能放手做事的人,通常會(huì)有較強(qiáng)的責(zé)任感,所以無(wú)論上司交代什么事,都會(huì)全力以赴。相反,如果上司不信任下屬員工,動(dòng)不動(dòng)就指手畫(huà)腳,使下屬員工覺(jué)得自己只不過(guò)是奉命行事的機(jī)器而已,事情成敗與他的能力高低無(wú)關(guān),因此對(duì)于上司交辦的任務(wù)也就不會(huì)全力以赴了。


因此,管理者要對(duì)所用的成員以誠(chéng)相待,對(duì)于人才一旦委以重任,就要推心置腹、肝膽相照。只有相互信任,才能形成上下“協(xié)力同心”的大好局面。


6變革升值的管理創(chuàng)新


成功企業(yè)的發(fā)展過(guò)程就是一部辯證法的演繹史。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要不斷的否定自我的過(guò)去,構(gòu)建自我的未來(lái)。通過(guò)變革搭建起來(lái)的新管理系統(tǒng),使人才成長(zhǎng)、員工積極性、績(jī)效調(diào)整以及新思路在企業(yè)內(nèi)部形成自動(dòng)擴(kuò)張與成長(zhǎng)機(jī)制。對(duì)于大批國(guó)內(nèi)中小企業(yè),只有依據(jù)環(huán)境不斷豐富自身的內(nèi)涵,提升管理能力和效率,才能避免被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。


中小企業(yè)的管理者不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬,也不能用既定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。管理者要不斷采用新的方法處理管理中的新情況,必須具有超越陳規(guī)的能力。管理企業(yè)和員工就象開(kāi)汽車(chē),作為管理者的司機(jī)在開(kāi)車(chē)時(shí)需小心的看著指示器和路面,路面有新的變化,指示器的指針有變化,就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤(pán),防止翻車(chē)撞人;企業(yè)管理者要讓員工在制定的軌道上運(yùn)行,就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整,以防止其出現(xiàn)偏誤。


所以,中小企業(yè)只有將管理設(shè)計(jì)、管理教育、管理實(shí)施等這些急待升值的管理變革依據(jù)自身的發(fā)展需要,扎扎實(shí)實(shí)地建立并落實(shí)下來(lái),才可以使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理依照自己設(shè)定的目標(biāo)走下去,發(fā)展壯大。

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