---我為什么不給那400家餐館供菜了？（互聯(lián)網(wǎng)生鮮干貨）

     我們是一家做餐館食材供應(yīng)的創(chuàng)業(yè)公司。在成立公司之前，我和我的合伙人，用了4個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行摸索，餐館從0做到了400多家，并組建了三個(gè)配送中心，一個(gè)冷庫(kù),一路走來(lái)，有很多驚喜，也有很多的不足，后來(lái)，我們用了兩個(gè)月來(lái)進(jìn)行總結(jié)，并注冊(cè)了公司，現(xiàn)在也有了不錯(cuò)的方向。不過(guò)，親身經(jīng)歷了一些餐館供應(yīng)的日日夜夜，從中得到的教訓(xùn)是令人深刻的，就像之前那些幫助過(guò)我們的大牛一樣，今天我們將我們的這份教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)寫出來(lái)，分享回饋給大家，希望對(duì)要在這個(gè)事業(yè)上創(chuàng)業(yè)的后來(lái)者們有點(diǎn)幫助。

    創(chuàng)業(yè)時(shí)，一定要明白我們?cè)谧鍪裁矗瑒?chuàng)業(yè)有什么價(jià)值，說(shuō)白了，要么是能夠降低成本，要么能提高效率，要么是能讓客戶的心理需求得到足夠滿足。

   關(guān)于議價(jià)：

    此前我們以O2O的方式來(lái)做餐館供應(yīng)，就是一個(gè)B2B的過(guò)程，意圖省掉中間環(huán)節(jié)，打造從田間到廚房的直通路，但實(shí)際上，我們做到了，但卻沒(méi)掙到一分錢。通過(guò)實(shí)踐，我們通過(guò)APP讓餐館客戶下單，我們接收眾多定單后進(jìn)行合并，然后向菜農(nóng)和一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)去采購(gòu)，然后完成配送。整個(gè)過(guò)程中由于聚集了大量的定單，確實(shí)具有一定的議價(jià)能力，但是議價(jià)能力卻不能保證我們就一定能掙錢，為什么呢，因?yàn)椴少?gòu)?fù)瓿珊?，只是完成?/span>20%的工作，剩下80%的工作是運(yùn)往配送中心、分揀包裝、重新裝車送達(dá)客戶、驗(yàn)貨收款與售后。而正是這剩下的80%的工作量，所耗費(fèi)的物流費(fèi)用、人工費(fèi)用、場(chǎng)地租用費(fèi)用等，將會(huì)把議價(jià)帶來(lái)的利潤(rùn)空間耗盡，根本無(wú)利可圖。

  關(guān)于干掉中間環(huán)節(jié)：

   有一個(gè)事情是我們當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到的，當(dāng)時(shí)只是一心想著我們可以在定單量大了以后，直接從菜農(nóng)的田間地頭去購(gòu)貨，然后完成分揀并直接送入餐館廚房，省掉傳統(tǒng)環(huán)節(jié)中的一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)，二級(jí)批發(fā)市場(chǎng)，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)等環(huán)節(jié)，讓生鮮食材的流通效率提升，我們可以從中獲利。但實(shí)踐證明，我們不但沒(méi)有省掉中間環(huán)節(jié)，而且還做了大量重復(fù)性的建設(shè)，因?yàn)樯r不再經(jīng)過(guò)中間批發(fā)商了，我們卻新建了幾個(gè)配送中心，后來(lái)發(fā)現(xiàn)大量菌類和葉類菜需要保鮮，我們又新組建了冷藏庫(kù)，隨著業(yè)務(wù)量不斷增加，我們的分揀場(chǎng)地不斷擴(kuò)大，員工數(shù)量不斷增加，我清楚的記得，當(dāng)我們做到日營(yíng)業(yè)額3.2萬(wàn)元那天早晨5點(diǎn)鐘，我正好在配送中心，那天上班的配送工有13個(gè)人，上千平米的分揀中心及冷庫(kù)，早上的配送車輛多達(dá)12個(gè)。這不是相當(dāng)于又修了一個(gè)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)么？

  關(guān)于物流：

   剛開始創(chuàng)業(yè)，我們最容易忽略的就是物流了，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為車到處都有，物流好解決。剛開始定單量不大的時(shí)候，我們靠自有貨車配送，這時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)率很好，由于司機(jī)是自已的人，對(duì)客戶服務(wù)態(tài)度也極好，所以獲得了很多的用戶肯定。但后來(lái)定單增加了以后，我們發(fā)現(xiàn)公司買個(gè)貨車很容易，但確請(qǐng)不起司機(jī)了，你想想，要是一個(gè)賣菜的公司，養(yǎng)個(gè)幾十個(gè)司機(jī)，平常只是早上送兩個(gè)小時(shí)的菜，誰(shuí)請(qǐng)得起，有沒(méi)有必要？于是我們開始使用第三方物流來(lái)進(jìn)行配送，第三方物流的優(yōu)勢(shì)一下子體現(xiàn)出來(lái)了，要多少車有多少車，還可以跟據(jù)貨物的多少選擇不同的運(yùn)力車輛，很機(jī)動(dòng)靈活。但會(huì)有幾個(gè)問(wèn)題，送貨時(shí)，客戶只會(huì)認(rèn)為送貨司機(jī)是我們公司的，一旦司機(jī)的服務(wù)態(tài)度不好，會(huì)影響客戶的體驗(yàn)，我們沒(méi)法把控。二是當(dāng)我們結(jié)算時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，我們自有車輛配送時(shí)，物流費(fèi)可以控制在營(yíng)業(yè)額的5-6%以內(nèi)的水平，10公里以內(nèi)配送2000元的食材，物流費(fèi)100-120元，這個(gè)是可以接受的，但采用第三方物流后，同樣的距離綜合費(fèi)用下來(lái)在營(yíng)業(yè)額的10%左右，這個(gè)費(fèi)用是我們之前沒(méi)有預(yù)料到的，雖然我們之前就進(jìn)行過(guò)多種有效的嘗試，比如說(shuō)線路優(yōu)化，增加每車運(yùn)量，或按按路向社會(huì)招標(biāo)等方式，但仍未能將這個(gè)問(wèn)題解決好。原因很簡(jiǎn)單，第三方物流公司是要掙錢的，開車的司機(jī)們都指望開車掙錢養(yǎng)家，酬勞低了他們做不了,還有，第三方物流公司是要從司機(jī)的每一個(gè)定單上進(jìn)行抽成的。 

    另外，我想說(shuō)一點(diǎn)的就是，存在的一定是有道理的。目前中國(guó)生鮮領(lǐng)域的流通來(lái)說(shuō)，是不是最高效的，我認(rèn)為一定是。這是我們之前一直所嗤之以鼻的，我們一直天真的認(rèn)為傳統(tǒng)的生鮮需要從產(chǎn)地運(yùn)到一批市場(chǎng)，再?gòu)囊慌诌\(yùn)至二批市場(chǎng)，然后分運(yùn)至三批或農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，中間環(huán)節(jié)太多，多級(jí)加價(jià)，導(dǎo)致菜價(jià)比菜地里高出不少。其實(shí)不然，首先說(shuō)物流上，大家知道夏天里，葉子菜在不用冷藏的情況下進(jìn)行運(yùn)輸，最多不超過(guò)兩天就會(huì)變質(zhì)，但實(shí)際情況是，雖然經(jīng)過(guò)長(zhǎng)途運(yùn)輸及幾級(jí)市場(chǎng)的批發(fā)，我們?cè)谵r(nóng)貿(mào)市場(chǎng)上買到的菜，是十分新鮮的，也就是說(shuō)目前我們能見(jiàn)到的以農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)紀(jì)人主導(dǎo)的批發(fā)模式及農(nóng)產(chǎn)品物流方式，在48小時(shí)以內(nèi)完成了一次從田間到廚房的搬運(yùn)工程，甚至有的在24小時(shí)內(nèi)就完成了，而且日日不斷，你說(shuō)這種物流模式是不是最高效的？至于那些所謂的冷鏈物流的，一是運(yùn)輸體量小，二是運(yùn)送的生鮮品類有限，三是價(jià)格太高無(wú)法為大多數(shù)人服務(wù)，至少在目前的情況下，有些扯蛋，不可能成為主要的生鮮配送模式。

  關(guān)于批發(fā)市場(chǎng)：

  接著上面的話說(shuō)，存在的一定是有道理的。之前我們做餐館供應(yīng)犯下的錯(cuò)誤，讓我們明白，我們所堅(jiān)持的一些東西不一定是正確的。之前我們一直認(rèn)為，我們直接從菜農(nóng)的田間購(gòu)菜，一定比批發(fā)市場(chǎng)有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。但我們錯(cuò)了，批發(fā)市場(chǎng)有兩個(gè)功能，第一個(gè)功能是產(chǎn)品的聚集，第二個(gè)功能是產(chǎn)品的定價(jià)。首先說(shuō)產(chǎn)品聚集功能的重要性，我們之前在菜農(nóng)的地里收菜，要將餐館需要的幾百種菜收集齊，簡(jiǎn)直是不可能的，因?yàn)槊恳粋€(gè)產(chǎn)地每一個(gè)季節(jié)只產(chǎn)那么幾種主打菜，（這里也奉勸一下和我們有共同天真想法的從洗洗睡吧），而在批發(fā)市場(chǎng)，我們可以在一公里以內(nèi)便完成所需的全部產(chǎn)品的采購(gòu)，而且花費(fèi)的時(shí)間很少，并且同一種產(chǎn)品有不同產(chǎn)地的供你優(yōu)中選優(yōu)，就像逛超市一樣方便。為什么說(shuō)批發(fā)市場(chǎng)具有定價(jià)功能呢？蔬菜等農(nóng)產(chǎn)品最易受氣候影響，經(jīng)常一發(fā)洪水菜價(jià)就漲，天一晴價(jià)就跌。但來(lái)自于全國(guó)各地的農(nóng)產(chǎn)品不可能同時(shí)都遇到壞天氣，所以同一類產(chǎn)品可能來(lái)自不同的地方。這樣擺在一個(gè)市場(chǎng)批發(fā)，同樣的質(zhì)量下，大家總是挑最便宜的那家去購(gòu)買，其它家的產(chǎn)品就會(huì)滯銷而腐爛。于是，其它家的產(chǎn)品也會(huì)跟著降價(jià)，最后大家發(fā)現(xiàn)，同一類產(chǎn)品在同一時(shí)段的價(jià)格都相差不大，而且價(jià)格比從產(chǎn)地上直采的也貴不了多少，這就是定價(jià)功能。當(dāng)初我們?yōu)榱四芄?jié)省成本，還開發(fā)了菜農(nóng)投標(biāo)系統(tǒng)，當(dāng)我們通過(guò)用戶定單大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)后，將大宗要采購(gòu)的蔬菜向周邊菜農(nóng)發(fā)布，菜農(nóng)自已在手機(jī)上進(jìn)行報(bào)價(jià)，我們后臺(tái)跟據(jù)評(píng)標(biāo)因子自動(dòng)選擇中標(biāo)者，然后中標(biāo)者把菜給我們送過(guò)來(lái)。但經(jīng)過(guò)多次比較后，我們發(fā)現(xiàn)這樣做通常只能采購(gòu)到就近的十幾種蔬菜，仍然無(wú)法解決全部采構(gòu)需求，而且招標(biāo)采構(gòu)價(jià)格也并不比批發(fā)市場(chǎng)便宜，而且通過(guò)多種渠道進(jìn)行采購(gòu)，也給運(yùn)營(yíng)增加了成本，最后我們?nèi)匀换氐搅伺l(fā)市場(chǎng)。

   關(guān)于個(gè)性化服務(wù)：

    2015年4月份開始，我們的客戶量不斷增加，剛開始做得很愉快，因?yàn)榭蛻糁挥袔准?，?dāng)時(shí)就幾個(gè)人就完成了，但越到后面，問(wèn)題就多了，其中有一個(gè)很重要的問(wèn)題，就是做餐館供應(yīng)的個(gè)性化服務(wù)上。餐館里面第二天需采購(gòu)哪些食材 ，通常是由廚師決定的，而不同的廚師對(duì)同一種產(chǎn)品的理解與需求是有差異化的，就拿獨(dú)蒜這個(gè)產(chǎn)品來(lái)講，有的廚師要的是帶皮的，有的廚師是要去皮的，有的廚師要的是能切條塊的大頭獨(dú)蒜，而有和廚師是要能切碎沫的普通獨(dú)蒜，還有的廚師對(duì)獨(dú)蒜的產(chǎn)地有很嚴(yán)格的要求，而不同的獨(dú)蒜對(duì)應(yīng)的價(jià)格和采購(gòu)量又是不同的。如果某一種產(chǎn)品沒(méi)有能滿足客戶的需求，則又會(huì)影響客戶的體驗(yàn)。我們的SKU中有幾百種產(chǎn)品，對(duì)應(yīng)到每一家客戶的需求的組合都是不同的，這是一個(gè)非常頭痛的問(wèn)題。其實(shí)做到后面，當(dāng)我們的客戶達(dá)到上百家，而此時(shí)我們根本無(wú)法滿足所有客戶的個(gè)性化需求，所以部分客戶開始流失了，最后剩下的客戶就只有那些對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化要求比較少的兩個(gè)群體，那便是快餐店、火鍋店，因?yàn)檫@兩個(gè)群體的需求的產(chǎn)品很簡(jiǎn)單，量大，并且需求趨同?，F(xiàn)在仍有很多人正在往餐館供應(yīng)這條路上走，來(lái)我們這里取經(jīng)的也不少，我想認(rèn)真的奉勸一句，要做餐館供應(yīng)，不要心大，想什么客戶都做，找準(zhǔn)一個(gè)客戶群，把這個(gè)客戶群的需求研究透，在個(gè)性化服務(wù)上多下功夫，做好這個(gè)客戶群就夠了，比如專做素餐廳、專做快餐專供等都是不錯(cuò)的選擇，不要是個(gè)餐館就去碰。

   關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：

    競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，我們剛開始做餐館供應(yīng)的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)不是什么好時(shí)候，當(dāng)時(shí)鏈農(nóng)已經(jīng)拿到投資，飯店聯(lián)盟在北京已經(jīng)有了兩萬(wàn)平的配送倉(cāng)庫(kù)了，小農(nóng)女已經(jīng)開始重整旗鼓了，而美菜更是做得全國(guó)開花。當(dāng)時(shí)我們也里也很怕，怕做到后來(lái)我們好不容易做到一定規(guī)模，被別個(gè)進(jìn)來(lái)，一通燒錢補(bǔ)貼就把我們洗白了。當(dāng)時(shí)我還親自跑到北京上海去考察了每一個(gè)潛在對(duì)手，甚至還跟飯店聯(lián)盟的司機(jī)一起跟了兩天車。到現(xiàn)在，我覺(jué)得我們錯(cuò)了，其實(shí)以上的這些所謂的巨頭，根本不是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們的真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)是那些被我們所忽略的賣菜夫妻店。

    為什么這么說(shuō)，首選，我覺(jué)得在餐館供應(yīng)B2B這個(gè)行當(dāng)里面，一毛錢盈利都沒(méi)有的巨頭并不可怕，也不成為我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們?nèi)绻豢繜X燒出一個(gè)前3名來(lái)，根本就是死路一條，況且就算成為行業(yè)前3了，如果不朝著上游供應(yīng)鏈延伸去挖掘，根本就很難盈利，況且還有客戶個(gè)性化的需求如果解決不了的話，他們所做的這些，只能說(shuō)是一個(gè)好故事而以。目前而言，我看得上的兩家，一家是天平派，輕模式，整合當(dāng)?shù)刭Y源來(lái)滿足當(dāng)?shù)貍€(gè)性化需求，撮合交易；另一家是小農(nóng)女，我認(rèn)為他們是半輕模式，核心思想也是最大限度地整合當(dāng)?shù)刭Y源來(lái)打造城市供應(yīng)體系，看到?jīng)]，一手抓住已有的當(dāng)?shù)刭Y源，一腳在往輕模式走。而在判斷誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這個(gè)問(wèn)題上，我認(rèn)為并不是誰(shuí)大誰(shuí)就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是我垮臺(tái)以后誰(shuí)會(huì)在第一時(shí)間接手我的客戶，那才是對(duì)手。毫無(wú)疑問(wèn)，第一時(shí)間接手的肯定會(huì)是夫妻店，因?yàn)樗麄冸x客戶只有幾百米。

   而從整個(gè)市場(chǎng)的占有量來(lái)講，我們國(guó)家2.6億的生鮮市場(chǎng)，電商滲透率不到4%，96%的市場(chǎng)是正是被農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)紀(jì)人角色的個(gè)體經(jīng)營(yíng)的夫妻店給分食了的，他們沒(méi)有別的本事，就三點(diǎn)，一是不領(lǐng)工資，二是離客戶更近，三是能夠滿足客戶的個(gè)性化需求（這是他們的看家本領(lǐng)）。也就是說(shuō)，基于傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)的匯聚及定價(jià)功能，加之以生鮮產(chǎn)品目前傳統(tǒng)而高效的物流體系，結(jié)合不領(lǐng)工資的當(dāng)?shù)貍€(gè)體工商戶經(jīng)營(yíng)者，構(gòu)建起了現(xiàn)下最為穩(wěn)固的生鮮供應(yīng)鏈。任何一家想做餐館供應(yīng)（也包括家庭供應(yīng)）的商家，如果不能創(chuàng)造出新的價(jià)值，現(xiàn)行的價(jià)格補(bǔ)貼低價(jià)擴(kuò)張一旦停止，他們的蛋糕將很快落入人口，而拾落的恰是那些當(dāng)?shù)胤蚱薜辍?/span>

    關(guān)于客戶群體：

    客戶群體上，我并不認(rèn)為我們當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)選擇的餐館這個(gè)群體是一個(gè)十分優(yōu)質(zhì)的客戶群體。之前我們?yōu)槭裁催x擇進(jìn)軍餐館供應(yīng)呢？當(dāng)時(shí)我們基于3點(diǎn)原因：一是客單價(jià)，我們認(rèn)為餐館的客單價(jià)比較高，基本上每一家餐館每一天至少采購(gòu)200塊錢的食材，照此計(jì)算一年的采購(gòu)量會(huì)突破7萬(wàn)塊錢，做100家就有700萬(wàn)，業(yè)績(jī)上是很好看的。二是定單穩(wěn)定，餐館是連續(xù)經(jīng)營(yíng)，每一天都會(huì)產(chǎn)生新的定單，不像做家庭用戶，定單難以維系。三是覺(jué)得餐館的數(shù)據(jù)會(huì)很有用，對(duì)于后續(xù)挖掘有信心。由于我們是在線支付，且是先付款后送貨的，所以我們當(dāng)時(shí)甚至開玩笑地說(shuō)，如果我先拿了客戶的錢，再用客戶的錢買東西再賣給客戶，若掙不了錢，那就是我們的財(cái)商有問(wèn)題了。

    但后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)我們只是專注了好的一面，對(duì)于不好的幾個(gè)方面評(píng)估不足，這也在后期的經(jīng)營(yíng)中充分地暴露了出來(lái)。一是做餐館客戶的毛利極低，能做到20%就不錯(cuò)了，餐館老板都很精明，每天都在控成本，而他們的成本里，物業(yè)成本和人工成本兩個(gè)大頭基本是固定的，唯一需要天天關(guān)注的就是天天都可能變化的菜價(jià)，如果供應(yīng)商價(jià)高了，他就會(huì)換其它的供應(yīng)商，所以這個(gè)行業(yè)的毛利很低。二是餐館很難溢價(jià)，他們的采購(gòu)都有成熟的套路，我們很難通過(guò)食物組合或特色服務(wù)獲取溢價(jià)。三是餐館的倒閉率實(shí)在太高了，我們做的這4個(gè)月，共做過(guò)400多家餐館，其中火鍋店倒閉47家，快餐3家，中餐56家，差不多1/3的餐館在這么短的時(shí)間內(nèi)倒閉或易主，從而導(dǎo)致了整個(gè)行業(yè)的毛利進(jìn)一步被壓低，大數(shù)據(jù)的意義也無(wú)從談起。另外，餐館客戶這個(gè)群體的粘性也是極低的，不管你花了多少的精力把他發(fā)展成客戶，哪天有一個(gè)供應(yīng)商過(guò)來(lái)，哪怕給只50塊錢的補(bǔ)帖，用不了幾天，他就變成了別人的客戶了，讓人心里一陣發(fā)涼。還有一點(diǎn)，我們有很多同行，也給餐館供菜，被餐館的賬期拖死掉了，沒(méi)拖死的，餐館一倒閉，一分錢也收不到了，這里不作詳述。

    出路：

做了這么久的餐館供應(yīng)，最怕別人提起我們是做O2O或B2B，因?yàn)樽銎饋?lái)確實(shí)頭痛，很難找到好的盈利點(diǎn)，而重模式幾乎是死路一條。我們通過(guò)總結(jié)，得到了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，這使得我們下定決心，如果要做生鮮，必須要做到如下幾點(diǎn)：

（1）不深度觸及供應(yīng)鏈

（2）采用社會(huì)碎片化資源解決物流問(wèn)題

（3）在一公里圈內(nèi)解決好用戶的個(gè)性化需求

（4）輕模式。

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