當(dāng)前，一提到執(zhí)行問題，指責(zé)的對象很容易就指向中基層部門。筆者認(rèn)為，這種態(tài)度實在有失偏頗。因為執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的縝密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進以及責(zé)任的具體落實。而其中對方法和目標(biāo)的縝密討論以及決策的制訂等，都主要是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或高層管理者的控制之下進行的。所以我們在剖析執(zhí)行問題之根源時，固然要批評執(zhí)行者，但也應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)者或高層管理者的管理哲學(xué)及行為作出檢討，由此方能全面系統(tǒng)地找到治本之策。這需要我們對一些與執(zhí)行力緊密相關(guān)、平素似是而非的問題作出冷靜 的思考。 　　1 “想”和“干”哪個更重要 　　現(xiàn)實中有人主張“摸著石頭過河”、“干了再說”、“不對再改”，也有人主張“三思而行”，因為“方向往往大于努力”。應(yīng)該說這兩種觀點都有一定的道理。因為想與干這兩者本身就是一對緊密聯(lián)系、互為促動的統(tǒng)一體。要想成就事業(yè)，既要確定正確的方向，制訂盡可能詳盡的行動方案，也要不折不扣地貫徹執(zhí)行。但是若要在這兩者間分出優(yōu)先次序，筆者認(rèn)為從概率的角度著眼，想好比干好更重要。 　　目前管理界已經(jīng)普遍認(rèn)可，第一是要做正確的事，然后才需要正確地做事，再次是把事情做好。換言之，當(dāng)我們遇到執(zhí)行不力的問題時，首先應(yīng)該分析的是決策的有效性以及待執(zhí)行方案是否科學(xué)周密。一個常見的事實就是，不少企業(yè)的決策或待執(zhí)行方案中都缺少應(yīng)有的工作報告制度，而這也本應(yīng)是決策管理中的必備內(nèi)容。缺少了這一制度，上級部門就很可能會在其他事務(wù)的纏繞中失去對此事的關(guān)注，不能夠有效地督促下級貫徹，而下級部門也不會及時報告方案的進展情況，最終導(dǎo)致對上級意圖或政策的執(zhí)行大打折扣。 　　2 目標(biāo)管理和過程管理哪個更重要 　　對這一問題的解答，筆者認(rèn)為應(yīng)該運用權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論并結(jié)合企業(yè)的實際來分析。依照權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的觀點，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個人行為。某種領(lǐng)導(dǎo)方式在實際工作中是否有效主要取決于具體的情況和場合。企業(yè)員工素質(zhì)較高，自主性強，可以以目標(biāo)管理為主、過程管理為輔，即需要采用關(guān)心人員型領(lǐng)導(dǎo)方式；而如果企業(yè)員工素質(zhì)不夠整齊、自律意識較弱，則應(yīng)該以過程管理為主、輔以目標(biāo)管理，即要采用關(guān)心任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式。然而，近年來目標(biāo)管理以及成果導(dǎo)向的理念和做法卻濫觴于世，幾乎被絕大多數(shù)管理者奉為圭臬。這種過于極端的管理風(fēng)格不但導(dǎo)致執(zhí)行問題得不到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的重視，而且缺乏以過程管理為支撐的結(jié)果考核也會帶來很多新的問題，如良好的績效有可能是得益于良好的外部環(huán)境而不是出于被考核者的自身努力，更有甚者會驅(qū)動被考核者編造或虛報信息，更何況目前很多企業(yè)的績效考核體系自身都存在著不少的問題，不利于全面客觀公正地引導(dǎo)和評價被考核者的思想和行為。結(jié)合我國電信企業(yè)基礎(chǔ)管理整體水平仍然有待提高的現(xiàn)實，筆者認(rèn)為應(yīng)糾正企業(yè)管理中過于流行的結(jié)果導(dǎo)向的管理方式，轉(zhuǎn)為實行以目標(biāo)管理和過程管理兼顧的方法。換言之，既要問取得了什么成果，同時也要問成果如何取得，如此方能使執(zhí)行者既關(guān)注最終的目標(biāo)，也關(guān)注執(zhí)行的具體實踐。 　　3 流程管理和過程管理有何區(qū)別 　　時下流程管理十分流行。流程是生產(chǎn)運營管理活動中各種執(zhí)行行為的有序連接，對于企業(yè)競爭力和執(zhí)行力的提升具有十分重要的意義。流程再造也是電信企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容。那么加強流程管理是否就等于是強化過程管理？ 　　 　　 　　筆者認(rèn)為，流程管理不等于是過程管理。過程管理包括流程管理，過程強調(diào)對問題的及時反饋和處理，通過控制過程來完成目標(biāo)。它是通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位，并通過監(jiān)控每個單位的工作關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷回顧、預(yù)測、調(diào)整，以保障最終目標(biāo)的完成。過程管理不但包含有對嚴(yán)格執(zhí)行既定流程的要求，還涉及到臨時工作的動員、組織以及臨時流程的設(shè)計等。好的流程和流程意識是過程管理成功的關(guān)鍵。因為流程具有很強的規(guī)范性和一致性，能夠解決例行問題，而過程管理還須即時對例外問題作出反應(yīng)，或者估計到意外事件的預(yù)案處理，否則，就會因權(quán)限所限，使任務(wù)難以推行下去。討論這一問題的用意在于指出，企業(yè)在實施提升執(zhí)行力計劃時，不能盲目地以加強流程管理取代加強過程管理。因為優(yōu)化和實施流程只是有效執(zhí)行中的一環(huán)，而非全部過程。 　　4 統(tǒng)一執(zhí)行與因地制宜如何協(xié) 　　企業(yè)執(zhí)行問題的產(chǎn)生，也有觀點把其歸結(jié)為要因地制宜、具體情況具體處理。這話從邏輯上說沒有一點錯，但真正的問題在于是否做到了“形散”與“神似”的統(tǒng)一。不少基層企業(yè)或部門在本位主義思想的作用下，不切實準(zhǔn)確地領(lǐng)會上級的戰(zhàn)略或意圖，打著“實事求是”的幌子，自行其是，“令不行禁不止”，實為執(zhí)行問題中最為嚴(yán)重的方面。說其嚴(yán)重，一是因為不認(rèn)真貫徹上級政策或文件的精神，必將給整個組織的運轉(zhuǎn)一致性與協(xié)調(diào)性帶來危害；二是因為這種不執(zhí)行還很容易被暫時認(rèn)可，使其謬行流傳，帶壞更大范圍內(nèi)的風(fēng)氣；三是因為這種行為的危害具有滯后性，一旦其后果累積爆發(fā)，往往很難收拾。有鑒于此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須在原則性規(guī)則與工作和非原則性規(guī)則與工作之間劃清界限，明確企業(yè)內(nèi)的“規(guī)定動作”與“自選動作”，凡是“規(guī)定動作”，企業(yè)上下必須一絲不茍地履行，如有特殊情況，也必須在把握得準(zhǔn)或報請上級同意的前提下進行與政策精神不相違背的靈活變通。只有這樣，才能協(xié)調(diào)好統(tǒng)一執(zhí)行與因地制宜兩者間的關(guān)系。 　　在以上問題上澄清了認(rèn)識，不但有利于企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者更好地反思其不當(dāng)?shù)男闹悄Ｊ?，找到?zhí)行問題的深層次原因，而且也有利于企業(yè)更好地提出相應(yīng)的改進建議。