案例 　　有一次，摩托羅拉的副總（外籍人士）帶領客戶去參觀他們的廠房。這位副總走到一個男作業(yè)員旁邊，看到那個男作業(yè)員正在粘焊管線。這位副總說：“good boy！”。那位男作 業(yè)員笑了一笑。后來這位副總走到負責屏管的部門，走近一位正在用放大鏡看管線女作業(yè)員旁邊，說了另外一句話：“nice girl！”那個女孩笑了笑。也許許多人會覺得這是不經(jīng)心的兩句話，而對那兩位作業(yè)人員，則是莫大的鼓勵，同時對于摩托羅拉的副總來說，這是關系到提升員工士氣的問題。 　　點評：要提高員工的執(zhí)行力，必須要提高員工的士氣。 　　 　　自檢： 　　您能列舉幾個特別能夠提升您的團隊的士氣的細節(jié)問題嗎？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　______________________________________________________________________________ 　　2 培養(yǎng)企業(yè)“執(zhí)行文化” 　　 　　案例 　　一曲“敖包相會”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠揚。去過內(nèi)蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。 　　然而經(jīng)過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。 　　聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發(fā)揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。 　　點評：敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產(chǎn)生執(zhí)行力。  　　企業(yè)的執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強大的監(jiān)督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終使團隊形成一種注重現(xiàn)實、目標明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執(zhí)行文化。 　　3 重視執(zhí)行中的創(chuàng)造性 　　創(chuàng)新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達的不竭動力。創(chuàng)新也是實現(xiàn)企業(yè)改革發(fā)展的不竭動力。一個企業(yè)乃至一個民族，總是在競爭的環(huán)境中生存和發(fā)展的。有沒有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，能不能創(chuàng)造性地開展工作，是對每一個員工特別是管理者最重要的要求之一。 　　要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創(chuàng)新意識。今天的執(zhí)行力決不應該是簡單地“保質(zhì)保量”，而應是“創(chuàng)造性完成”。執(zhí)行中的創(chuàng)造性就是在執(zhí)行任務過程中進行方式方法創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、措施創(chuàng)新，以完美的執(zhí)行力，安全、高速、優(yōu)質(zhì)地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在執(zhí)行中，領導更多的是出一個思路，確定一個目標，規(guī)定一個時間期限，提出一期望的結果，這就需要執(zhí)行者須有能力去策劃整個操作過程，并且其結果往往大于領導的預期。韓國三星對此也有自己的看法：上司是永遠不可能把執(zhí)行力的細節(jié)全部講清楚，最不受上司歡迎的是那種沒有創(chuàng)造性和不能自己做判斷的員工。 　　案例 　　以日產(chǎn)為例，日產(chǎn)因為巨額虧損，故于1999年9月將36.8%股權賣給法國最大汽車廠雷諾，雷諾派遣法國人（巴西籍）卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)擔任執(zhí)行長，戈恩即于當年年底展開“日產(chǎn)復興計劃”（NRP,Nissan RevivalPlan），后又于2002年推動“日產(chǎn)180”三年計劃。 　　結果日產(chǎn)2003年度上半期結算的營業(yè)利益，比去年同期增加15.2%，達到4011億日元，并連續(xù)7期更新過去的最高利益，營業(yè)收入利益率達11.3%，創(chuàng)下全球汽車業(yè)最高紀錄。故有許多人驚奇地問戈恩：“為什么日產(chǎn)改革能夠成功？”戈恩說：“答案就在公司里！”理由是什么？因為日產(chǎn)的改革是靠原來員工的創(chuàng)造力，去執(zhí)行戈恩所定下的愿景。 　　他們從“創(chuàng)造力”促進“執(zhí)行力”以達到最佳結果。做到： 　　第一，放棄既成的概念，傾聽員工的心聲。 　　第二，決定優(yōu)先級，一旦決定不朝令夕改。 　　第三，徹底執(zhí)行，并橫跨部門的機能，設計、制造、營銷等不同部門的人齊聚一堂，一個問題從不同的角度來探討，即從“部分最適”做到“全部最適”。 　　點評：所以企業(yè)如何能適應時時刻刻變化的環(huán)境？唯有倚靠員工們發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，不斷去思考如何使顧客更加滿意，如何能使事情做得更好，然后就能夠定下最可行的行動方案，進而發(fā)揮出執(zhí)行力。