雖然有人說中小企業(yè)的老板要懂得做事、大企業(yè)的最高主管最重要的工作是懂得用人，但是如果中小企業(yè)的老板不懂得用人也不可能成為大企業(yè)，大企業(yè)的最高主管不能讓人才產(chǎn)生組織力量，也不可能永遠是大企業(yè)。通常，大公司的人才一般是公司一手培訓起來的，完全接受了本企業(yè)的理念、價值觀；而中小企業(yè)流動性比較大，其人才可能是從各個渠道過來的，所以會帶著自身的或者他以前的一些背景過來，對企業(yè)的認同可能也沒有大公司那么大。中小型企業(yè)可能沒有時間和資源去做一整套的人力資源的政策、梯隊計劃，他們也無法派那個有潛力的經(jīng)理去參加那些外部的培訓課程，比如說贊助他們上哈佛商學院。因此，中小企業(yè)在用人方面常采用四步法：問題評估特別需要指出的是，用人的程序必須始于對企業(yè)現(xiàn)有問題的評估和老板對公司未來的計劃。如果老板滿足于企業(yè)的現(xiàn)狀，并且自己也沒打算讓位于職業(yè)經(jīng)理人，那么也許就不需要下面的一切了。另一方面，如果企業(yè)要壯大，或現(xiàn)在的問題得不到控制了，那么管理人員的發(fā)展就變成了關鍵。通常當一個企業(yè)在經(jīng)歷二次創(chuàng)業(yè)，也就是從家族式企業(yè)轉變到大規(guī)?；l(fā)展時，過去的那一套管理就不再有效了。如過去贏利的一些定單現(xiàn)在看是浪費工時和成本的，原來那些手寫的不正式的定單處理程序也影響了現(xiàn)在的大規(guī)模的定單處理速度。財務方面：①看主要的財務比率怎么樣，如生產(chǎn)成本和銷售的比率；②看你的利潤是在增加還是在降低；③看固定花費和銷售的百分比是增加了還是降低了。組織方面(一個一個部門分析)：銷售部門定單在不斷增加嗎？生產(chǎn)部門存貨問題需要注意嗎?財務部門是否及時提供你需要的報告，月報年報及時嗎?人事部門有完整的招聘、培訓系統(tǒng)嗎?有效嗎？關鍵在于，老板要一邊分析企業(yè)的問題一邊問：我需要職業(yè)經(jīng)理人替我管理嗎?管理審計和評估(1)管理人才的選拔和發(fā)展在中小型企業(yè)中非常重要，因為第一步分析出來的各種問題往往是企業(yè)中缺乏管理人才所致。用同樣的管理方法管理一個50萬元資產(chǎn)和500萬元資產(chǎn)的公司顯然是不行的。因此缺乏管理人才是很多小企業(yè)無法做大的原因。(2)用步驟當中發(fā)現(xiàn)的問題作為一個起點來評估那些幫助你經(jīng)營公司的人?？梢詮囊韵聨讉€能力方面開始評估：計劃性，組織性，人員管理，領導力，控制能力。(3)管理審計和評估要問的問題■在各自的職責范圍內(nèi)，他們能否建立一些計劃、政策和程序使工作更有效■他們的手下是否都有崗位說明書并理解各自的職責范圍■他們是否選擇了能干的員工，是否員工都經(jīng)歷過入職培訓和在職培訓■他們部門的薪酬是否公正?■就領導力而言，他們部門的士氣是否讓人滿意?員工是否滿意他們正在從事的工作?■部門與員工之間的關系是否讓人滿意?■就控制力而言，是否每個員工都能交上你所需要的報告，提供你所需要的信息?分析發(fā)展需要你要決定在上一步中發(fā)現(xiàn)的問題是否要通過管理的課程來修正。如果這個人沒有發(fā)展?jié)摿α?，那么你就沒任何必要再發(fā)展他了。另一個極端是，步驟二出現(xiàn)的問題可能只是由于缺乏知識，例如讓你的會計去參加有關會計的課程就能解決問題。另一個問題必須要問的是你作為一個企業(yè)老板自身是否也需要充電，還是完全退出領導層?確定替換需求分析的結果可能得出你需要招聘新的管理人才。這時你需要事先確定所招職位的知識、技能、性格和經(jīng)驗，然后用這個職位的要求去套你要招的人。