戰(zhàn)略方案體現(xiàn)了經(jīng)營管理的構(gòu)成要素，這些要素通過多次篩選，可以幫助企業(yè)建立匹配的經(jīng)營戰(zhàn)略。這種制定戰(zhàn)略的方法與觀察“萬花筒”具有相似之處。筆者（佟天佑）做為顧問提煉出企業(yè)戰(zhàn)略與管理四大思考，將逐步清晰2013年怎樣將企業(yè)資源投入到實現(xiàn)企業(yè)愿景的可能。思考一：戰(zhàn)略統(tǒng)籌
制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和形成企業(yè)遠景，解讀為：運用戰(zhàn)略思維的檢討，策劃和評估多個經(jīng)營方案是很重要的。這些方案是通過分析企業(yè)的特性是如何演變成競爭優(yōu)勢而得出的結(jié)果。
“萬花筒”使用的一套固定不變的要素，每次旋轉(zhuǎn)鏡頭時，這些要素就會重新組合，產(chǎn)生不同的畫面。一旦明確了各種戰(zhàn)略方案你最好從不同的角度去分析它們。也就是說，從不同的角度去觀察你的企業(yè)和企業(yè)可以利用的機遇。通過組合那些可以從多個方面促進企業(yè)良性發(fā)展的戰(zhàn)略方案，就形成了經(jīng)營戰(zhàn)略，并根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略形成遠景。這是可以預見的圖畫，一個激勵性的行動綱要，它概括了其戰(zhàn)略決策和企業(yè)經(jīng)營的核心目標，它促使了企業(yè)中的每一個人將注意力集中在優(yōu)先發(fā)展的項目和企業(yè)的發(fā)展方向上。
思考二：核心問題
根據(jù)遠景（不是虛擬的，而是和戰(zhàn)略規(guī)劃緊密聯(lián)系的，或可與平衡計分卡組合），對當前，就是要確定最優(yōu)先研發(fā)的產(chǎn)品或是服務，解讀為：如何能夠利用經(jīng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)將注意力集中于市場。最好的方式是檢討過往的銷售業(yè)績和產(chǎn)品數(shù)據(jù)，確定目前的主要客戶、產(chǎn)品和服務中位居前（一定比例2/8或3/7）的名單，這部分最能推動你實現(xiàn)愿景。這一過程可以清晰知道企業(yè)目標市場的份額，把（筆者對客戶資源的四類劃分）主要客戶、提升客戶、潛在客戶和對手客戶中；尋找到現(xiàn)階段或是分步驟的突破口，將如何集中資源投入在哪一部分市場上？應該提供怎樣的服務或商品（包括研發(fā)的新產(chǎn)品）？
企業(yè)使命就是對“是在做什么？”的確認，如何面對目標市場的客戶，從拓展、維護與服務的組成中，優(yōu)勢還有什么？以及怎樣運用與競爭者不同的方法（差異的或是新穎的）來提供這些服務。
思考三：評估當前
企業(yè)所處的位置和設立適合目標，解讀為：運用“優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅”四要素（即SWOT）這一評估方法來評價企業(yè)。進而在實施戰(zhàn)略、鞏固和擴大目標市場和實施愿景過程中必須具有的整合思維（木桶+漏斗=平衡）。
需要針對當前急需解決的問題做出決策，其平衡的意義就在于瞄準目標市場，策劃以保證企業(yè)能維持現(xiàn)有優(yōu)勢的基礎上，應積極彌補運營過程中的劣勢，以免不利于企業(yè)實現(xiàn)愿景和完成使命。
思考四：系統(tǒng)配置
通過具體的可衡量的與實現(xiàn)的效果，解讀為：以一個會計周期衡量來企業(yè)的行動成果。但在操作上往往匹配于市場的旺淡期，來作出經(jīng)營決策過程中的“現(xiàn)實檢驗”。
應明確期望實現(xiàn)什么？估算實現(xiàn)每個目標所需要的投入成本，設定符合實際的進度計劃內(nèi)和時間表，適當?shù)胤峙滟Y源；將愿景變成現(xiàn)實的過程中每部門和分解到個人應承擔的責任。
通過提煉以結(jié)果為導向的目標管理模式，結(jié)果就是確定誰在什么時間內(nèi)做什么事情，并且運營系統(tǒng)內(nèi)的每個承接點（職能部門和主要責任人）都在可預期和控制之中。要注重定期檢驗（階段性高層會議的根本）目的，正是在于預期→過程→結(jié)果的達成度，策略上要把握企業(yè)五大資源（人、財、物、信息、時間）的匹配運用和適時的調(diào)節(jié)。
吹盡黃沙便是金。誰能夠做到任憑風浪又能夠穩(wěn)坐漁船，并在行業(yè)市場復蘇中率先跑出馬位。這需要決策者的能耐和膽識，但更重要的是能夠形成一個戰(zhàn)略平衡型運營指揮系統(tǒng)，從戰(zhàn)略、策略到策動的鏈接與運作上，做到柔刃有余。因此，筆者（佟天佑）認為：企業(yè)戰(zhàn)略與管理四大思考的形成和合力作用，將成為2013年企業(yè)決策當前與制勝未來的著力點。（若轉(zhuǎn)載請務必注明原創(chuàng)者）
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