陷入尷尬境地

卓創(chuàng)傳播公司雖然在行業(yè)外默默無聞，但卻是一家興旺的市場推廣服務(wù)公司。其主要業(yè)務(wù)包括創(chuàng)造市場推廣構(gòu)思及舉辦活動(dòng)，以推廣其客戶的產(chǎn)品和服務(wù)。公司現(xiàn)正處于一個(gè)發(fā)展的重要階段，經(jīng)過幾年持續(xù)穩(wěn)定的盈利，開始一系列主導(dǎo)行動(dòng)，勢將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，卓創(chuàng)普遍被顧客市場視為擁有業(yè)界最佳的創(chuàng)新思維。然而所有穩(wěn)操勝券的市場推廣活動(dòng)都是耗資龐大的。高級(jí)管理層清楚地知道一個(gè)事實(shí)：從供應(yīng)商那里可以得到減低成本，創(chuàng)新思維和技術(shù)也來自于供應(yīng)商。

這是卓創(chuàng)公司亞太區(qū)總部辦公室，僅僅這里每年采購花費(fèi)就達(dá)達(dá)1.5億美元，其中約84%為創(chuàng)造及制作廣告的費(fèi)用。卓創(chuàng)沒有采購部，但指定幾個(gè)員工負(fù)責(zé)采購作業(yè)。梁益濱參與采購已有許多年了，他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目之一是專業(yè)市場調(diào)查服務(wù)：由市場反饋數(shù)據(jù)，利用精密的計(jì)算技術(shù)，衡量傳媒廣告對市場的沖擊力，將調(diào)查結(jié)果提交廣告公司，讓他們了解其活動(dòng)的成效。由此，卓創(chuàng)可以管理所有供應(yīng)商的表現(xiàn)，及衡量自己的服務(wù)是否達(dá)到客戶預(yù)期的水平。

一直以來，市場調(diào)查服務(wù)的供應(yīng)情況非常糟糕，唯一調(diào)查服務(wù)供應(yīng)商叫羽幕公司，但總是問題不斷，他們似乎只享受著壟斷的地位，卻漠視服務(wù)的質(zhì)量。

直到志麗公司于四年前加入市場，情況才見改善。該公司當(dāng)時(shí)（現(xiàn)在仍是）以制造及保養(yǎng)便攜式計(jì)算機(jī)終端機(jī)（用作監(jiān)控制零售分銷店銷售情況）為核心業(yè)務(wù)。這家穩(wěn)健的公司開始多元化而進(jìn)入市場調(diào)查服務(wù)。志麗公司每年總營業(yè)收入達(dá)二億一千萬美元。

梁益濱對志麗公司甚感興趣，時(shí)刻留意著該公司的業(yè)務(wù)進(jìn)程，而且在他們的產(chǎn)品發(fā)展遇到困難時(shí)，偶爾也會(huì)施予援手。志麗的行政總裁也直接參與工作，與梁益濱建立了良好的關(guān)系，相同地，梁益濱也非常重視同志麗的行政總裁搞好私人關(guān)系，經(jīng)常在一起喝茶吃飯，這樣有助于供應(yīng)商關(guān)系管理。梁益濱覺得對該公司及其產(chǎn)品已十分了解，因而在首年運(yùn)作時(shí)，就將四成業(yè)務(wù)投進(jìn)去，以表信賴。羽幕為此極為不滿，然而梁益濱興高采烈地認(rèn)為他終于可以給羽幕一個(gè)教訓(xùn)。卓創(chuàng)成為志麗首批和最大的顧客之一，每年的單子有二十四萬到二十八萬美元。參與其項(xiàng)目的同事們都認(rèn)為，他們的合作十分成功。志麗公司市場調(diào)查服務(wù)的年收入為每一千一百萬美元，擁有約七十位顧客。

有兩家公司看到志麗的成功，也躍躍欲試，擠進(jìn)這個(gè)市場，并常常接觸梁益濱，承諾以低價(jià)提供服務(wù)，梁益濱偶爾將一些不重要項(xiàng)目交給他們。他此舉的謀略是，在維持價(jià)格的競爭性的同時(shí)，保持著與志麗和羽幕的合作關(guān)系主導(dǎo)地位。與志麗和羽幕的合作比率大概65%對35%左右，而跟另外兩家供應(yīng)商的關(guān)系就一直冷淡。在此期間，兩家供應(yīng)商一直尋求提高價(jià)格，然而經(jīng)過一番角力，最終大家都同意只作少量提高。

由于志麗過分?jǐn)U充業(yè)務(wù)，雖然服務(wù)水平仍優(yōu)于對手，亦日漸下降。梁益濱以為多一點(diǎn)的合同有助他們改善情況，然而結(jié)果適得其反。志麗不但不設(shè)法解決問題，反而開始處處逼人，硬要將價(jià)格大幅提高。不管他如何投訴，都沒有得到認(rèn)真處理，梁益濱感到很失望。原來合作關(guān)系很好的行政總裁退休了，接任的美國女行政總裁，在削減成本方面，則以強(qiáng)硬態(tài)度見稱。梁益濱曾約見她，但她只派一位初級(jí)營業(yè)代表到訪，說女行政總裁特別忙，正在開展『流程再造工程』，希望復(fù)蘇志麗公司日漸衰弱的獲利能力。

最近是壞消息接二連三！首先，那兩家被梁益濱冷落的玩家已決定退出業(yè)界，理由是這個(gè)市場并不具有吸引力。而傳聞是志麗和羽幕公司合伙將這兩家擠出市場，這兩家公司指控他們串謀劃分顧客市場。梁益濱倒吸一口涼氣，過去那些“最低投標(biāo)”的價(jià)格，有多大競爭力？從前所付出的一切費(fèi)用，可能比實(shí)際需要還多，他為此感到煩躁；然而當(dāng)他看到下一則商業(yè)周刊上的新聞時(shí)，差點(diǎn)讓他背過氣去：志麗的『流程再造工程』提出建議，公司將聚焦于核心業(yè)務(wù)，舍棄邊緣業(yè)務(wù)，市場調(diào)查已經(jīng)找到新買家：羽幕公司。

這樣，梁益濱回到四年前的光境，如此重要的服務(wù)，不久的將來只有一家供應(yīng)商…

現(xiàn)在正值仲夏時(shí)分，外面即酷熱又潮濕，里面跟外面差不多，空調(diào)也在湊熱鬧，轟隆隆作響，就是不制冷。他想去把這篇志麗的『流程再造工程』復(fù)印一下，交給管理層，可復(fù)印件也和梁益濱過不去，卡著紙不出來。自從他們年初將設(shè)備管理外包以后，情況就今非昔比。也許是誤選了承包商。

討論：

1.  造成最終這種局面的原因是什么？

2.  從采購戰(zhàn)略角度分析卓創(chuàng)公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系。

點(diǎn)評(píng)：

簡單地看，就是供應(yīng)商選擇上的錯(cuò)誤，一個(gè)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)太大，多找一個(gè)，但兩個(gè)供應(yīng)商最終走到了一起，還是有風(fēng)險(xiǎn)。用事后諸葛亮的觀點(diǎn)分析，減少風(fēng)險(xiǎn)的辦法是扶植后來的兩個(gè)供應(yīng)商，則不會(huì)出現(xiàn)最后的結(jié)局。因而有些企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，要求所有的物料/服務(wù)都需要3個(gè)以上的供應(yīng)商。但這并不完全是整個(gè)事件的實(shí)質(zhì)。

采購的戰(zhàn)略是供應(yīng)商管理的重要一環(huán)，卓創(chuàng)傳播公司在戰(zhàn)術(shù)和策略是運(yùn)用的非常出色，但案例中幾乎沒有涉及到采購與供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略采購的任務(wù)之一是聚焦于創(chuàng)造和影響供應(yīng)市場。具有強(qiáng)大實(shí)力的采購方可以創(chuàng)造供應(yīng)市場；而不具有實(shí)力的采購方則去盡力影響供應(yīng)市場。在這個(gè)案例中，卓創(chuàng)公司是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，而且其所在的領(lǐng)域也非常狹窄和封閉，完全有能力、有可能去創(chuàng)造供應(yīng)商市場。

這里可以做一個(gè)物料/服務(wù)的“供應(yīng)定位”分析。卓創(chuàng)傳播公司僅僅總部辦公室這里每年采購花費(fèi)就達(dá)到了1.5億美元，而“市場調(diào)查服務(wù)”這個(gè)項(xiàng)目的年采購額只有二十四萬到二十八萬美元，是一個(gè)小的不能再小的數(shù)額了。公司要降低成本沒有錯(cuò)，但這個(gè)項(xiàng)目不應(yīng)該是降成本的主要來源，在市場上能提供“市場調(diào)查服務(wù)”這個(gè)產(chǎn)品的供應(yīng)商非常少，客戶的需求量也不大。采購量小，貨源少，風(fēng)險(xiǎn)大，這是一個(gè)典型的“戰(zhàn)略安全型”原料。針對這種項(xiàng)目的策略是：為保障供應(yīng)，而產(chǎn)生可能高水平的庫存或長期的合同；敏銳的脆弱性分析和管理；風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的質(zhì)量和執(zhí)行，特定的關(guān)系管理計(jì)劃及內(nèi)部的緊密合作，以保障當(dāng)急需時(shí)我們能夠立刻得到。

同時(shí)，我們還可以進(jìn)行一個(gè)物料/服務(wù)的“供應(yīng)商偏好”分析。對于志麗公司來說，整個(gè)公司每年總營業(yè)收入達(dá)二億一千萬美元，而“市場調(diào)查服務(wù)”的年收入為每一千一百萬美元，擁有約七十位顧客，只能占到二十分之一多一些。再看志麗公司的主營業(yè)務(wù)是：“制造及保養(yǎng)便攜式計(jì)算機(jī)終端機(jī)（用作監(jiān)控制零售分銷店銷售情況）”。和“市場調(diào)查服務(wù)”沒有太大的關(guān)聯(lián)?？吹贸鰜?，這是一個(gè)“戰(zhàn)術(shù)獲取”產(chǎn)品。供應(yīng)商的面對的情況顯然是：很少的利潤生成；用戶比較難服務(wù)，服務(wù)費(fèi)用比較高；用戶可能不是很吸引人。而供應(yīng)商的行為表現(xiàn)為：很差的服務(wù)，供應(yīng)商沒有興趣改正。對于這一類型的產(chǎn)品，供應(yīng)商的總體目標(biāo)是：“不用太關(guān)注”，或者從市場中撤出。

卓創(chuàng)傳播公司所遭遇的是，在“供應(yīng)定位”與“供應(yīng)商偏好”的16種組合中相對于采購方來說，最糟糕的情況之一就是采購方是“戰(zhàn)略安全”原料，而對于供應(yīng)商則是“戰(zhàn)術(shù)獲取”產(chǎn)品。采購方唯恐得不到貨，而供應(yīng)商則是隨時(shí)、隨便就有可能丟棄的產(chǎn)品。

如果分析清楚了卓創(chuàng)傳播公司面對的形勢，梁益濱在四年來應(yīng)該所采取的策略不言自明了，那兩個(gè)小供應(yīng)商的進(jìn)入，是卓創(chuàng)傳播公司的救命稻草，可是梁益濱棄之不理。這是一個(gè)非常小的市場，像卓創(chuàng)傳播公司這樣有實(shí)力的企業(yè)不去扶植，他們在別的地方是無法生存的，而它們消亡了就是采購方的危機(jī)。

卓創(chuàng)：

總采購額：1.5億美元 

輔助采購成本：1.5億×（1-84%）≈2400萬

市場調(diào)查總采購額：24萬÷55%≈44萬

總市場調(diào)查額占總采購額比例：44萬÷2400萬≈2%。瓶頸物品區(qū)域？

供貨商羽幕占市場調(diào)查總采購額比例：35% 剩余兩家供貨商占額比：10%

供貨商志麗占輔助采購成本比例：24萬÷2400萬≈1%

志麗：

總營業(yè)額：2.1億美元

調(diào)查服務(wù)收入：1100萬美元

調(diào)查服務(wù)占總營業(yè)額比例：1100萬÷2.1億≈5%

70家客戶在志麗的平均采購額：1100萬÷70≈15.7萬 平均比例：15.7÷1100萬≈1.4%

客戶卓創(chuàng)占調(diào)查服務(wù)項(xiàng)比例：24萬÷1100萬≈2%

梁益濱關(guān)注到了維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系的重要性，個(gè)人關(guān)系的建立固然重要，我們支持采購與供應(yīng)商高層建立起良好的個(gè)人友誼。但不能將供應(yīng)商關(guān)系管理完全等同于請客吃飯。從戰(zhàn)略上去運(yùn)作、管理供應(yīng)商市場是更高一個(gè)層面的供應(yīng)商關(guān)系管理。

志麗公司是以制造及保養(yǎng)便攜式計(jì)算機(jī)終端機(jī)（用作監(jiān)控制零售分銷店銷售情況）為核心業(yè)務(wù)，那么與卓創(chuàng)傳播公司是否有交集可以發(fā)展更多的合作機(jī)會(huì)呢？這樣就把供應(yīng)商偏好從“戰(zhàn)術(shù)獲取”象限拉出來。

在點(diǎn)評(píng)的開始，我們談到有些企業(yè)要求為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，要求所有的物料/服務(wù)都需要三個(gè)以上的供應(yīng)商。這是一種粗獷式管理，對于這一類產(chǎn)品及供應(yīng)商，采購方要做的工作是“創(chuàng)造和影響供應(yīng)市場”：營造更強(qiáng)的競爭氛圍。吸引更多的供應(yīng)商進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。

再有，梁益濱應(yīng)該警覺到志麗公司與羽幕公司會(huì)聯(lián)手合作瓜分客戶市場的，這是這個(gè)市場形態(tài)所決定的，客戶少，市場狹窄封閉，就兩個(gè)強(qiáng)手，不是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，就是兄弟自相殘殺，何去何從，志麗公司與羽幕公司心中和明鏡似的，這個(gè)市場孕育了寡頭。梁益濱應(yīng)該也有能力阻止供應(yīng)商的寡頭聯(lián)合，但他沒有這么去做。

可以看出，卓創(chuàng)傳播公司的供應(yīng)商選擇和管理還存在著其它的諸多問題，例如，空調(diào)和復(fù)印機(jī)的問題。梁益濱有些力不從心。

卓創(chuàng)傳播公司的管理層從來都意識(shí)到供應(yīng)商管理的重要性，可以看出，卓創(chuàng)公司還認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商技術(shù)、創(chuàng)新及成本對自身發(fā)展的至關(guān)重要。但僅僅考慮價(jià)格因素是不夠的，采購需要有戰(zhàn)略去引導(dǎo)，而戰(zhàn)略的制定，實(shí)施都要求有組織的保障。面對如此重要的采購任務(wù)和供應(yīng)商管理的職責(zé)，僅僅依賴與指定個(gè)別員工去做采購是很難完成的，這一切不能完全歸罪于操作者的不當(dāng)，還還應(yīng)該從整個(gè)管理體系和組織結(jié)構(gòu)去反省。把所有采購的職能都交給一個(gè)人完成不僅僅存在風(fēng)險(xiǎn)，也勉為其難。采購應(yīng)該是、也有可能成為組織發(fā)展的核心競爭力。

最后，將圖中的供應(yīng)商定位分析四象限做一簡單介紹。利用采購份額分配對供應(yīng)商進(jìn)行控制是戰(zhàn)略采購活動(dòng)之一。從供應(yīng)商定位分析入手，劃分兩個(gè)維度：采購物料的復(fù)雜性/風(fēng)險(xiǎn)，及價(jià)值維度。以此，采購的物品可以分為四個(gè)象限：戰(zhàn)略安全，戰(zhàn)術(shù)收益，戰(zhàn)術(shù)獲取和戰(zhàn)略關(guān)鍵。

“戰(zhàn)略安全”象限：供應(yīng)商少，價(jià)值也低，需求量很少，自己再開發(fā)或?qū)ふ覄e的供應(yīng)商開發(fā)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于采購成本，而斷貨則會(huì)造成生產(chǎn)線停工或其他損失。

“戰(zhàn)術(shù)獲取”象限：產(chǎn)品價(jià)值很低，有很多供應(yīng)商有能力供應(yīng)商品，但搜索和比較供應(yīng)替代品的高昂成本通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這些物品本身的價(jià)值。一般情況下，這些物品的成本相對比較低，但需花費(fèi)大量的時(shí)間才能將獲得。

“戰(zhàn)術(shù)收益”象限：眾多供應(yīng)商，但產(chǎn)品價(jià)值也比較高。采購的影響力比較大，供應(yīng)商競爭激烈，采購的大多數(shù)降成本，降價(jià)格的活動(dòng)于這一領(lǐng)域都有顯著的收效。采購力量可以在這個(gè)領(lǐng)域得到充分的發(fā)揮。

“戰(zhàn)略關(guān)鍵”象限：供應(yīng)商少，或供應(yīng)商處于壟斷和支配地位，產(chǎn)品價(jià)值高，但采購力量相對弱勢。

四個(gè)象限的對策分別是：戰(zhàn)術(shù)獲?。鹤钚』砣?，組織上的高效率；戰(zhàn)略安全：確保供應(yīng)；戰(zhàn)略關(guān)鍵：整體資源和供應(yīng)鏈管理；戰(zhàn)術(shù)收益:以最低的價(jià)格為驅(qū)動(dòng)力。