供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)再造

弘大集團(tuán)是一家總部位于我國(guó)南方的家電生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品種類多達(dá)幾百種。公司共有幾千名員工服務(wù)于分布在華南、華東、西北、東北四個(gè)不同的生產(chǎn)場(chǎng)區(qū)和銷售公司、技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)。但是，面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)日益復(fù)雜的家電市場(chǎng)，該公司越來(lái)越感覺(jué)到家電市場(chǎng)的快速變化,特別是家電產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，家電產(chǎn)品的市場(chǎng)普及率越來(lái)越接近飽和狀態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，與此同時(shí)，客戶對(duì)家電產(chǎn)品個(gè)性化的需求越來(lái)越高。因此，如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈和快速變化的市場(chǎng)中運(yùn)用先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)就顯得尤為重要；特別是要通過(guò)提高對(duì)商品的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率來(lái)降低企業(yè)的庫(kù)存，減少交貨期的延誤，以保證大量的有價(jià)值的客戶。

弘大集團(tuán)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展歷程可以分為三個(gè)階段：10年前，成立采購(gòu)部，主要職能是采購(gòu)，沒(méi)有區(qū)分配套與采購(gòu)，對(duì)采購(gòu)價(jià)格不是非常敏感；7年前，成立資材部，開(kāi)始考慮降低成本，主要包括采購(gòu)降成本及技術(shù)降成本，同時(shí)將核價(jià)提高到一個(gè)較高的程度。逐步在行業(yè)取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)；4年前，成立供應(yīng)鏈管理部，開(kāi)始將物料分為集中采購(gòu)和分散采購(gòu)，供應(yīng)鏈主要負(fù)責(zé)集中采購(gòu)，工廠負(fù)責(zé)及時(shí)供應(yīng)的物料及拉式物料，人員分為配套與采購(gòu)。

集團(tuán)總經(jīng)理認(rèn)為目前整個(gè)供應(yīng)鏈管理存在一些問(wèn)題，在一次周例會(huì)上，供應(yīng)鏈管理部黃總提出：“目前公司部門人員間配合不夠，老員工存在固定思維，而新員工能力卻跟不上，互相缺乏主動(dòng)溝通，團(tuán)隊(duì)意識(shí)差，凝聚力不足，這些都是導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)問(wèn)題的因素?！?/span>

事業(yè)部王總提出，“生產(chǎn)方面、品質(zhì)管理、供應(yīng)商管理等各方面的都尋在異常問(wèn)題，引起‘失火’，現(xiàn)在部門人員基本都在充當(dāng)‘消防員’，大量的工作是在‘救火’，模塊負(fù)責(zé)人因?yàn)槭艿浇党杀?a target="_blank" style="color: black;" >壓力而忽視了對(duì)配套主管的管理。”

其它經(jīng)理們的意見(jiàn)就更多了：

“采購(gòu)職能與配套職能分離，引起大量的內(nèi)耗，工作方向不明，工作重點(diǎn)不清，浪費(fèi)了大量的時(shí)間與精力。”

“這幾年連續(xù)要求低成本高品質(zhì)，在加上管理方面存在問(wèn)題，對(duì)供應(yīng)商的利益管控根本不到位，供應(yīng)商的利益都得不到保障，處罰過(guò)多，直接打擊了供應(yīng)商的積極性，現(xiàn)在他們的合作意愿都比較低，這是個(gè)大問(wèn)題?！?/span>

“目前供應(yīng)商是很多，可是供應(yīng)的質(zhì)量不到位，無(wú)論是從經(jīng)營(yíng)規(guī)模還是資金實(shí)力各方面都不能滿足我們精益制造的需要，目前工廠生產(chǎn)運(yùn)作受物料影響比較嚴(yán)重。我認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行供應(yīng)商分析，整合供應(yīng)商，剔除那些小的、零散的、供應(yīng)量不多、供應(yīng)質(zhì)量不到位的供應(yīng)商，保留質(zhì)量高的或者是新挖掘高質(zhì)量的供應(yīng)商，保證供貨質(zhì)量?！?/span>

……

……

李總要求供應(yīng)鏈部門對(duì)來(lái)自公司內(nèi)部、供應(yīng)商、客戶等數(shù)據(jù)資料分析和調(diào)查研究，對(duì)弘大集團(tuán)供應(yīng)鏈進(jìn)行了全面的分析，部門拿出的分析的結(jié)論是：

1、人力資源及管理沉淀的不足與超大規(guī)模供應(yīng)鏈管理挑戰(zhàn)的矛盾：超大規(guī)模供應(yīng)鏈管理對(duì)人員的專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)有較高的要求；目前部門人員知識(shí)結(jié)構(gòu)較好，但經(jīng)驗(yàn)欠缺，專業(yè)度不夠；目前人員流動(dòng)率為26.47%，較高的人員流動(dòng)率必然導(dǎo)致管理沉淀的不足，而且工作交接缺乏管理，比較隨意；新員工的能力需要提高，老員工固定思維需要打破，部門人員間的融合度不夠，相互間缺乏主動(dòng)溝通，團(tuán)隊(duì)凝聚力不足。

2、疲于救火而系統(tǒng)管理的流失與應(yīng)賦予供應(yīng)鏈管理職能定位的矛盾：供應(yīng)鏈管理職能定位應(yīng)該為對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)規(guī)劃，優(yōu)化供應(yīng)布局，降低供應(yīng)鏈綜合成本，提高供應(yīng)鏈整體效率；生產(chǎn)、品質(zhì)、供應(yīng)商等各模塊負(fù)責(zé)人因?yàn)榻党杀?a target="_blank" style="color: black;" >壓力而忽視了對(duì)配套主管的管理；采購(gòu)職能與配套職能的分離引起大量的內(nèi)耗，工作方向不明，工作重點(diǎn)不清導(dǎo)致大量的時(shí)間與精力的浪費(fèi)；供應(yīng)鏈管理部需要在一個(gè)比較理想的環(huán)境下構(gòu)建精益供應(yīng)鏈。

3、供方合作意愿協(xié)同度的缺失與打造精益制造體系的挑戰(zhàn)的矛盾：供方協(xié)同度的初步調(diào)查為30.56%，僅有少量供應(yīng)商有可能滿足精益供應(yīng)鏈柔性的要求；以“豐田汽車”為標(biāo)桿的精益供應(yīng)鏈，需要供應(yīng)商在各方面與核心企業(yè)完全協(xié)調(diào)同步；由于連續(xù)低成本高品質(zhì)要求，供應(yīng)商的積極性受到打擊，合作意愿較低。

4、供方結(jié)構(gòu)臃腫及實(shí)力的低下與低成本高效率供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)的矛盾：從目前統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，供方數(shù)量過(guò)多但實(shí)力低下導(dǎo)致供應(yīng)核心資源無(wú)法真正得到保障；大多供方的管理還是處于初級(jí)的階段，工廠生產(chǎn)運(yùn)作受物料影響相對(duì)嚴(yán)重；關(guān)鍵原材料價(jià)格仍將在一個(gè)相對(duì)的高位徘徊，要求供應(yīng)鏈在高成本壓力中持續(xù)降低成本，以保證產(chǎn)品市場(chǎng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這將會(huì)繼續(xù)導(dǎo)致物料供應(yīng)進(jìn)一步不穩(wěn)定，增加物料準(zhǔn)時(shí)交貨的壓力，影響生產(chǎn)的高效運(yùn)作。

李總讀著這份報(bào)告，除了擔(dān)憂出現(xiàn)了這么多的問(wèn)題，但更多的是欣喜，能夠把問(wèn)題找出來(lái)，就能想辦法解決，他在沉思，似乎看到了公司未來(lái)發(fā)展的美好景象。

討論：

1.                   補(bǔ)充報(bào)告中對(duì)供應(yīng)鏈部門問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，

2.                   弘大企業(yè)下一步需要做的是什么？應(yīng)該從哪方面著手呢？

點(diǎn)評(píng)：

從案例的分析中，可以高興地看到，弘大企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始考慮公司的供應(yīng)鏈問(wèn)題了，這是一次問(wèn)題的揭露活動(dòng)，將供應(yīng)商的一些供貨、合作及質(zhì)量問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)了。

供應(yīng)鏈管理是一個(gè)全面的跨組織管理活動(dòng)，他不僅僅涉及到本企業(yè)的計(jì)劃采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售運(yùn)作，還涉及到分銷商的運(yùn)作模式及供應(yīng)商的計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售運(yùn)作模式。而在這個(gè)案例中所涉及的問(wèn)題，僅僅是供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)：采購(gòu)與供應(yīng)商管理。

弘大集團(tuán)在采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)的劃分上還略顯粗糙，對(duì)采購(gòu)與供應(yīng)商管理的職能沒(méi)有做出具體的分工，事實(shí)上，采購(gòu)的組織結(jié)構(gòu)是采購(gòu)戰(zhàn)略的一個(gè)落地過(guò)程，也是采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的保障，在案例中，揭露了人員能力的差距，除了培訓(xùn)之外，組織與職能的明確也是措施之一?！安少?gòu)職能與配套職能的分離引起大量的內(nèi)耗，工作方向不明，工作重點(diǎn)不清”都需要組織結(jié)構(gòu)的重新定義，將供應(yīng)鏈分為采購(gòu)職能與配套職能不能反映、也不能有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。

弘大的企業(yè)的高層管理者針對(duì)目前的問(wèn)題，應(yīng)該再次與供應(yīng)商管理部門重新回顧一下公司的采購(gòu)及供應(yīng)商管理戰(zhàn)略：弘大企業(yè)的采購(gòu)戰(zhàn)略是以低價(jià)為基礎(chǔ)；還是將供應(yīng)商視同合作伙伴，與供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商共同發(fā)展，一起成長(zhǎng)。在這個(gè)抉擇上，魚(yú)和熊掌不可兼得。事實(shí)上，這兩種模式成功的例子都不少見(jiàn)。

而如果采取第二種戰(zhàn)略，就是與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴共同發(fā)展，一起成長(zhǎng)的戰(zhàn)略，則需要弘大企業(yè)具備滿足一些條件的前提下，才可以付諸實(shí)施。

1.企業(yè)和供應(yīng)商的供貨壓力暫不是很大時(shí)，有機(jī)會(huì)對(duì)生產(chǎn)供應(yīng)流程進(jìn)行整合，如果每天的采購(gòu)疲于催貨及緊急訂單等，是難于再騰出手來(lái)，進(jìn)行供應(yīng)商整合活動(dòng)的。目前世界金融危機(jī)，需求疲軟，大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)訂單下滑，反而倒使企業(yè)有機(jī)會(huì)進(jìn)行類似的整合活動(dòng)。

2.要有充分競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商市場(chǎng)，供應(yīng)商要有參與的意愿。如果沒(méi)有足夠的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系之后，供應(yīng)商表現(xiàn)可能會(huì)下降，價(jià)格會(huì)提高。而企業(yè)則沒(méi)有能力、或是更換供應(yīng)商的成本也很高，反而造成供應(yīng)鏈的中斷。企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到唯一供應(yīng)商會(huì)產(chǎn)生的供貨中斷的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)一步地，供應(yīng)商也需要有與企業(yè)共同發(fā)展的愿景，同步增長(zhǎng)的戰(zhàn)略，才有可能結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。而競(jìng)爭(zhēng)則會(huì)使得更多的供應(yīng)商愿意與我們靠近。使企業(yè)有更多的選擇機(jī)會(huì)。

3.管理層的決心。供應(yīng)商及供應(yīng)鏈的整合需要對(duì)預(yù)測(cè)計(jì)劃、采購(gòu)模式、物流配送、供應(yīng)商選擇及培養(yǎng)發(fā)展，供應(yīng)商生產(chǎn)方式、工藝流程、組織結(jié)構(gòu)、成本構(gòu)成等進(jìn)行巨大的改革，如果設(shè)計(jì)不當(dāng)，或缺乏改革的決心，這項(xiàng)巨大工程流產(chǎn)的可能性并不是不存在的，許多失敗例子可以是信手拈來(lái)。更多的企業(yè)還在供應(yīng)鏈的道路起點(diǎn)旁邊觀望事態(tài)。

4.企業(yè)內(nèi)部應(yīng)具有強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈管理的隊(duì)伍。供應(yīng)鏈的整合，最終都需要落實(shí)到有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈和供應(yīng)商管理的員工肩上。這項(xiàng)工程對(duì)于參與人員的項(xiàng)目管理能力、溝通能力、談判能力、戰(zhàn)略策劃能力、跨企業(yè)組織協(xié)調(diào)能力，特別執(zhí)行能力都具有很高的要求，供應(yīng)鏈的整合的成敗將取決于項(xiàng)目成員的努力。

5.耐心和管理層信心，一個(gè)良好的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈不是一朝一夕建立起來(lái)的，就象一座大廈，它需要投入、需要時(shí)間，它不是速效救心丸，不可能立竿見(jiàn)影，它考驗(yàn)著企業(yè)管理者的耐心、決心和信心，它不僅僅需要供應(yīng)鏈管理員工的努力，還需要有管理層的參與和協(xié)調(diào)。面臨市場(chǎng)的壓力，是先磨刀，還是先砍柴，磨刀不可能不誤砍柴工。你的刀磨亮之時(shí)，柴已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手砍光了。

實(shí)際上，并不是低成本的戰(zhàn)略不可取。堅(jiān)定地執(zhí)行供應(yīng)商的低成本供貨也需要有連貫一致的戰(zhàn)略作支撐，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)給我們的企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)并不豐厚，因而我們不能希望供應(yīng)商有更高的利潤(rùn)訴求。在這個(gè)低成本政策下，需要戰(zhàn)斗在采購(gòu)與供應(yīng)商管理第一線的員工承擔(dān)更大的壓力，更加努力地工作，為公司節(jié)約每一分錢，為降低每一項(xiàng)不必要的成本不懈努力，要求企業(yè)的采購(gòu)人員更強(qiáng)勢(shì)、更富有戰(zhàn)斗力。而對(duì)于達(dá)不到要求的供應(yīng)商毫不猶豫地剔除、更換，絕不能心慈手軟。以保證公司供應(yīng)庫(kù)的活力，這些活動(dòng)會(huì)給公司帶來(lái)快速的回報(bào)。我們看到，沃爾瑪、家樂(lè)福的供應(yīng)商沒(méi)有不在訴苦的，但他們一邊在不停地抱怨，但還是不停地向他們供貨。低價(jià)、再低價(jià)是他們的政策，但還是維持了大批的供應(yīng)商。

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)分析，決定組織的采購(gòu)和供應(yīng)商戰(zhàn)略，并堅(jiān)決貫徹落實(shí)。低成本戰(zhàn)略并不是一個(gè)錯(cuò)誤的選擇；與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴，以降低整體成本更需要企業(yè)有計(jì)劃，有能力，并需要長(zhǎng)期的努力。重要地，公司管理層需要高瞻遠(yuǎn)矚，審視自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，根據(jù)自己的市場(chǎng)戰(zhàn)略，選擇制定采購(gòu)和供應(yīng)商管理戰(zhàn)略，并堅(jiān)定地貫徹下去。讓基層的一線員工理解并付諸于實(shí)踐。