一、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)施的三大注意事項(xiàng)

1、系統(tǒng)化
①聘請(qǐng)咨詢顧問：經(jīng)驗(yàn)豐富、能夠提供關(guān)鍵性幫助、具有平衡計(jì)分卡的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
②公司內(nèi)部執(zhí)行。

2、時(shí)間性
①時(shí)間的長(zhǎng)短必須根據(jù)項(xiàng)目的范圍以及企業(yè)的具體情況，所允許的時(shí)間和人力資源的投入而決定。公司規(guī)模和相關(guān)組織層次結(jié)構(gòu)不同，實(shí)施時(shí)間的長(zhǎng)短也不同。
②初次實(shí)施過程大約需要3～6個(gè)月的時(shí)間。該過程主要包括公司戰(zhàn)略的確定、公司層面計(jì)分卡的設(shè)定以及各層次的分解。如果加上平衡計(jì)分卡與能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬的鏈接以及平衡計(jì)分卡軟件系統(tǒng)的實(shí)施，所需時(shí)間可能更長(zhǎng)一些。
③平衡計(jì)分卡系統(tǒng)建立后的維護(hù)。企業(yè)進(jìn)行每月的業(yè)績(jī)跟蹤，并根據(jù)市場(chǎng)、業(yè)務(wù)或企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生的變化，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)或行動(dòng)方案的調(diào)整。此外，平衡計(jì)分卡每年需要更新一次。

3、項(xiàng)目啟動(dòng)
為了確保項(xiàng)目的成功實(shí)施，應(yīng)首先組成公司高層促進(jìn)委員會(huì)，由企業(yè)總經(jīng)理或利潤(rùn)中心的領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任項(xiàng)目倡導(dǎo)人，分析和制訂公司戰(zhàn)略，審批公司和部門的平衡計(jì)分卡目標(biāo)。然后成立項(xiàng)目小組，由人力資源經(jīng)理或?qū)T擔(dān)任項(xiàng)目組組長(zhǎng)，協(xié)調(diào)實(shí)施工作，跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展。小組成員一般是來自人力資源部門，IT部門和其他幾個(gè)主要部門的代表。

二、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)施的七個(gè)階段

1、戰(zhàn)略分析
要制定清晰的公司戰(zhàn)略，公司高層促進(jìn)委員會(huì)及項(xiàng)目小組首先需要全面分析所有的內(nèi)外部因素，尤其要對(duì)以下三個(gè)方面進(jìn)行分析、討論并達(dá)成共識(shí)：
①企業(yè)生命周期：成長(zhǎng)期、成熟期、夕陽(yáng)期。
②SWOT分析：Strength(優(yōu)勢(shì))、Weakness(劣勢(shì))、Opportunity(機(jī)會(huì))和Threat(威脅)。
③目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位。

2、戰(zhàn)略形成
通過上述分析，公司高層促進(jìn)委員會(huì)及項(xiàng)目小組就可以明晰或制訂公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略形成的過程中，公司高層促進(jìn)委員會(huì)及項(xiàng)目小組需要解決以下三個(gè)問題：
①對(duì)關(guān)鍵客戶和目標(biāo)市場(chǎng)制訂一個(gè)致勝的價(jià)值定位。
②選擇一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，讓自己的價(jià)值定位在特定市場(chǎng)上脫穎而出。
③考慮公司應(yīng)該在哪個(gè)領(lǐng)域勝人一籌，是產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)作優(yōu)異，還是客戶親密度？

3、公司目標(biāo)
戰(zhàn)略形成之后，項(xiàng)目小組面臨的任務(wù)就是將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為可衡量、可操作的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)。戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)的制訂，通常從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度展開。然后，項(xiàng)目小組還要繪制戰(zhàn)略圖，戰(zhàn)略圖應(yīng)反映出高級(jí)管理層對(duì)公司戰(zhàn)略要素中因果關(guān)系的假設(shè)。這樣，項(xiàng)目小組就可以根據(jù)戰(zhàn)略圖制訂具體的績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案，從而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、分解目標(biāo)
項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)把戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)到整個(gè)組織，并把戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解到下級(jí)單位，直至個(gè)人。在分解目標(biāo)的過程中，項(xiàng)目小組要注意以下幾個(gè)問題：
①致力于形成組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
②各分支或部門首先應(yīng)考慮公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到分支或部門的平衡計(jì)分卡，并把內(nèi)部客戶的需求包括在內(nèi)，以建立橫向聯(lián)系。
③崗位說明書的制訂要“從上到下”，如果“從下到上”則會(huì)阻礙戰(zhàn)略的執(zhí)行。

5、鏈接IT和人力資源系統(tǒng)
鏈接平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理、能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬，運(yùn)用IT系統(tǒng)及時(shí)跟蹤績(jī)效并做相應(yīng)調(diào)整。實(shí)施平衡計(jì)分卡系統(tǒng)時(shí)常常會(huì)遇到以下挑戰(zhàn)：
①有些考核數(shù)據(jù)難以收集。信息比較零散，缺乏一個(gè)能集中反映所有平衡計(jì)分卡信息的系統(tǒng)。
②人力資源部門人員從多個(gè)渠道收集信息，組織信息，向高層匯報(bào)。
③經(jīng)理們需要手工記錄員工的考評(píng)數(shù)據(jù)，缺少IT系統(tǒng)來記錄和整理信息。
④人力資源專員或經(jīng)理不得不手工計(jì)算績(jī)效分值和獎(jiǎng)金。
⑤平衡計(jì)分卡績(jī)效管理不但沒有幫助公司提高效率和業(yè)績(jī)，反而成為人力資源專員和經(jīng)理們的負(fù)擔(dān)。

6、鏈接流程改進(jìn)/再造  
鏈接平衡計(jì)分卡與重要業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)或改進(jìn)項(xiàng)目。一般地，要實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的目標(biāo)，大部分企業(yè)都需要重新設(shè)計(jì)或改進(jìn)主要業(yè)務(wù)流程，包括組建、培訓(xùn)和啟動(dòng)跨部門流程的改進(jìn)或再造小組。這里值得指出的兩點(diǎn)是：
①平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，應(yīng)注重對(duì)公司戰(zhàn)略最重要的流程。
②流程改進(jìn)/再造項(xiàng)目的兩個(gè)基本來源：公司和下屬單位平衡計(jì)分卡中流程角度的目標(biāo)；能從流程分析、改進(jìn)或重新設(shè)計(jì)中獲益的行動(dòng)方案。

7、匯報(bào)、分析和調(diào)整 
平衡計(jì)分卡的一個(gè)基本要點(diǎn)是：根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)做出調(diào)整，以確保戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。因此，公司應(yīng)定期匯報(bào)和分析績(jī)效成果，再調(diào)整戰(zhàn)略，并循環(huán)上述過程。平衡計(jì)分卡為高層管理者輕松地跟蹤和分析公司績(jī)效創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)架構(gòu)，如果輔以平衡計(jì)分卡軟件的支持，整個(gè)過程會(huì)更具有執(zhí)行力。

三、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)成功實(shí)施的六要素

1、高級(jí)管理層的承諾和支持
通過面對(duì)面的溝通，公司的中層管理者和員工可以親眼目睹高級(jí)管理層的決心，這將大大地提高員工的積極性。

2、管理層克服困難的決心
有些管理者擔(dān)心平衡計(jì)分卡過于復(fù)雜，不符合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況。但實(shí)際上公司的管理者每天都要處理財(cái)務(wù)、客戶、流程和人員的問題，而平衡計(jì)分卡則為完成這些職責(zé)提供了清晰的架構(gòu)及有效的方法。因此，要成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，公司的管理者必須克服畏難心理。另外，有的公司把平衡計(jì)分卡當(dāng)作一個(gè)人力資源項(xiàng)目來做，把重點(diǎn)僅僅放在崗位描述和績(jī)效評(píng)估上，結(jié)果實(shí)施效果不夠理想。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)工程。成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須找出公司戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡不一致的系統(tǒng)和流程并進(jìn)行糾正，如目前各級(jí)管理人員的浮動(dòng)薪酬體系、績(jī)效管理、崗位描述、人力資源政策和執(zhí)行情況等。

3、平衡計(jì)分卡方法消除職能壁壘
公司戰(zhàn)略執(zhí)行的一個(gè)主要障礙是不同職能部門之間的目標(biāo)不協(xié)調(diào)形成了“組織壁壘”，平衡計(jì)分卡能夠在觀念上消除組織壁壘，并改善組織的協(xié)調(diào)體系。另外，目標(biāo)和指標(biāo)的選擇對(duì)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡有著至關(guān)重要的影響。如果目標(biāo)或指標(biāo)選擇不當(dāng)，則很難成功地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，會(huì)局限在自己的職能范圍內(nèi)。

4、鏈接能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬
①把平衡計(jì)分卡與浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系對(duì)激勵(lì)戰(zhàn)略執(zhí)行和改進(jìn)績(jī)效非常重要。因?yàn)檫@可以激勵(lì)全體員工把重點(diǎn)放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和目標(biāo)值上，員工的積極性和工作重心不會(huì)受到很多常規(guī)條件和事件的影響。但如果平衡計(jì)分卡績(jī)效僅僅與薪酬相聯(lián)系，一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)就是，很多經(jīng)理和員工會(huì)僅僅注重他們的績(jī)效目標(biāo)，其行動(dòng)可能會(huì)違背公司的價(jià)值觀和文化。另外，他們還可能因?yàn)椴痪邆溥_(dá)成績(jī)效目標(biāo)的技巧或能力而采取有違公司文化的管理行為來達(dá)到他們的硬性目標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)成功實(shí)施的條件之一，就是將其與浮動(dòng)薪酬聯(lián)系起來，并且在設(shè)定浮動(dòng)薪酬時(shí)注重部門之間的合作關(guān)系。

②把平衡計(jì)分卡與能力發(fā)展相聯(lián)系對(duì)激勵(lì)戰(zhàn)略執(zhí)行和改進(jìn)績(jī)效也非常重要。因?yàn)槟芰λ刭|(zhì)的發(fā)展不僅能培養(yǎng)管理者的技能，還可以加強(qiáng)他們的管理風(fēng)格，如果管理者的個(gè)人計(jì)分卡中包含能力素質(zhì)的發(fā)展目標(biāo)，他們會(huì)感受到這些能力素質(zhì)發(fā)展目標(biāo)的引導(dǎo)和激勵(lì)。因此，要成功實(shí)施平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，還需要將其與能力發(fā)展聯(lián)系起來，并且應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、價(jià)值觀及文化來設(shè)定員工的能力素質(zhì)模型。

5、運(yùn)用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績(jī)效和做出及時(shí)調(diào)整
平衡計(jì)分卡系統(tǒng)成功實(shí)施的第五個(gè)要素，就是運(yùn)用信息系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行和績(jī)效改進(jìn)情況及時(shí)監(jiān)控，并能夠根據(jù)內(nèi)外部條件的變化做出及時(shí)調(diào)整，從而提高平衡計(jì)分卡的透明度，讓所有的經(jīng)理人與員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略、各層次的目標(biāo)與目標(biāo)值及其實(shí)施狀況。

6、提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴
要成功實(shí)施平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，還應(yīng)促使公司員工樹立戰(zhàn)略首位的意識(shí)，人力資源管理也應(yīng)支持公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此，平衡計(jì)分卡方法要為人力資源管理者提供一個(gè)工作的流程，幫助他們擺脫繁瑣的行政事務(wù)，并且教會(huì)他們?nèi)绾伟哑涔ぷ髋c公司戰(zhàn)略掛鉤起來，從而使人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴。（樂載兵：廣州樂章企業(yè)人力資源咨詢公司首席顧問 Mobile:13316122888,QQ:939735680）