娃哈哈的問題具有標桿意義，中國大部分企業(yè)在起家初期，品牌只要有知名度，并快速實現(xiàn)品類占位，就能勝出。經(jīng)驗主義和路徑依賴，讓娃哈哈等很多大中型企業(yè)在做大后仍然沿襲品牌早期的打法“明星+富有記憶點的廣告語+衛(wèi)視聯(lián)播”，巨額的營銷和廣告費仍然只是再提升一點點知名度，繼續(xù)混個臉熟，沒有在更高水準的品牌戰(zhàn)略統(tǒng)帥下升級為深度品牌。但企業(yè)做大后，競爭格局已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)變，就必須構(gòu)建品牌聯(lián)想（品牌核心價值、個性、聯(lián)想）、品牌忠誠度、品牌溢價能力等這些深層品牌資產(chǎn)。如果不培育深度品牌資產(chǎn)，品牌一定沒有未來。（本段為娃哈哈遭遇史上第一次銷售下降的深層原因一的核心觀點）
翁宰相把娃哈哈此前的成功概括為“品牌延伸做大單一品牌+聯(lián)銷體+超大規(guī)模成本優(yōu)勢”。娃哈哈的品牌延伸當年幾乎被所有專家否定，成為只會在書屋窮經(jīng)皓首的教授博導們批評的靶子，翁宰相的《娃哈哈不拘一格打品牌——娃哈哈的理性批判延伸》在中國經(jīng)營報發(fā)表后，止住了機械思維和定位原教旨主義的批判聲。
然而，任何戰(zhàn)略的成功都是基于一定的前提條件，早先娃哈哈的品牌延伸是正確的，那是因為在財務實力一般、單一品牌還未成為大品牌的時候，企業(yè)應該傾盡一切資源培育一個大品牌。
從本質(zhì)上講，品牌延伸是個性與財務實力之間的妥協(xié)，品牌的第一屬性是個性，為了彰顯個性，理想狀態(tài)下每個新產(chǎn)品都應該發(fā)展一個新品牌，但沒有一個企業(yè)有這樣的財務實力，連寶潔和聯(lián)合利華都在壓縮品牌數(shù)量。所以，基于財務實力和投入產(chǎn)出比的綜合考慮，在品牌定位于新品的屬性兼容的前提下，企業(yè)會進行品牌延伸。
   但隨著企業(yè)實力財務實力的提升，新產(chǎn)品和老產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度越來越低，新品品類的屬性及顧客購買新品的驅(qū)動力與品牌定位不一致，再進行品牌延伸就很難推動新品。  大中型企業(yè)初期擴張，要盡可能通過品牌延伸來推新品。因為初期，新品往往與老產(chǎn)品的門類接近，關(guān)聯(lián)度高，品牌聯(lián)想兼容新產(chǎn)品，品牌延伸能較快較好地拉動新產(chǎn)品。
   但進一步擴張后，產(chǎn)品越來越多，新產(chǎn)品門類與老產(chǎn)品越來越遠，品牌延伸就會力不從心，因為：
第一，   因為母品牌的既有品牌聯(lián)想和資產(chǎn)往往無法包容新產(chǎn)品。
第二，母品牌只能傳遞不同產(chǎn)品共性的價值和聯(lián)想，如品質(zhì)卓越，品質(zhì)信賴，如溫馨、浪漫等情感價值，無法彰顯新產(chǎn)品的個性。
第三，新產(chǎn)品領(lǐng)域有往往有強勢的專業(yè)品牌，如喜之郎延伸到奶茶，香飄飄這個專業(yè)品牌已經(jīng)占位了顧客心智。
第四，每一個品牌能進入顧客心智的產(chǎn)品數(shù)量是有限的。母品牌不可避免地與早期產(chǎn)品關(guān)聯(lián)更緊密，如雀巢就會和咖啡、奶粉關(guān)聯(lián)很緊密，和礦泉水、冰淇淋、調(diào)味品等關(guān)聯(lián)較松散，產(chǎn)品多了以后，在提及新產(chǎn)品時，品牌就很難進入顧客心智的前列。這就意味著，如果單純地品牌延伸來推新品，新品很難進入行業(yè)前三?！?br />可見，是品牌延伸還是發(fā)展多品牌，由很多變量決定，主要是在品牌個性和財務實力之間、新品的購買驅(qū)動力與品牌定位的一致性這三大要素之間進行均衡。
但我們也很難要求一個企業(yè)家有品牌戰(zhàn)略的專業(yè)深度，宗總個人素質(zhì)再高，他也忙不過來啊。
   此外，品牌延伸的主要出發(fā)點是為了節(jié)約成本，但企業(yè)有足夠?qū)嵙螅缤埔粋€戰(zhàn)略新品，營銷和廣告預算超過2億，足以推成功一個新品牌了。就應該適時推出新品牌形成多品牌的格局，因為多品牌更能彰顯不同產(chǎn)品的個性。
   也就是說，以娃哈哈的實力，娃哈哈的格瓦斯面對秋林等專業(yè)品牌，正確的戰(zhàn)略選項是推新品牌，面對紅牛的顯著個性和強勢，啟力沒有必要用娃哈哈來背書，茶飲料要有突破，必須發(fā)展新品牌。從長遠看，娃哈哈需要對產(chǎn)品線進行歸類，形成品類品牌，彰顯個性，并科學規(guī)劃娃哈哈和子品牌之間的架構(gòu)關(guān)系。