對于經(jīng)銷商來講，能夠吸收到優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人才并不容易，因為優(yōu)秀人才擇業(yè)的首要選擇是產(chǎn)供銷一體的企業(yè)，而培養(yǎng)一個人才也不容易，因為一般經(jīng)銷商并不能給業(yè)務(wù)人員提供規(guī)范系統(tǒng)的培訓(xùn)。不過他們手下的精英卻往往掌握著銷售通路，具備很強(qiáng)的實戰(zhàn)操作經(jīng)驗和能力，同經(jīng)銷商的上游廠家和下限客戶又保持著不錯的客情，他們一旦流失就會給經(jīng)銷商的經(jīng)營帶來被動，甚至出現(xiàn)下限客戶的大量流失。由于他們具備一定的資源和能力，往往會不斷尋找機(jī)會，試圖創(chuàng)業(yè)，同時也會成為競爭對手被挖的對象。




那么經(jīng)銷商該如何管好并留住這些業(yè)務(wù)精英呢？




留人先留心。不管怎么樣，人總是有感情的，作為經(jīng)銷商可以有意識的對這些員工進(jìn)行培養(yǎng)，多給他們施展才能的機(jī)會和平臺，甚至可以吸收他們進(jìn)入自己的核心管理層。一般來講，只要得到老板重用，能有發(fā)揮他們才能的平臺，這部分員工還是可以管好并留得住的。




明修棧道，暗渡陳倉。江蘇某經(jīng)銷商張某有一個業(yè)務(wù)員小韓，這個員工勤學(xué)好問，并且刻苦耐勞，很快便成了張某的得力干將。但是隨著小韓的能力提升和閱歷的增加，小韓對待遇的期望越來越高，而張某的生意規(guī)模和利潤狀況并不能給他更高和更高的待遇。然而這時一家比張某生意做得大的經(jīng)銷商卻以高薪向小韓伸出了橄欖枝。




張某一時陷入了左右為難的境地。但是這時卻得知他所經(jīng)營的產(chǎn)品中的一家企業(yè)正在招聘業(yè)務(wù)代表，待遇無疑要比他這里的業(yè)務(wù)人員好多了。于是張某靈機(jī)一動，找到了留住小韓的辦法。




由于張某經(jīng)營的這家企業(yè)的產(chǎn)品一致做的很好，和企業(yè)的關(guān)系處理的也不錯，于是他向企業(yè)推薦了小韓并提出希望他應(yīng)聘成功后還負(fù)責(zé)自己的市場。




小韓到企業(yè)應(yīng)聘后，由于素質(zhì)和能力已經(jīng)達(dá)到企業(yè)的要求自然應(yīng)聘通過，再加上小韓熟悉張某的市場，最后也隨了張某的心愿，小韓負(fù)責(zé)他的市場。




通過這個方式張某不但避免了小韓加盟對手給自己造成威脅，而且也采取曲線的形式把小韓留了下來繼續(xù)為自己服務(wù)。




后來的事實證明，張某的做法是對的。一則小韓有了更高的發(fā)展平臺，自然對張某心存感激，于是在對張某的服務(wù)就更加賣力，小韓所在企業(yè)的產(chǎn)品在他們的共同努力下，業(yè)績大幅提升。而且除了本質(zhì)工作，小韓也幫助張某在生意上進(jìn)行了大量的改善工作；二則張某的其他業(yè)務(wù)人員比以前更加安心，他們看到老板如此為員工著想，感到給這樣的老板打工心理更踏實。




通過上述案例，我們可以得出當(dāng)經(jīng)銷商無法滿足業(yè)務(wù)精英更高的需求時，可以采取變相的方式來留住他們繼續(xù)為自己服務(wù)。




予以重用。安徽某經(jīng)銷商朱經(jīng)理有一個業(yè)務(wù)員小劉，小劉頗有心計，在平常的工作中，他一方面注意在二批商中間建立自己的客情；另一方面密切留意老板是怎么做生意的。時間一長，小劉在成為老板的得力干將的同時，也萌生了想自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板的念頭。朱經(jīng)理在聽了小劉的想法后，并沒有火冒三丈，而是幫他分析了創(chuàng)業(yè)所具有的優(yōu)劣勢，說明創(chuàng)業(yè)的時機(jī)還不成熟。同時，朱經(jīng)理也表明了準(zhǔn)備重用他的想法。很快，朱經(jīng)理便任命小劉為銷售部經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理下線客戶和其他的業(yè)務(wù)人員，并提高了待遇，在生意的許多重大問題上，也主動與小劉進(jìn)行探討。從此以后，小劉便不再提創(chuàng)業(yè)，而是死心塌地為朱經(jīng)理工作。




一般來講，許多經(jīng)銷商都經(jīng)營多個廠家的產(chǎn)品或多種產(chǎn)品，這時經(jīng)銷商可以選擇某個廠家的產(chǎn)品或某項產(chǎn)品交給業(yè)務(wù)精英全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營，從而留住他們。河北某經(jīng)銷商張經(jīng)理，主要經(jīng)營方便面，他下面有一個能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員小李，想自己創(chuàng)業(yè)。張經(jīng)理根據(jù)自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又代理了一個新品牌的方便面，并讓小李負(fù)責(zé)經(jīng)營這個品牌。張經(jīng)理不但按常規(guī)付給小李一定的薪水，而且還承諾明年從這些新業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤中給小李一定的分成。小李的積極性被充分地調(diào)動了起來，很快便打開了局面。而且由于老板是同一人，避免了新品牌被別人經(jīng)營所有可能導(dǎo)致的惡性競爭行為。




利益捆綁。對于資金上尚不具備創(chuàng)業(yè)條件的業(yè)務(wù)精英來講，可以通過利益捆綁的方式留住他們。一是讓他們成為“股東”。這樣不但可以減少一個可能強(qiáng)有力的競爭對手，而且還可以讓這些員工繼續(xù)為自己創(chuàng)造更大的價值，更重要的是這些員工因為利益而捆綁在一起后更加安心地貢獻(xiàn)自己的聰明才智。二是讓業(yè)務(wù)精英成為分銷商。經(jīng)銷商可以把他們發(fā)展成分銷商，給這些不安分的業(yè)務(wù)員提供一個市場，借給他流動資金，配給相應(yīng)的資源，讓他成為自己網(wǎng)絡(luò)的一個分支，這樣往往能收到良好的效果，既有二批的功能又有業(yè)務(wù)員的功能。自己當(dāng)老板畢竟和打工不一樣，這些業(yè)務(wù)員的業(yè)績往往可以有一個質(zhì)的飛躍。




調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)和引進(jìn)競爭機(jī)制?，F(xiàn)在許多經(jīng)銷商留不住業(yè)務(wù)精英，還有一個很重要的原因就是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，讓業(yè)務(wù)人員感到?jīng)]意思從而萌生去意。




山西的經(jīng)銷商李某在當(dāng)?shù)厣庾龅拇?，但是有一年年底，她的幾個骨干精英卻提出想離職，李某感到不可思議，因為在她看來，她提供給業(yè)務(wù)人員的待遇在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商中已經(jīng)算高了，怎么還留不住人呢？




經(jīng)過和他們溝通，李某發(fā)現(xiàn)了癥結(jié)所在，原來她以前給業(yè)務(wù)人員的薪資是自己一個人說了算，業(yè)務(wù)人員們每月都是拿老板給的死工資，干好干壞并沒有什么區(qū)別，所以他們感到他們的收入并沒有完全體現(xiàn)他們的能力，沒有任何挑戰(zhàn)性，所以想提出離職。




李某很快找到了一個企業(yè)的業(yè)務(wù)人員幫助想辦法來扭轉(zhuǎn)這種局面。經(jīng)過商討并結(jié)合她的業(yè)務(wù)人員的意見，對業(yè)務(wù)人員的薪資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。實施“底薪加提成加年終獎”的薪資結(jié)構(gòu)。




首先李某根據(jù)自己的資源和市場情況，把所有業(yè)務(wù)人員進(jìn)行了市場劃分，確定各個片區(qū)的市場基數(shù)和定車定司機(jī)，把每個區(qū)域的業(yè)務(wù)人員和司機(jī)的收入捆綁在一起。然后確定產(chǎn)品的提成比例（高利潤、重點產(chǎn)品、新產(chǎn)品提成點高），底薪全部一樣，提成就看他們的能力和投入程度，完成考核指標(biāo)后，年底可以拿到年終獎。半年后進(jìn)行綜合考評，優(yōu)秀者擔(dān)任銷售部門經(jīng)理。




方案一實施，那些要離職的業(yè)務(wù)人員不但不走了，而且鉚住勁開始了內(nèi)部競爭。李某不但通過薪資結(jié)構(gòu)和方案留住了業(yè)務(wù)人員，而且許多困惑李某的管理難題也迎刃而解，業(yè)務(wù)人員們的工作從以前的督促變成了主動，各個企業(yè)下達(dá)的新產(chǎn)品和重點產(chǎn)品的任務(wù)不需要自己費力都超額完成了。