制造業(yè)與管理咨詢培訓(xùn)界的朋友們幾乎每天都在談?wù)撘粋€(gè)制造業(yè)的焦點(diǎn)問題——庫存 管理與庫存管理 培訓(xùn)，因?yàn)閹齑婀芾硭降母叩驼f到直接決定了一個(gè)企業(yè)的命脈，也就是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)問題。
 
然而，很不幸的是，直到目前為止，一提起“庫存管理”，我們有很多人就相當(dāng)然地認(rèn)為這是一個(gè)“倉庫管理”的問題，如先進(jìn)先出，庫位擺放，帳卡物一直等等。應(yīng)該承認(rèn)，這些都是庫存管理中必不可缺的一些重要環(huán)節(jié)。
 
然而，真正的庫存管理是實(shí)際是應(yīng)該體現(xiàn)在庫存的計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)管理之中，而不是通常所說的“倉庫管理”。這是目前庫存管理與庫存管理培訓(xùn) 中的一大誤區(qū)。
 


所謂庫存的計(jì)劃，依照本人多年的物料管理經(jīng)驗(yàn)，它主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：


1．庫存資金的計(jì)劃
 
我們知道，從財(cái)務(wù)對(duì)現(xiàn)金流的管理角度講，我們需要根據(jù)銷售預(yù)測(cè)以及現(xiàn)有的積壓庫存情況來預(yù)測(cè)每個(gè)財(cái)務(wù)周期我們需要多少周轉(zhuǎn)資金來采購原材料以支撐銷售。這個(gè)對(duì)采購資金的預(yù)測(cè)與計(jì)算過程就是一個(gè)庫存資金的計(jì)劃過程。
 
2．庫存管理的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃
按業(yè)界流傳的話講，庫存是“萬惡之源”，但問題是庫存到底“惡”在哪里呢？有幾個(gè)人能夠說的清楚呢？本人的觀點(diǎn)是合理的庫存存在不但不是壞事，相反可能會(huì)是好事！問題在于：
如何設(shè)置合理的庫存？
 
你怎么知道你的庫存是合理的？
即使所謂的合理，如達(dá)到了財(cái)務(wù)庫存周轉(zhuǎn)的目的，你的庫存里面就沒有風(fēng)險(xiǎn)了嗎？
庫存風(fēng)險(xiǎn)的比例有多大，你知道嗎？
這些都是庫存管理的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃問題。


3．庫存的結(jié)構(gòu)計(jì)劃
不同的物料由于其本身的屬性，如采購提前期，單臺(tái)（片）用量，價(jià)格，損耗等不一樣；另外由于不同的物料用于不同的產(chǎn)品，還可能公用于幾種產(chǎn)品等等，這決定了不同物料的庫存策略應(yīng)該是不一樣的，這都屬于庫存的結(jié)構(gòu)計(jì)劃問題。
 
第二大誤區(qū)是體現(xiàn)在庫存周轉(zhuǎn)率 上
 
什么叫庫存周轉(zhuǎn)率呢？傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)定義是很清楚的：庫存周轉(zhuǎn)率等于銷售的物料成本除以平均庫存。這里的平均庫存通常是指各個(gè)財(cái)務(wù)周期期末各個(gè)點(diǎn)的庫存的平均值。有些公司取每個(gè)財(cái)務(wù)季度底的庫存平均值，有的是去每個(gè)月底的庫存平均值。很簡(jiǎn)單的算法，如某制造公司在2003年一季度的銷售物料成本為200萬元，其季度初的庫存價(jià)值為30萬元，該季度底的庫存價(jià)值為50萬元，那么其庫存周轉(zhuǎn)率為200/（30+50）/2=5次。相當(dāng)于該企業(yè)用平均40萬的現(xiàn)金在一個(gè)季度里面周轉(zhuǎn)了5次，賺了5次利潤。照次計(jì)算，如果每季度平均銷售物料成本不變，每季度底的庫存平均值也不變，那么該企業(yè)的年庫存周轉(zhuǎn)率就變?yōu)?00*4/40=20次。就相當(dāng)與該企業(yè)一年用40萬的現(xiàn)金轉(zhuǎn)了20次利潤！多好的生意！
 
而實(shí)際上，稍有常識(shí)的人都會(huì)知道，幾乎每家企業(yè)，每天的庫存都是變化不定的，顯然，單純運(yùn)用期末庫存平均值的算法顯然是不對(duì)的，至少是不公平的。那么具體應(yīng)該怎么算呢？本人曾經(jīng)于2003年8月在中國制造業(yè)信息門戶網(wǎng)e-works上發(fā)表題為《如何精確地衡量庫存與現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率？》的文章，上面有詳細(xì)論述，可供參考。
 
第三大誤區(qū)是所謂的庫存控制


正是由于人們被傳統(tǒng)的庫存周轉(zhuǎn)率 的定義所誤導(dǎo)，于是乎，為完成公司的庫存周轉(zhuǎn)率的目標(biāo)，每到月底/季度底，全世界幾乎所有的與庫存控制有關(guān)的人們，包括各大財(cái)務(wù)部門幾乎全發(fā)了瘋！人們?cè)谄疵亍翱刂啤睅齑?！包括那些人們熟知的國際大公司也不例外！期末低的那個(gè)點(diǎn)對(duì)他們簡(jiǎn)直太重要了！于是，各種怪招頻出，什么樣的都有，大體不外乎如下幾種：
 
1. 讓貨運(yùn)代理遭點(diǎn)兒罪，能壓的貨物一律壓在貨運(yùn)代理的倉庫里，甚至是壓在路上，飛機(jī)、輪船、汽車、火車上到處都是貨物！
 
只要是不進(jìn)我的倉庫就行！因?yàn)橐话愎镜淖龇ㄊ窃谟?jì)算庫存周轉(zhuǎn)率時(shí)，以實(shí)際收到的并且入了帳（系統(tǒng)）的庫存為準(zhǔn)！至于說那些以CIF到目的地為交貨條款的供應(yīng)商，對(duì)不起了，先等幾天吧！你是我的供應(yīng)商，你能不聽我的？至于那些以FOB/FCA出廠地交貨的供應(yīng)商的付款，沒關(guān)系，那是下個(gè)月的事情了！
 
2. 物到了倉庫不入系統(tǒng)，只要不入系統(tǒng)，財(cái)務(wù)睜一只眼閉一只眼，也就過去了——大家這個(gè)時(shí)候是一條繩上的螞蚱嘛！庫存價(jià)值太高，大家都不好看嘛！
 
3. 期末底大出貨！跟客戶/分銷商打好招呼，幫個(gè)忙，先把能發(fā)的貨發(fā)走再說。
 
其實(shí), 真正的庫存控制更應(yīng)該是在平常。舉個(gè)例子來講，如某鈑金廠，假設(shè)他的原材料只有一種5mm厚的鋼板，然后就可以加工各種各樣的產(chǎn)品，那么他的庫存控制就變的非常簡(jiǎn)單——只有一種物料，隨時(shí)都是配套的，無論產(chǎn)值有多高，只要滿足一天的用量甚至半天的用量，庫存永遠(yuǎn)都可以降到最低。無論是取期末低的庫存值還是平時(shí)每天的，結(jié)果都是差不多的。而實(shí)際上大多數(shù)制造企業(yè)的庫存控制要比這個(gè)例子復(fù)雜的多，物料種類繁多，供應(yīng)商成百上千，最小包裝大小不一，個(gè)物料消耗要求不一等等。于是庫存配套率就成了一個(gè)非常棘手的問題。
 
其實(shí)，理論上很簡(jiǎn)單，如果能把各種物料配套好，如同一塊鋼板一樣，要加工什么就加工什么，問題不就解決了嗎？當(dāng)然了實(shí)際操作絕對(duì)不是這么簡(jiǎn)單, 尤其是對(duì)于那些擁有成千上萬種物料的機(jī)械與電子組裝行業(yè)來講, 庫存配套率的控制就成了一個(gè)大學(xué)問, 它牽扯到方方面面的問題, 但其核心就是庫存策略與采購計(jì)劃的水平及其執(zhí)行力度的問題。關(guān)于這個(gè)問題的解決技術(shù)，我相信學(xué)院派的顧問公司是很難拿出方案來的，估計(jì)這也是很多培訓(xùn)課程對(duì)此避而不談的一個(gè)原因吧。
 
第四大誤區(qū)是所謂零庫存——天底下最大的庫存管理 謊言！


所謂的零庫存管理，又有幾個(gè)廠家能夠做得到呢？即使像某著名的美國計(jì)算機(jī)公司（名字就不提了！）這種在物流與供應(yīng)鏈管理方面已經(jīng)做的非常優(yōu)秀的企業(yè)，她沒有庫存嗎？把供應(yīng)商逼的再狠，東西到了你的車間了，你總該開始給人家計(jì)算AP（應(yīng)付）了吧？什么叫JIT（及時(shí)制）與SOI（供應(yīng)商擁有庫存）？說白了就是利用供應(yīng)商對(duì)自己的依賴性，逼著供應(yīng)商去擁有庫存嘛！這里有兩個(gè)問題需要大家冷靜思考：
 
1．你有這家計(jì)算機(jī)公司這么“?！眴?？
2．如果你沒這么“?！保阌直浦?yīng)商去做什么JIT/SOI，他們即使做了，你是否真正解決了需求與供應(yīng)鏈管理的焦點(diǎn)問題：努力使整個(gè)供應(yīng)鏈條各節(jié)點(diǎn)的庫存降到最低而不是單方面得利！這才是供應(yīng)鏈管理的長久與雙贏甚至多贏之計(jì)嘛！