變革應先從領(lǐng)導認識開始 1）領(lǐng)導者的觀念和認知問題。有一句話叫做：觀念決定思路，思路決定出路。換句話說，假如前面很遠的地方有一千萬元讓你去拿，只是去拿的話要辛苦一點，要想點辦法才能拿到，我們相信很多人都會去。也就是領(lǐng)導者首先要認識到這樣做有好處都才會去做，領(lǐng)導者有沒有這個認識是最重要的；2）有了認識，還需要領(lǐng)導者的信心、決心和毅力。很多領(lǐng)導者對自己推行這項工作的能力不自信或者怕辛苦，也是導致改革成功與否的關(guān)鍵；3）改革的方法。 本次匆匆而來，正值春節(jié)將至，人心思歸，企業(yè)年底人人也都忙，部分管理層也流露出希望項目組不要搞太多活動，增加太多壓力，有鑒于此，我們項目組也沒有去組織培訓活動，精力主要放在針對一些原有的方案的修改和落實上，現(xiàn)將我們本期的一些工作、思路和想法匯報如下： 一、在銷售績效考核方面。項目組通過找銷售人員逐個談話，將每個銷售員對績效考核的不同意見和看法匯總整理，供高層討論及參考，經(jīng)公司高層的反復研討，目前該項工作已進一步完善。但仍存在以下疑點需解決： 1）目標是否應分解到成品管和帶鋼問題。因為目前鋼管和帶鋼分別由賈科長和費科長負責，而且賈科長實際上并沒有參與帶鋼的銷售管理中去，既然設(shè)有管和帶鋼的分管人，就必須有分管的責任，有分管責任必須設(shè)目標任務，如此才能發(fā)揮彼此的工作熱情和積極性，使他們在各自分管的領(lǐng)域都動腦筋、想辦法，否則，二人有可能吃大鍋飯，無法準確衡量各自的業(yè)績、價值、能力和貢獻；（此事費科長也已提出，企業(yè)可以采取矩陣式管理，管和帶鋼目標分解，賈科長和費科長分頭抓，但各市場管和帶鋼不分解，而二人收入均與總目標完成率掛鉤，以保證有分工又有合作，個人利益與團隊利益掛鉤） 2）既然目標分解到管和帶鋼，賈科長與費科長個人提成也應與個人目標、總目標掛鉤。(08年鋼管完成的銷售量為84960.334噸，占總銷售量的60%，帶鋼的銷售量為57093.656噸，占總銷售量的40%) 3）銷售內(nèi)勤與銷售收款的提成是否太高，銷售提成是用來獎勵銷售行為的，而他們是不直接面對客戶的，只是做一些輔助的、文職性工作，與內(nèi)部其它文職工工作無異，應保持與內(nèi)部薪酬的平衡，避免造成內(nèi)部新的不公平。銷售員薪酬比生產(chǎn)管理人員薪酬高這是在各企業(yè)公認的，內(nèi)勤和收款的提成高，會造成其它部門內(nèi)部人員心理不平衡，導致引發(fā)新一輪的薪資大幅度調(diào)整，給企業(yè)增加很大的成本壓力，請公司領(lǐng)導層斟酌。 二、質(zhì)量管理方面。由于在績效考核的落實中，不可避免地會出現(xiàn)銷售與生產(chǎn)之間就交期、質(zhì)量、成本等方面的沖突，生產(chǎn)方面如何按質(zhì)按量滿足市場要求，當生產(chǎn)出的產(chǎn)品交期、質(zhì)量達不到要求如何解決，項目組認為只有通過內(nèi)部市場化，將內(nèi)部部門與部門之間、上工序與下工序之間的關(guān)系轉(zhuǎn)化為買賣關(guān)系，每個部門都只有通過向下工序、下車間、下一個部門提供合格的產(chǎn)品和服務來獲取報酬，當上游提供的產(chǎn)品或服務不合格時，下游有權(quán)向上游部門提出索賠或索酬，以此來在全公司倡導一種“下道工序就是客戶”這種文化，逐步提升和強化各部門的服務意識和責任心，為此項目組初步形成了《內(nèi)部質(zhì)量索賠、索酬管理辦法》、《質(zhì)量信息管理辦法》、《質(zhì)量管理激勵辦法》。希望通過組織層層學習討論，并經(jīng)完善后予以落實下去。 三、設(shè)備管理——企業(yè)永遠的痛。本次項目組組織管理層進行了一次設(shè)備大檢查，只是粗略的檢查，就發(fā)現(xiàn)出大量的問題，然而更令人痛心的是，發(fā)下去的檢查表收回來后，發(fā)現(xiàn)本應對設(shè)備存在的問題清楚的維修工，反而在檢查表上提到檢查出的問題不到二條，而大量的問題還主要是辦公室人員及車間主任查出。此次參與檢查的，據(jù)說還是在維修工中拿工資相對高的，發(fā)下去的檢查表也是遲遲不愿交上來，是一而再三，再而三地催才交上來，這究竟是責任心問題還是技術(shù)能力問題？志和作為設(shè)備導向型的企業(yè)，可以說是靠設(shè)備吃飯的企業(yè)，設(shè)備維護靠的卻是一群這種素質(zhì)的人去做，不難理解企業(yè)設(shè)備故障為什么那么多，而且檢查發(fā)現(xiàn)的問題基本都是一些最基本、最淺顯的問題，志和公司沒有一個真正的設(shè)備部門來對整個設(shè)備進行統(tǒng)一規(guī)劃管理，企業(yè)設(shè)備浪費有多大可想而知。 為了控制企業(yè)成本，我們要求工人，班組對設(shè)備進行保養(yǎng)和維護。但是保養(yǎng)什么？維護什么？誰來制定這些要求和規(guī)范？規(guī)范制定是否合理？誰來培訓這些員工？誰來檢查？誰來真正的對這些設(shè)備統(tǒng)一管理？這些實質(zhì)上的工作安排是我們企業(yè)需要關(guān)注的。如果不能解決，真正意義上的設(shè)備管理就是一句空話，對產(chǎn)能提升要求也是一句空話，對客戶交期的有效管理也是一個不確定的影響因素。 四、人力資源歸口管理方面。由于行政部的成立，行政職能也開始逐步發(fā)發(fā)揮，從派車管理、到考勤管理、到員工入職離職管理、再到一些活動的組織，使公司運作開始漸漸正規(guī)起來。為了配合績效考核的展開，本期我們形成了《薪資制度》、《工資調(diào)整辦法》。目的是對各崗位進行分等分級、規(guī)定不同等級的調(diào)薪幅度及調(diào)薪時機，便于管理層在調(diào)薪、定薪時有據(jù)可查，有章可循，減少隨意性，將調(diào)薪申報流程規(guī)范化，，完善層層審批手續(xù)，將工資調(diào)整的申報、審核等監(jiān)督工作實行歸口管理，由行政部統(tǒng)一進行監(jiān)督、匯總及整理，加強行政督查力度。減少生產(chǎn)部門頊碎雜事，便于集中精力抓生產(chǎn)。做到行政的事由行政管，生產(chǎn)的事由生產(chǎn)管，專司其職，減少多頭管理。 五、生產(chǎn)績效考核。目前先從計劃部及車間主任開始。計劃部及車間主任一開始考核，他們的壓力驟然增加，他們會主動要求對班組長實行考核、分解他們的考核指標，以減輕他們的考核壓力。到時對班組長及員工的考核開展就相對容易些。車間主任的績效考核方案現(xiàn)已初步出臺，需要做的一些比較細致的工作主要有： 1、額定產(chǎn)能。根據(jù)以往生產(chǎn)數(shù)據(jù)，規(guī)定每月必須完成的產(chǎn)量，如當月完成產(chǎn)量低于額定產(chǎn)能而導致訂單延誤，生產(chǎn)部必須接受銷售科的索賠，由計劃部厘清責任人，究竟是計劃排產(chǎn)的原因還是車間生產(chǎn)延誤原因。如產(chǎn)量達到額定產(chǎn)能，導致訂單須延后的，公司可以酌情考慮。 2、機臺額定產(chǎn)能。目標必須分解到機臺，由于機臺性能不同，可能產(chǎn)能會有差異，必須根據(jù)各機臺以往產(chǎn)量數(shù)據(jù)分析，確定各機臺額定產(chǎn)能。對于產(chǎn)量達不到額定產(chǎn)能，且非排產(chǎn)原因，造成訂單被延誤的應接受索賠。 3、機臺額定輔料消耗。由于機臺性能不同、新舊優(yōu)劣不同，導致輔料消耗不同，需根據(jù)以往各機臺輔料消耗情況，確定各機臺輔料消耗定額。實行低于定額給予獎勵，高出定額給予扣款。 4、對于數(shù)據(jù)無法統(tǒng)計的，原則上可以暫時擱置，邊繼續(xù)做好數(shù)據(jù)收集工作，等一旦數(shù)據(jù)收集工作完成好，再進一步完善考核；對于有爭議的指標可暫不參與考核。確保考核走出第一步，再逐步完善。 　 六、增加稽察人員，負責各項工作的跟催檢查。此項工作建議由廠長助理李書劍來做，由于李書劍對技術(shù)方面不是太懂，繼續(xù)放在退火車間不合適，應脫離出來，便于培養(yǎng)從事管理工作，負責整體工作進度的督查，利用年輕人的工作激情、沖勁及可塑性，加以培養(yǎng)，來推動企業(yè)各項工作的展開，目前由于他本人對技術(shù)不熟悉，退火這一塊做得不是很好，易授人以柄，導致推動工作有困難，建議暫讓其脫離車間。 七、公司體制需要突破。由于臨近春節(jié)，即將放假了，對企業(yè)而言其實又是一個休整的機會，絕大多數(shù)企業(yè)都在抓住春節(jié)放假時機積極調(diào)整政策及策略，進行新一年的規(guī)劃，一切都蓄勢待發(fā)，對于志和而言同樣，為了志和公司的發(fā)展，項目組無法沉默，我們再次大聲疾呼：春節(jié)后破除24小時工作制。從去年下半年開始的全球金融風暴是百年一遇的，經(jīng)濟蕭條意味著行業(yè)面臨重新洗牌，被淘汰的都是管理基礎(chǔ)薄弱、抗風險能力差的企業(yè)，挺過來的企業(yè)必將迎來新一輪的大發(fā)展，許多企業(yè)因而把這次危機當成一次機會，大力整改，苦練內(nèi)功。志和公司也應該抓住這次機會進行整改，從體制上作一次大的突破，因為24小時工作制超越人體生理極限，即便激勵手段再好，也不可能保證產(chǎn)品質(zhì)量及工作效率的提高，認為24小時工作制更有效率，那是自欺欺人的說法，如不信，我們?nèi)魏我粋€高管去嘗試一下看，只要12小時不睡覺連續(xù)工作，不用說24小時了；也許我們高管還會用以下看法來支持24小時工作制的觀點： 1、認為改為12小時上班制工作效率會降低。因為每個班組做法不同，12小時一班，接班需要重新調(diào)試設(shè)備，我們認為這正是我們企業(yè)需要改進的地方。這說明企業(yè)設(shè)備操作方面缺乏標準化，一人一種做法，不同的行為產(chǎn)生不同的結(jié)果，不同的結(jié)果導致不同的品質(zhì)，這就是產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)波動的原因，企業(yè)必須借推行12小時班制的壓力，來通過培訓統(tǒng)一操作方法，做到統(tǒng)一標準，標準化工作是企業(yè)管理水平提升繞不過的檻，這是發(fā)展的必然。 如果說12小時上班制工作效率低，那24小時上班制員工上班睡覺導致的效率浪費及損失，企業(yè)有沒有統(tǒng)計過呢？由于員工上班睡覺所造成的產(chǎn)品質(zhì)量損失，企業(yè)又有沒有統(tǒng)計過？由于長時間上班的疲勞造成注意力不集中、防范意識帶來的工傷損失，企業(yè)有沒有統(tǒng)計過？讓員工24小時上班不準睡覺，企業(yè)于情于理于法都講不通，這種管理缺乏人性化；企業(yè)讓員工在極度疲勞中從事有一定危險的工作，本身又是對員工生命安全的不負責任。 2、周邊同行業(yè)都是24小時工作制。這也正說明了周邊同行業(yè)為什么管理效率低下，為什么工傷頻繁，為什么行業(yè)面臨洗牌，為什么很多企業(yè)要變革。做為企業(yè)領(lǐng)導者的目光永遠是投向最優(yōu)秀的企業(yè)，看他們是怎么做的？而不是看落后的企業(yè)是如何做的？要永遠敢為人先，走在別人前面，而不是跟著別人后面走；志和必須做行業(yè)的先行者。真理永遠掌握在少數(shù)人的手里，絕大多數(shù)平凡人是不理解的，這也就是為什么優(yōu)秀的企業(yè)畢竟是少數(shù)的原因。 3、員工希望24小時上班制。如果我是志和公司的員工，我也希望24小時上班制，因為白天上班，晚上沒人管，可以輪流睡一回；人天生是有惰性的，所以要改為12小時上班制，員工必然會找出許多理由說明24小時上班制存在的合理性。 4、有些企業(yè)推行12小時制失敗了，最終又恢復到24小時制。就像推行5S一樣，很多企業(yè)都想推行，但推行成功的很少，而5S實際上就是基礎(chǔ)管理的代名詞，企業(yè)管理要上檔次，基礎(chǔ)管理是繞不過的檻，于是很多企業(yè)在推行5S中就有了“一緊二松三跨臺四重來”的痛苦，同樣要想24小時制轉(zhuǎn)型為12小時制，面臨著二個問題要解決：1）領(lǐng)導者的觀念和認知問題。有一句話叫做：觀念決定思路，思路決定出路。換句話說，假如前面很遠的地方有一千萬元讓你去拿，只是去拿的話要辛苦一點，要想點辦法才能拿到，我們相信很多人都會去。也就是領(lǐng)導者首先要認識到這樣做有好處都才會去做，領(lǐng)導者有沒有這個認識是最重要的；2）有了認識，還需要領(lǐng)導者的信心、決心和毅力。很多領(lǐng)導者對自己推行這項工作的能力不自信或者怕辛苦，也是導致改革成功與否的關(guān)鍵；3）改革的方法。 綜上所述，企業(yè)必須從體制上突破，才能保證企業(yè)管理水平上一個新的檔次，做企業(yè)本身就是一種風險，企業(yè)發(fā)展也好比大海中的帆船，永遠是在風浪中度過，企業(yè)今天不敢擔這種小風險，明天就有可能擔更大的風險。從項目組負責任的角度，從顧問師職業(yè)道德的角度，從企業(yè)長遠發(fā)展的角度，不管我們企業(yè)上層或者下層愿不愿意聽，不管這種改革有沒有觸及到各方面的利益，我們?nèi)匀淮舐暭埠簦何覀円欢ㄒ淖?4小時上班制。24小時上班制存在合理的說詞，世界上稍有一點知覺的人都不會相信，不可否認剛開始改為12小時上班制，大家一時間不適應，管理上沒及時跟上，可能會出現(xiàn)一定的倒退，但這只是暫時。今年年初我們項目組在擁有四百家紅木家具廠的東陽，為當?shù)匾患壹t木家具廠籌建當?shù)氐牡谝粭l生產(chǎn)流水線，當時90%以上的人都認為不可行，然而我們堅決推行，從3月至6月三個月的運行中每月相對前一年同期工資平均虧損2萬元，到7月流水線運作走上正軌，工人開始適應過來了，相應的管理也跟上來了，7月至12月每月比前一年同期工資平均盈余4萬多元，產(chǎn)能較去年提升了一倍，這家廠就是明堂紅木家具廠。因此只要企業(yè)領(lǐng)導者敢于突破自己，辦法總比問題多。 以上是項目組的一點看法，言語相對尖銳，敬請諒解，個中道理僅供參考。 項目組 2009/1/12