你將如何說服人們跟隨你改革？將如何促成彼此的合作？將如何平息散播的謠言？如何傳達(dá)出你的價值觀？你如何帶領(lǐng)他人共同邁向未來？

張瑞敏說過：“企業(yè)中要提出新的經(jīng)營理念并不難，但要讓別人認(rèn)同你的理念，那才是最困難的。我常常想：為什么《圣經(jīng)》能夠在西方深入人心？《圣經(jīng)》靠的就是里面一個個生動鮮活的故事。所以，我認(rèn)為如果要推廣某個理念，講故事將會是一種比較好的方式?！?/span>

無論你要詮釋本公司的文化、還是促進(jìn)公司的凝聚力、還是教導(dǎo)員工、解決內(nèi)部問題、發(fā)動企業(yè)變革，故事都將是最有效的方法。

故事本身就是說服力，沒有說服力的領(lǐng)導(dǎo)孤掌難鳴。故事也是現(xiàn)代組織行為學(xué)的核心重點(diǎn)，是企業(yè)運(yùn)作的樞紐。缺乏故事的企業(yè)一定難以長青，所有成功的企業(yè)都擁有無數(shù)地獨(dú)特的故事，這并不是偶然。

領(lǐng)導(dǎo)者比一般員工更需要故事，故事能夠有效地構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力。

六個故事讓你江湖路上暢無阻：

角色故事：我是誰？

角色故事可以是“我是誰”，也可以是“我們是誰”。

第一種故事是“我是誰”，領(lǐng)導(dǎo)者通過講述自己的人生經(jīng)歷和成功經(jīng)驗(yàn)，用“我行那么你們也能行”的方式來激勵聽者，激發(fā)員工的積極性；許多創(chuàng)業(yè)公司的老板都非常喜歡這樣的故事，彼時公司的文化還沒有完全形成，“我們的故事”還不夠豐富和感人，我是誰的故事會更加有效。

某次一位美國高官在一個學(xué)院中激勵學(xué)生的，正是一個“我是誰”的故事：

“我的母親是個聾子，也沒有辦法說話，而我父親，我不知道他是誰，甚至不知道他是否還活著。我能找到的第一份工作，就是去棉花田里面干活。如果生活不如意，我們可以找辦法自己去改變，決定一個人未來的不是他的運(yùn)氣，他所在的環(huán)境，他生下來的環(huán)境，如果一個人想要改變眼前的不幸和不理想的情況，他只需要回答一個簡單的問題——我希望的未來是什么樣的？然后為之努力，這個努力需要你全心全意地投入，向著你的目標(biāo)前進(jìn)。這就是我的故事，現(xiàn)在我以美國高官的身份站在這?！?/span>

她的故事就是“我是誰”的故事，顯然這個故事具備極強(qiáng)的說服力和激勵作用。我是誰的本質(zhì)是：如果我行，那么你也行，行動吧！

第二種故事是“我們是誰”，我們是一個團(tuán)隊(duì)——我們這個團(tuán)隊(duì)是什么樣的？我們需要同心協(xié)力。喬布斯對這個問題的回答很能說明這點(diǎn)——我們是誰？我們是海盜，現(xiàn)在發(fā)揮海盜精神吧！

使命故事：我為什么存在？

使命故事能帶給員工異乎尋常的使命感，不要小看這個使命感的激勵作用：《把信送給加西亞》是世界第二暢銷的書，而把信送給加西亞正是一個典型的使命故事。

接到任務(wù)，然后沒有任何借口的完成，是我們存在的使命。

愿景故事：我們要去哪里？

愿景故事的核心是“我們要去哪里”，愿景就是描述、解釋企業(yè)未來的愿景：我們要做些什么、我們將會是什么樣子的。愿景故事勾勒出現(xiàn)實(shí)和理想的差距，使員工被激發(fā)出行動起來去實(shí)現(xiàn)理想的熱情。

幾十年前，微軟公司就發(fā)現(xiàn)了愿景故事的魔力，他們的愿景故事是“微軟讓未來的每一臺桌上都有電腦”，這是多么大的愿景！

我們的目標(biāo)，就是為了讓每一臺桌上都有電腦，簡單明晰。凡是優(yōu)秀的企業(yè)家都是講故事的天才，他能夠通過故事告訴你：未來的你、我們、企業(yè)將是什么樣子的。

愿景故事將激發(fā)大家立刻就去打天下的愿望。喬布斯在激勵員工制造蘋果新產(chǎn)品時就說：我們應(yīng)當(dāng)讓互聯(lián)網(wǎng)裝進(jìn)你的口袋里，隨時都可以拿出來。

他說的不是：讓互聯(lián)網(wǎng)走到每個家庭，也不是：人人都要使用互聯(lián)網(wǎng)，而是口袋里就是互聯(lián)網(wǎng)——這真是有想象又有意思的愿景，當(dāng)然也非常艱巨。

這艱巨又明確的愿景激發(fā)了員工的工作熱情。后來他們真的做到了。

價值觀故事：我們依照什么行動？

還有一類價值觀故事我們行動做事的法則，目的是讓員工承擔(dān)起自己的責(zé)任。比如說，當(dāng)企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)起“管理者的責(zé)任”時，有這樣一個故事可以參考：

一群猴子生活在一起，有一天，猴王出去了，淘氣的小猴子們把鄰居家的一顆果樹上的果子全偷跑了，還把樹枝扯得稀巴爛。猴叔發(fā)現(xiàn)后，問誰干的，誰都不承認(rèn)。不久之后猴王回來了，猴王大怒：到底是誰干的？

小猴子們都默不言語，猴叔挺身而出，說是我允許大家這么干的，請?zhí)幜P我吧。

小猴子們被感動了，它們愧疚地向猴王承認(rèn)是自己干的。

這個故事告訴我們：只有敢于承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，承擔(dān)下屬的錯誤的領(lǐng)導(dǎo)還是稱職的領(lǐng)導(dǎo)，做稱職的領(lǐng)導(dǎo)，是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。這就是一個典型的價值觀故事。

還有一類故事，通常是悲劇，但是卻充滿了英雄主義，一種獻(xiàn)身和犧牲精神?；ㄆ煦y行的故事就是如此：越戰(zhàn)時期，花旗銀行的里奧丹不顧公司放棄救援的指令，一心救助自己的同事：他冒充當(dāng)?shù)匾幻殕T的配偶，然后10次往返于美軍機(jī)場和西貢，一共幫助了105花旗銀行的同事逃出越南：這個偉大的傳奇包含了自我犧牲、團(tuán)結(jié)、團(tuán)隊(duì)精神、愛、偉大的歷史等多種要素，至今仍被花旗銀行引為驕傲，作為花旗銀行團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，作為花旗銀行團(tuán)隊(duì)精神的象征。

變革故事：為什么要變革？

變革故事：如果你期望員工支持你的變革，你就得給出一個理由，這個理由最好有說服力——故事是有說服力的。

20世紀(jì)的90年代中期，有一位領(lǐng)導(dǎo)者就需要這樣的故事，他是世界第四大輪胎公司、德國大陸集團(tuán)的CEO赫伯特?格萊柏，目前公司的現(xiàn)狀是必須變革：如果公司想要繼續(xù)生存下去，就得尋找新的核心競爭力，過去公司致力于輪胎制造并始終如一，現(xiàn)在情況變了，如果他們沒有新的核心能力，公司會喪失競爭力，此外國內(nèi)的市場已經(jīng)不夠了，必須尋求海外的發(fā)展——這意味大陸公司不能夠再持續(xù)發(fā)展了。

他深深知道要說服員工是多么難，首先他要取得公司精英員工們的支持——沒有他們的支持，一切都是紙上談兵。

他選擇了講故事，他先是邀請這批核心員工來參加公司的領(lǐng)導(dǎo)力課程，然后給他們講了一個故事：在未來，大陸集團(tuán)將怎樣在激烈競爭的行業(yè)中變革成功。

之后赫伯特?格萊柏說，過去大陸集團(tuán)擁有驕矜自傲的文化傳統(tǒng)，但是大陸集團(tuán)必須到了改變的時候，是時候用更寬廣的思路去迎接變革、尋找新的合作伙伴。繼續(xù)承襲大陸集團(tuán)過去的傳統(tǒng)和行為，只會使它變得舉步維艱，這會變成阻礙大陸集團(tuán)變革成功的最大絆腳石。

在故事中他們領(lǐng)悟到變革勢在必行，于是這些核心員工成為了這場變革的主要推動者，他們組成新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，接洽新的跨國供應(yīng)商、技術(shù)支持商，并且與其他的輪胎制造商建立了新的合作模式。這些共同構(gòu)成了大陸集團(tuán)在全球競爭中獲勝的關(guān)鍵。

動員故事：為什么要當(dāng)下行動？

號召行動故事：你也可以通過講故事的方法來號召行動。所有的知識都要落實(shí)到實(shí)踐，所有的想法也需要行動，演講最難的不是傳達(dá)知識，而是真正帶動聽眾行動起來。

動員人們行動時，我常常會講這樣一個故事：“

朋友們，我的演講就要結(jié)束了，在結(jié)束前我想和大家分享一個故事：在一個村莊里，住著一位老者，這個老人非常有智慧，以至于村里不懂的事情全區(qū)請教他。后來有一天有一個小男孩非常淘氣，爬上樹在鳥窩里找到一只小鳥，去和老人開玩笑。他把握著小鳥的手藏在背后，說：爺爺，既然你這么有智慧，你能猜到我手里的小鳥是死是活嗎？

老人聽完后，立刻就知道小男孩的心思了：兩個答案都是錯的，如果回答死的，小男孩就會把手放開，小鳥當(dāng)然是活的；但是如果老人回答死的，那么小鳥被一捏，當(dāng)然就是死的了。

老人對小男孩說：孩子，小鳥是死是活，答案并不在心里，而在你的手里。我和大家分享了這么多內(nèi)容，而真正使它產(chǎn)生效用的答案并不我的心里，而在你們的手里。

此外，我們該如何行動？

選擇什么樣的市場？如何部署我們的人員？如何占領(lǐng)市場，這都是戰(zhàn)略故事要能帶給聽眾的。