選擇不做什么，比選擇做什么更重要！

                                                                                    周凌峰

“選擇做什么”和“選擇不做什么”都是決策，對企業(yè)家來說，都是艱難的事情，尤其是事關(guān)公司興衰命運的重大決策。“有所為，有所不為”，其核心意思是我們做選擇的時候，要說清楚我們選擇要做什么，同時要也說清楚不做什么？有時候，選擇不做什么，比選擇做什么更重要？

思可相反，得須相成

法國社會心理學家托利得提出的托利得定理：測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想而無礙于其處世行事。我們在考慮問題時，可以從兩個相反的角度考慮。當給一個事物的定義時，要描述它是什么，也要描述它不是什么，只有這樣可以清楚、明確給出它的定義，也就是明確其內(nèi)涵和外延。比如，戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略不是什么；互聯(lián)網(wǎng)思維是什么，互聯(lián)網(wǎng)思維不是什么。

 “選擇做什么”只說明了事物的一面，決策者往往還有選擇更多的欲望或沖動，尤其是在快速變化的當今商業(yè)社會里，隨時面臨出現(xiàn)新的機會，甚至偽裝成機會的誘惑或陷阱。只有我們同時界定“選擇不做什么”時，即從相反的一面描述和界定這個事物，那么它就具有確定性，同時限制住更多選擇的欲望和沖動。總之，從正反兩方面加以描述或界定，對行為的選擇具有真正的確定性，從而增加成功的可能性。這就是所謂的“思可相反，得須相成”。

只有舍得，才能專注

當明確“選擇做什么”和“選擇不做什么”，實際上就是對行為做出取舍，而只有取舍才可能產(chǎn)生專注。專注意味著放棄和犧牲。在激勵競爭的今天，對于企業(yè)來說，如果想要成功，就必須放棄某些東西。大舍大得，小舍小得，不舍不得，要做到專注，就要大膽地取舍，做最擅長的事，無論進入還是退出都需要取舍。

    企業(yè)戰(zhàn)略變革過程實際上是取舍的過程，取舍是戰(zhàn)略的精髓，也是推動公司變革的藝術(shù)。戰(zhàn)略定位學派認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是定位、取舍和建立活動之間的一致性。戰(zhàn)略就是有所為和有所不為，其中更重要的是選擇不做什么。

國內(nèi)很多企業(yè)在客戶定位和選擇上出問題，他們不清楚要選擇哪些客戶，不選擇哪些客戶，只要客戶給錢，就是客戶。實際上這些企業(yè)企圖滿足所有客戶的需求，提供所有的經(jīng)營活動，模糊了自己的定位和目標客戶群，也模糊了自己的形象，在大家心智中無法留下深刻印象，最終喪失競爭優(yōu)勢。當然僅有戰(zhàn)略定位并不能保證企業(yè)具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。

為此，企業(yè)必須在經(jīng)營過程中不斷的選擇經(jīng)營活動來創(chuàng)造差異性，從而緩解和阻止競爭對手的模仿。取舍意味著在一組經(jīng)營活動中進行選擇，由于達到目標具有路徑依賴性，一旦選擇了這種經(jīng)營活動，就必須減少其他的經(jīng)營活動，對于不同經(jīng)營活動的取舍將使模仿變得很困難。

案例1——GE的取舍與專注

    我們都知道GE是世界上最成功的多樣化企業(yè)，其秉承著“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略原則，這實際上是在戰(zhàn)略上作出取舍。

當杰克韋爾奇接手GE掌門人時，其業(yè)務(wù)非常龐雜，韋爾奇重新評估了GE的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而作出了一系列戰(zhàn)略性取舍。在接任GE 首席執(zhí)行官的頭兩年，他出售了71項業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，包括中央空調(diào)業(yè)務(wù)、家用電器業(yè)務(wù)等GE以前的起家業(yè)務(wù)。在他的自傳里，提到出售半導(dǎo)體業(yè)務(wù)被很多人認為是向日本人屈服，是在戰(zhàn)爭中開小差的膽小鬼。但韋爾奇并不為所動，仍然堅持戰(zhàn)略取舍，堅持“數(shù)一數(shù)二”的選擇原則。顯然，韋爾奇是一個懂得舍得的CEO，沒有舍得，沒有專注，最后不會真正成就GE的“數(shù)一數(shù)二”的業(yè)務(wù),成為世界卓越的多元化公司。

當有人評價韋爾奇的非凡的成就，即收購了上百家有價值的企業(yè)時，韋爾奇卻說：不，我對公司最大的貢獻是拒絕了至少1000個看上去很值得投資的機會。從這個案例，我們不難看出，選擇不做什么，比選擇做什么更重要。

案例2——蘋果的從取舍到專注

    1997年蘋果快要破產(chǎn)，不得已又把喬布斯請回去。一回到蘋果，喬布斯就宣布并傳達了一個理念，決定“不做什么”跟決定“做什么”一樣重要。喬布斯和幾十個產(chǎn)品團隊日夜開會，產(chǎn)品評估結(jié)果顯示蘋果的產(chǎn)品線十分不集中。無數(shù)的產(chǎn)品，在喬布斯眼里大部分就是垃圾?！拔覒?yīng)該讓我的朋友買哪些？”喬布斯問了一個簡單的問題，但卻得不到簡單的回答，他開始一口氣大刀闊斧地砍掉將近70%的產(chǎn)品。盡管砍掉了不少，但他還是不滿意，他在白板上畫了一根橫線和一根豎線，畫了一個四方格圖，在兩列頂端寫上“消費級”和“專業(yè)級”，在兩行標題寫上“臺式”和“便攜”，“我們的工作就是做四個偉大的產(chǎn)品，每格子一個?！痹谡f服董事會后，蘋果高度研發(fā)了Power Macintosh G3、Powerbook G3、 iMac、iBook四款產(chǎn)品。

    當時蘋果離破產(chǎn)不到90天，喬布斯只用一招殺手锏——從取舍到專注，就讓蘋果從1997年虧損10.4億美元，變成1998年盈利3.09億美元，起死回生。

    國內(nèi)企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)萬科也同樣經(jīng)歷了從取舍到專注的過程，萬科20多年的發(fā)展歷程，前10年做加法，后10年做減法，最終成就中國房地產(chǎn)的老大。馬云說過：企業(yè)也罷，人也罷，做到一定程度，重要的不是把握機會的能力，而是拒絕機會的能力。勇于拒絕，懂得取舍，聚精會神，讓阿里巴巴的品牌崛起商界。

戰(zhàn)略的精粹就是“舍得”

專注意味著犧牲和放棄，但從最終的結(jié)果來看，往往是獲得了更多的收益。我們都知道“舍得”這個詞，在書寫順序上是先舍后得，而不是先得后舍，這是我們中國老祖宗的智慧——舍與得。

每個企業(yè)的資源都是有限的，為了獲得相對較大的競爭優(yōu)勢，就必須把資源集中起來，在一個點或某幾個關(guān)鍵點上突破，并獲得相對優(yōu)勢，然后由點到面（局部），最后取得全局的勝利。如果說市場競爭中有獨門秘訣的話，那么這個秘訣就是：運營戰(zhàn)略與資源的專注和聚焦！聚焦的運營戰(zhàn)略將成為市場搏殺制勝的關(guān)鍵，對于資源有限的中小企業(yè)更是如此。

在當今互聯(lián)網(wǎng)時代，效率和速度決定一切，誰能用最短的時間抓住關(guān)鍵點，并持續(xù)專注于這個關(guān)鍵點，誰就能在未來的競爭中贏得主動權(quán)，誰就可以用較少的代價獲得更多的收益，這就是互聯(lián)網(wǎng)時代的邏輯。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代，我們應(yīng)該更要學會舍得，學會選擇，尤其是選擇不做什么，這樣才能做到專注和聚焦。