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資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家
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馮鵬程:阿里研究院:傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如何利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)?
2016-01-20 2501

互聯(lián)網(wǎng)+”的內(nèi)涵即為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

但是,為什么要轉(zhuǎn)?轉(zhuǎn)型的方向是什么?到底如何轉(zhuǎn)?

而最核心的問題是:同樣是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,有互聯(lián)網(wǎng)和沒有互聯(lián)網(wǎng)有什么不同?

阿里研究院基于最新商業(yè)實(shí)踐觀察和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)研究,提出以下一些觀點(diǎn)與業(yè)界朋友商榷。

?轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)價(jià)值流的快速流動(dòng)

流動(dòng)性是理解整個(gè)商業(yè)世界秘密的一把鑰匙,價(jià)值流Value Stream)能夠快速流動(dòng)是商業(yè)的本質(zhì)。價(jià)值流,指某個(gè)具體產(chǎn)品或服務(wù)從原材料到最終遞交客戶的所有環(huán)節(jié)和過程。

可悲的是,對(duì)幾乎所有的行業(yè),在價(jià)值創(chuàng)造的全過程,90%以上的環(huán)節(jié)和時(shí)間都是不創(chuàng)造價(jià)值的。如果企業(yè)能夠通過有效的價(jià)值流管理,讓價(jià)值更快速的傳遞,經(jīng)營業(yè)績就卓越,反而則糟糕。從這個(gè)角度說,流動(dòng)性就是賺錢的速率。流動(dòng)性就是賺錢的速率,可以直觀地反映為企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。

價(jià)值流的快速流動(dòng)幫助這些公司攀登上同行業(yè)的頂峰。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代,這些公司怎么做到?價(jià)值流可以劃分為信息流、物料流和資金流三種形式。其中,信息(數(shù)據(jù))流扮演關(guān)鍵作用,信息流牽動(dòng)物料流,進(jìn)而帶動(dòng)資金流??梢韵胂笤诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代,數(shù)據(jù)有可能在全鏈條低成本地打通,這勢必加速價(jià)值流更快的流動(dòng)、變現(xiàn),一大批企業(yè)有望脫穎而出。

?價(jià)值流的起點(diǎn),是客戶定義價(jià)值而非企業(yè)

工業(yè)時(shí)代偉大的企業(yè)大多是火箭發(fā)射式的企業(yè),即公司雇傭眾多聰明的頭腦,封閉式的秘密研發(fā),然后突然發(fā)布一項(xiàng)新產(chǎn)品或新服務(wù)。這是典型的由企業(yè)來定義價(jià)值的做法。但產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值只有滿足特定用戶需求才有存在的意義,價(jià)值只能由最終用戶來確定,之前的企業(yè)雖然聲稱以消費(fèi)者為中心,但更多的是有心無力,沒有技術(shù)手段可以實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。但互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)提供了與客戶對(duì)話溝通的工具和平臺(tái)。

由客戶來定義價(jià)值,第一要求與客戶對(duì)話,這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更容易實(shí)現(xiàn),比如通過建立消費(fèi)者社區(qū),讓客戶反饋意見,甚至鼓勵(lì)其參與到產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、品牌傳播中來;第二要分析哪些價(jià)值是客戶愿意買單的,哪些不是。對(duì)于價(jià)值流過程中停滯、浪費(fèi)所造成的成本,客戶是不會(huì)買單的。比如,客戶不需要的產(chǎn)品功能的研發(fā)生產(chǎn)成本、為推廣滯銷產(chǎn)品花費(fèi)的營銷成本??蛻糁辉敢鉃檫B續(xù)流動(dòng)的價(jià)值買單,因?yàn)檫@不僅必要還產(chǎn)生實(shí)際的價(jià)值。

?轉(zhuǎn)型升級(jí)是新技術(shù)應(yīng)用、商業(yè)模式和組織方式三位一體的轉(zhuǎn)型

作為通用目的的重大技術(shù)革命,將引發(fā)商業(yè)模式和組織方式的革命化,而不單單是新技術(shù)的應(yīng)用。100多年前的電力革命,使得機(jī)械動(dòng)力不再稀缺,工廠可以24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn),首先帶來了生產(chǎn)方式的變革。手工作坊開始被大批量流水線的福特制生產(chǎn)所取代,相應(yīng)地出現(xiàn)了泰勒制的組織方式(金字塔式的組織架構(gòu)、公司制),以及以廠商驅(qū)動(dòng)為主要特征的B2C商業(yè)模式。B2C商業(yè)模式可以概括為大批量生產(chǎn)+大眾營銷(寶潔長期都是世界最大的廣告主)+大規(guī)模銷售(如商業(yè)連鎖經(jīng)營)。

互聯(lián)網(wǎng)作為基礎(chǔ)設(shè)施的普及應(yīng)用正在引起類似的商業(yè)革命。傳統(tǒng)的金字塔式的組織架構(gòu)正在松動(dòng),平臺(tái)+個(gè)人(創(chuàng)客、小組)的新型組織模式正在崛起。組織的職能也在發(fā)生變化:管理轉(zhuǎn)向服務(wù)、控制轉(zhuǎn)向協(xié)同,激勵(lì)轉(zhuǎn)向賦能。商業(yè)模式方面,B2C正轉(zhuǎn)向C2B,即客戶驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式。迄今為止,大部分傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,還處在初級(jí)階段,更多的還是賣貨思想,即將互聯(lián)網(wǎng)看作是一個(gè)新增的渠道,其組織方式和商業(yè)模式都沒有發(fā)生根本性的改變。

?轉(zhuǎn)型升級(jí)也是產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型,這導(dǎo)致新縱向一體化企業(yè)重現(xiàn)

生產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型意味著產(chǎn)業(yè)鏈上下游所有環(huán)節(jié)都要為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)而改變。試想,一個(gè)傳統(tǒng)的服裝企業(yè),僅僅是在互聯(lián)網(wǎng)上賣貨,生產(chǎn)模式還是單一款式大批量生產(chǎn)、生產(chǎn)周期還是幾十天到數(shù)月,分銷模式還是訂貨會(huì)模式,如何能適應(yīng)市場需求變化?轉(zhuǎn)型又怎能成功?反之,零售端的變化也會(huì)倒逼分銷體系、生產(chǎn)制造模式去變革。我們確實(shí)也看到越來越多的品牌商,正在改變一年四次的訂貨會(huì),輔助以補(bǔ)貨制,像線下神店都市麗人、快魚等品牌,甚至直接用補(bǔ)貨制替代訂貨制。

產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型的前提是銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)與生產(chǎn)數(shù)據(jù)全程打通,高度協(xié)同。零售端用多品種、小批量(淺庫存)、快速交貨來捕捉市場需求,供應(yīng)鏈端根據(jù)不同SKU(單品)暢銷、平銷、滯銷實(shí)際需求情況進(jìn)行柔性化生產(chǎn),連續(xù)補(bǔ)貨;即使發(fā)現(xiàn)爆款也是多批次、小批量的連續(xù)生產(chǎn)補(bǔ)貨(我們看到的狀態(tài)出現(xiàn)了),保證產(chǎn)品全生命周期內(nèi)不斷貨,同時(shí)也沒有過多庫存。同時(shí),倉儲(chǔ)的地理布局也要盡量使價(jià)值流一次完成,比如,完全可以從工廠的產(chǎn)地倉直接發(fā)貨給最終客戶,不要工廠發(fā)到品牌商倉庫再折騰一次。要實(shí)現(xiàn)上述的局面,首先要轉(zhuǎn)變觀念,愿意彼此分享數(shù)據(jù)。但是,正是由于觀念問題,導(dǎo)致溝通教育的成本很高,導(dǎo)致先進(jìn)模式的先行者只能在那些具有創(chuàng)新意識(shí),同時(shí)又在上下游有控制權(quán)的企業(yè)中出現(xiàn),新的縱向一體化的企業(yè)會(huì)重現(xiàn)。在企業(yè)對(duì)外協(xié)作、服務(wù)外包日益盛行的今天,這種做法可能會(huì)被認(rèn)為是走回頭路。但這就是先進(jìn)模式與落后意識(shí)沖突的結(jié)果。同時(shí),這種模式目的是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的真正協(xié)同,與上一輪縱向一體化浪潮的壟斷經(jīng)營出發(fā)點(diǎn)截然不同。

?在商業(yè)模式轉(zhuǎn)換中,對(duì)C2B最大的誤區(qū)在于定制和預(yù)售

C2B作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主流商業(yè)模式已經(jīng)日漸清晰。但目前業(yè)界對(duì)C2B最大的誤解是局限為定制和預(yù)售模式。C2B,即客戶驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式,要點(diǎn)在于客戶驅(qū)動(dòng),客戶決定賣什么?生產(chǎn)什么?生產(chǎn)多少?進(jìn)貨多少?賣多少?C2B可簡單歸納為客戶定義價(jià)值+SNS營銷+拉動(dòng)式配送體系+柔性化生產(chǎn)。大規(guī)模定制完全符合上述四條,并作為C2B的一種極端模式備受推崇,沒錯(cuò)。但這并不是全部,代表不了大多數(shù)的商業(yè)場景。

大多數(shù)時(shí)候,消費(fèi)者只是表達(dá)喜歡和不喜歡,并沒有能力直接參與設(shè)計(jì)研發(fā),并不需要定制化生產(chǎn)。在更普遍意義的商業(yè)場景中,消費(fèi)需求呈現(xiàn)長尾市場

例如,喜歡某一款式的有幾十個(gè)人,喜歡另外一個(gè)款式的可能有幾萬人、幾十萬人。在這里,區(qū)別B2C還是C2B不是看批量的大小、品類的多少,而是看商業(yè)邏輯。只要是以消費(fèi)者需求為中心,以實(shí)際需求驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式就是C2B模式。進(jìn)一步講,即使是對(duì)單一品種最終銷量幾十萬、幾百萬的爆款如果采用客戶定義價(jià)值,配以拉動(dòng)式配送體系和柔性生產(chǎn),也是非常完美的C2B模式。因此,對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言,除了營銷端的重塑之外,更重要的是改造供應(yīng)鏈系統(tǒng),即由推式供應(yīng)鏈改為拉動(dòng)式供應(yīng)鏈。即用更多商品品種去測試市場,然后根據(jù)市場實(shí)際需求,來決定生產(chǎn)什么?生產(chǎn)多少?補(bǔ)多少貨、買給誰?供需匹配的結(jié)果是,每一個(gè)人的特定需求都能夠得到滿足。

?關(guān)于未來組織,大平臺(tái)+小前端已初具形態(tài)

無論是整個(gè)社會(huì)層面,還是單個(gè)企業(yè)層面,大平臺(tái)+小前端的組織形態(tài)已具雛形。在社會(huì)層面,全球前十大互聯(lián)網(wǎng)公司都是平臺(tái)型或具備開放平臺(tái)特征的企業(yè)。例如,淘寶網(wǎng)、eBay等企業(yè),以平臺(tái)方式提供信息、支付、信用、云計(jì)算、物流等一系列基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù),支持?jǐn)?shù)百萬小微企業(yè)和個(gè)人創(chuàng)業(yè)者,開創(chuàng)了巨型平臺(tái)+小微企業(yè)的先河。本地生活服務(wù)方面,Uber、嘀嘀出行、河貍家、好廚師、懶人家政等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)上將每個(gè)司機(jī)、美甲師、廚師、保姆去組織化,進(jìn)而激發(fā)為一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營體,而平臺(tái)則提供信息對(duì)接、信用評(píng)價(jià)、支付結(jié)算、后勤保障、教育培訓(xùn)等支撐服務(wù)。

更為重要的是企業(yè)內(nèi)部的變化,正在朝著海爾提出的企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)業(yè)化方向發(fā)展。海爾提出的企業(yè)平臺(tái)化,就是打破原有的科層制體系,改變上級(jí)管理下級(jí)的模式,轉(zhuǎn)變成為員工提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)的孵化器,而8萬名員工則轉(zhuǎn)變?yōu)?/span>2000多個(gè)小微的自主經(jīng)營體。另一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌韓都衣舍也建立了200多個(gè)高度靈活的小組制來應(yīng)對(duì)外部需求的復(fù)雜性。

太陽底下沒有新鮮事,無論小組制還是員工創(chuàng)客,都可以看做是發(fā)軔于德魯克的聯(lián)邦分權(quán)制或是稻盛和夫的阿米巴。但是真正有價(jià)值的思考是,這一切變革在互聯(lián)網(wǎng)條件下有什么不同?答案還是數(shù)據(jù)和信息的更低成本的傳遞、共享,使得各類資源更容易地賦能給前端組織,進(jìn)而推動(dòng)平臺(tái)+個(gè)人的組織模式能大行其道。更本質(zhì)的問題,這種組織變革的目的是什么?還是回到價(jià)值流分析上??梢韵胂?,服裝、家具、生鮮食品、珠寶等不同種類的商品其價(jià)值流(從原材料到客戶最終購買)是迥然不同的;同一商品下,不同品種的價(jià)值流也是不一樣的(例如,沙發(fā)與書架)。傳統(tǒng)的部門職能制已經(jīng)阻礙了價(jià)值的流動(dòng)性,而阿米巴形式下的小組制從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流到銷售全流程負(fù)責(zé),可以保障每一款式的價(jià)值流動(dòng)更順暢和快速。

?互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)必須系統(tǒng)思考,而不是局部優(yōu)化

世界從來沒有像現(xiàn)在這樣連為一個(gè)整體。無論是產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型,還是技術(shù)、組織與商業(yè)模式的三位一體轉(zhuǎn)型企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中必須系統(tǒng)思考。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng),有研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等多個(gè)組成部分,系統(tǒng)思考要求摒棄局部優(yōu)化的思想。企業(yè)各方面績效改善一定是系統(tǒng)改變的結(jié)果,但是并非所有的改變能推動(dòng)系統(tǒng)的改善。例如,近年來,一些傳統(tǒng)企業(yè)為追求低勞動(dòng)力成本,外遷產(chǎn)能到東南亞或中西部而遠(yuǎn)離國內(nèi)消費(fèi)地,導(dǎo)致交貨周期拉長;工廠采取自動(dòng)化設(shè)備,大大提高了產(chǎn)能,但是市場需求不足導(dǎo)致庫存增加等問題。同時(shí),系統(tǒng)思考也要求突破企業(yè)邊界,按照整個(gè)產(chǎn)品來思考。如果每個(gè)企業(yè)只從自己角度考慮很容易走偏,導(dǎo)致價(jià)值流阻塞。

系統(tǒng)思考要求企業(yè)審視價(jià)值鏈中的薄弱環(huán)節(jié),聚焦在能提高整體產(chǎn)出,牽一發(fā)而動(dòng)全身的環(huán)節(jié)上。對(duì)于大部分傳統(tǒng)企業(yè)而言,互聯(lián)網(wǎng)作為廣域的連接工具,更大的改造環(huán)節(jié)在跨企業(yè)的供應(yīng)鏈上。供應(yīng)鏈不僅是保證價(jià)值流能流動(dòng)起來,而且對(duì)于營銷端增加顧客的吸引力,降低流量成本具有重要作用。

?快速反應(yīng)比試圖去預(yù)測市場更重要

很多傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式是以預(yù)測市場為基點(diǎn)的?;趯?duì)市場需求的預(yù)測來研發(fā)新產(chǎn)品,安排產(chǎn)能、做倉儲(chǔ)布局。但是,市場需求是變化莫測的,以預(yù)測市場為基礎(chǔ)的商業(yè)模式存在極大風(fēng)險(xiǎn)。即使在大數(shù)據(jù)條件,準(zhǔn)確預(yù)測市場也是一件很不靠譜的事情,定律總會(huì)出現(xiàn),特別是在一個(gè)局部市場。比如,下個(gè)月杭州真絲碎花連衣裙的需求是多少?世界上需求最穩(wěn)定的商品只有食鹽。大家電等的市場需求雖然相對(duì)平穩(wěn),但大數(shù)據(jù)的預(yù)測準(zhǔn)確度也只能達(dá)到70%左右。對(duì)于絕大多數(shù)的商品和服務(wù),需求是波動(dòng)的?;谛枨箢A(yù)測的商業(yè)模式帶來的后果是經(jīng)常是產(chǎn)能不足或過剩,產(chǎn)品滯銷或斷貨。

因此,企業(yè)建立一種彈性的、快速滿足市場需求的能力至關(guān)重要。例如,對(duì)于大多數(shù)消費(fèi)品企業(yè)來說,去測試市場而不要去預(yù)測市場,同時(shí)根據(jù)真實(shí)的市場需求,快速生產(chǎn)、快速配送、快速銷售。這時(shí)候,生產(chǎn)成本高一點(diǎn)、物流配送成本多一些并不十分重要,在更高的折扣區(qū)間把商品銷售出去完全可以Cover這些成本。因此,你不難理解為什么Zara依然把50%的產(chǎn)能部署在人工工資每月1800歐元的西班牙,不惜用飛機(jī)把商品運(yùn)送到全球各地的店鋪去。

?商業(yè)關(guān)系由價(jià)值鏈向價(jià)值網(wǎng)演化

傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣講價(jià)值鏈,喜歡做價(jià)值鏈的主導(dǎo)者,這背后隱含著控制的思想,通過榨取價(jià)值鏈上下游企業(yè)的利潤來實(shí)現(xiàn)自身利益最大化。但在互聯(lián)網(wǎng)條件下,價(jià)值鏈會(huì)向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演化,合作伙伴之間通過數(shù)據(jù)和信息分享,形成網(wǎng)狀連接關(guān)系,居于商業(yè)中心,同時(shí)掌握主導(dǎo)權(quán)的只有客戶一個(gè)角色。

在電商領(lǐng)域,越來越多的企業(yè)選擇第三方合作伙伴。比如,第三方倉儲(chǔ)服務(wù)商出現(xiàn),就要求品牌商與倉儲(chǔ)服務(wù)商分享商品、訂單和客戶數(shù)據(jù),以便他們更好地協(xié)同。杭州的一家農(nóng)產(chǎn)品電商,將對(duì)供貨商、物流服務(wù)商、客服水平的考核權(quán)轉(zhuǎn)交給客戶:客戶通過產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)貨速度、包裝是否破損、糾紛解決情況等的評(píng)價(jià),對(duì)這些服務(wù)商進(jìn)行直接考核。在這種模式下,商業(yè)關(guān)系已經(jīng)在發(fā)生本質(zhì)性變化。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型是百年一遇技術(shù)變革下的宏大命題,這一進(jìn)程才剛剛開始,相關(guān)的思考和論述也需要不斷迭代更新。這方面,偉大的企業(yè)家是變革大潮的弄潮兒,所有那些經(jīng)營成功的企業(yè),都有可以借鑒的閃光之處。我們相信,無論線上線下,商業(yè)的本質(zhì)是一樣的,需要思考的是以互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)為代表的新一輪技術(shù)革命到底帶來那些深刻的變化。我們也愿意與業(yè)界朋友攜手一起探討傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之道。

 


你的企業(yè)有沒有這樣的困惑?

同樣是做企業(yè),為什么有的企業(yè)賺錢了,而有的企業(yè)卻虧錢了?

同樣是一個(gè)行業(yè),為什么有的企業(yè)賺錢很多而且輕松,而有的企業(yè)賺錢不多而且費(fèi)勁?

同樣是一樣賺錢的企業(yè),為什么有的企業(yè)財(cái)富實(shí)現(xiàn)上體現(xiàn)了乘數(shù)效應(yīng),而有的企業(yè)卻僅體現(xiàn)加法效應(yīng)?

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