從中石油重構銷售管理體系談銷售隊伍管理 
黃德華
最近看到“第一財經(jīng)報”09年1月14日報道：中石油現(xiàn)有七個大區(qū)公司，此次整合中，華東、華北、華南、華中和西南五個大區(qū)的銷售與物流職能將基本被取消。大區(qū)所轄的多個省級公司，將歸中國石油銷售公司直接管理。省級銷售公司規(guī)格，都由副處提升為副局級。西北、東北兩個大區(qū)等將承擔起中石油在全國的成品油調運功能。中石油此次重組的一個目的，就是取消“大區(qū)”這個層級，施行扁平化管理。銷售管理體制重構前，銷售管理模式是"股份公司-大區(qū)公司-省公司"，重構后為"股份公司-省公司，三級管理變成了兩級管理，真正做到了壓扁管理層。調整后，省公司直接向股份公司匯報工作。中國石油銷售分公司的一位負責人指出：“以大區(qū)公司為運營主體的管理架構，管理幅度寬、層次較多、鏈條較長，影響了運營效率和市場反應速度。而且，市場競爭力、份額都與公司發(fā)展要求有差距?！毙氯A網(wǎng)2月25日“中石油重構銷售管理體系”說：將區(qū)外的省級公司剝離大區(qū)公司，使其獨立運行，這是中國石油順應時勢變化的戰(zhàn)略之舉。此舉不僅有利于提高銷售企業(yè)運行效率和管理水平（壓縮了管理層次），而且將極大提振區(qū)外省級公司開拓市場的積極性。
黃德華雖然沒有中石油或中石化的分銷和物流的第一手資料，但可以根據(jù)網(wǎng)絡中的資料，尤其是以上提到的兩篇文章，結合自己從事銷售隊伍管理多年的研究，來剖析中石油本次銷售管理體系重構可能存在的銷售隊伍管理危機。
銷售隊伍的規(guī)模決定銷售組織結構。黃德華沒有搜索到中石油的銷售隊伍規(guī)模，很難回答中石油的銷售管理幅度是否高效？銷售管理層次是否過多？等類似的問題。第一財經(jīng)日報中所報道的：上述知情人士告訴記者，新的管理體系形成后，中國石油零售環(huán)節(jié)的應急速度會加快。“比如1月初，某省級公司想當天調價，領導半夜打電話向股份公司匯報后，當天清晨就如愿降價了?！倍绻谝郧埃±镆颜{價計劃先匯報給大區(qū)，若大區(qū)不支持調價（或不想向上匯報），計劃就會落空。黃德華認為，其實這不是管理層次過多造成的，而是銷售管理流程所造成的，如果管理層次不變，但銷售管理流程規(guī)定，涉及油價升降等重大市場銷售問題，省級公司的銷售總監(jiān)通過電郵等方式，給到大區(qū)銷售總監(jiān)，并抄送給銷售公司的總經(jīng)理。大區(qū)銷售總監(jiān)接到電郵后，立即主動與銷售公司的總經(jīng)理商議是否同意升降油價。依然當天清晨就可以解決問題，零售環(huán)節(jié)的應急速度也很快，再說應急事件對于管理規(guī)范的公司來說，不會很多。因此文中關于管理層次與管理幅度作為本次重構銷售管理體系的依據(jù)不是很科學。
管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)是有限的。管理跨度大，管理的層次就會小，利于組織的扁平化。但扁平化組織與直式組織各有利弊：扁平結構有利于縮短上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流快，管理費用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積性、滿足感，同時也有利于更好地選擇和培訓下層人員；但管理寬度的加大，加重了同級間相互溝通的困難，加重了銷售管理者的工作量，諸葛孔明的悲劇就是管理幅度過寬事必躬親的結果。而直式結構具有管理嚴密、分工明確、上下級易于協(xié)調的特點。但層次越多，需要從事管理的人員迅增加，彼此之間的協(xié)調工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。在管理層次上所花費的設備和開支，所浪費的精力和時間也然增加。管理層次的增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，最高層主管員所要求實現(xiàn)的目標，所制定的政策和計劃，不是下層不完全了解，就是層傳達到基層之后變了樣。管理層次增多后，上層管理者對下層的控制變困難，易造成一個單位整體性的破裂；同時由于管理嚴密，而影響下級人的主動性和創(chuàng)造性。故管理跨度與管理層次需要動態(tài)平衡。
根據(jù)多管理學家所進行的大量的實證研究，影響管理跨度的因素概括起來主要有：
1,主管人員與其下屬雙方的素質和能力。凡受過良好訓練的下屬不但所需的監(jiān)督比較少，而且不必時時事事都向上級請示匯報，這樣就可減少與其主管接觸的次數(shù)，從而增大管理寬度。同樣道理，素質和能力均強的主管人員能夠在不降低效率的前提下，比在相同層次，擔負類似工作其他主管人員管轄較多的人員而不會感到過分緊張。
2,面對問題的種類。主管人員若經(jīng)常面臨的是較復雜、困難的問或涉及方向性、戰(zhàn)略性的問題，則直接管轄的人數(shù)不宜過多。反之，若主管人員大量面臨的是日常事務，已有規(guī)定的程序和解決方法，則管轄的人數(shù)以較多一些。
3,工作任務的協(xié)調。工作任務相似及工作中需協(xié)調的頻次較少，寬度可加大，組織層次也可減少。（待續(xù)）