管理的變革不僅僅是一場(chǎng)新的知識(shí)、新的技能的學(xué)習(xí)，更為深刻的是一場(chǎng)對(duì)自我行為的改造，因此就必須對(duì)過(guò)往的行為中，有哪些不合理、不科學(xué)、無(wú)效率的進(jìn)行分析研究，就必須習(xí)慣于把每天的行為記下來(lái)，回顧一下，分析一下，找到無(wú)效的成份無(wú)效的原因，持續(xù)的改進(jìn)。（這個(gè)是我們做管理變革的基礎(chǔ)條件，也是做咨詢的前提條件）

不少憑經(jīng)驗(yàn)管理企業(yè)的管理人員，在做自我工作總結(jié)和分析時(shí)，竟然發(fā)現(xiàn)盡管整天忙忙碌碌，但要回顧一下的時(shí)候，竟回憶不起一天究竟做了什么。

有的企業(yè)的管理人員經(jīng)過(guò)對(duì)員工作的分析發(fā)現(xiàn)，如果憑分析過(guò)程中對(duì)員工工作速度的統(tǒng)計(jì)，員工的工作產(chǎn)量應(yīng)該是實(shí)際產(chǎn)量的幾倍，但為什么產(chǎn)量不高，原來(lái)大量的等待、準(zhǔn)備工作、返工等占用了時(shí)間。

所以，提高效率的最好辦法不是加快員工的工作速度，而是必須合理安排，嚴(yán)格控制生產(chǎn)品質(zhì)，減少員工的非生產(chǎn)時(shí)間，提高工作效率，也就是必須提高管理者的管理水平，而不是靠對(duì)工人實(shí)行高壓手段提高產(chǎn)能。

對(duì)自己的工作的行為進(jìn)行回顧分析，也不僅是為了提高自己的工作效率，而更重要的是形成一種新的工作態(tài)度：在工作中，培養(yǎng)科學(xué)的研究精神，以實(shí)驗(yàn)、探索的眼光來(lái)看待自己的工作。

長(zhǎng)期以來(lái)，絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)操人員，都將工作簡(jiǎn)單的看成任務(wù)，完成任務(wù)成為了工作的唯一目標(biāo)，而對(duì)成任務(wù)的方式，則往往并不在意。當(dāng)然這主要是由于老板的考核方式所決定。

老板的考核往往只重結(jié)果，不重過(guò)程，不管你用什么方式，最重要的是結(jié)果。在這種思想的指導(dǎo)下，人們自然不去關(guān)心完成任務(wù)的方式，而只是想方設(shè)法的達(dá)成目標(biāo)。

這種企業(yè)習(xí)慣在企業(yè)早期是合理的，因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)追求的是速度和效率。但這種企業(yè)習(xí)慣弊端是顯而易見(jiàn)的：企業(yè)業(yè)績(jī)波動(dòng)很大，個(gè)人英雄主主義盛行，這種方式下的業(yè)績(jī)主要與個(gè)人能力相關(guān)，每個(gè)人都按自己的方式來(lái)處理問(wèn)題，如果是能力強(qiáng)的人，問(wèn)題自然能得到較好的解決，目標(biāo)容易達(dá)成，而如果能力差一點(diǎn)，或一時(shí)半會(huì)未找到行之有效的方法，則目標(biāo)就不易達(dá)成。

所以，企業(yè)對(duì)能人的依賴很大，能人一走，企業(yè)業(yè)績(jī)就迅速下滑，能人在企業(yè)成為了特權(quán)人物，可以不受制度約束，可以不受上司控制，并且可以動(dòng)不動(dòng)就與老板叫板，影響其他員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，甚至往往使新員工進(jìn)公司沒(méi)有幾天就對(duì)這也不滿，那也不滿，造成整個(gè)企業(yè)人心的不齊、狀態(tài)不佳，大家不能全身心投入工作。

只重結(jié)果不重過(guò)程的管理容易使員工重復(fù)犯錯(cuò)。每一件事對(duì)每一個(gè)員工而言都是全新的東西，前人的經(jīng)驗(yàn)得不到積累，后人必須從自己的失敗中總結(jié)掌握最佳的方式，等自己成為了師傅，企業(yè)已付出不少的代價(jià)，如果此人一走，企業(yè)又得重新交這筆學(xué)費(fèi)，這企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都很高。

只求目標(biāo)達(dá)成、不管達(dá)成方式的管理，使企業(yè)的整體運(yùn)作水平低下。

因?yàn)槊恳粋€(gè)人達(dá)成目標(biāo)以后，都極少去嘗試更新更好的方式，而傳統(tǒng)的目標(biāo)也是在兼顧一般人的工作能力的情況下設(shè)定的，如此企業(yè)陷入一個(gè)低水平運(yùn)作的循環(huán)，大多數(shù)人能力一般導(dǎo)致企業(yè)只能設(shè)定大多數(shù)人能達(dá)成的目標(biāo)，即低水平的目標(biāo)，而低水平的目標(biāo)更導(dǎo)致人們不去提升自我，而只需按習(xí)慣運(yùn)作即可。這里的突破點(diǎn)在于人們應(yīng)把注意力放在過(guò)程的分析和管理上來(lái)。

任意抬高目標(biāo)，可以刺激大家的努力，但因?yàn)椴蛔鲞^(guò)程分析，較高的目標(biāo)缺乏依據(jù)，不易讓人心悅誠(chéng)服的接受，只有在過(guò)程分析中，我們才能發(fā)現(xiàn)許多顯而易見(jiàn)的問(wèn)題，只有提倡一種過(guò)程研究和實(shí)驗(yàn)探索的方式，才能找到更新更好的工作方式。

長(zhǎng)期以來(lái)，不少的老板將創(chuàng)新的研究片面理解成產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，而不知員工工作方式的創(chuàng)新和研究對(duì)整個(gè)生產(chǎn)力的影響。

他們習(xí)慣了粗放式經(jīng)營(yíng)，習(xí)慣了隨心所欲的行為方式，想什么時(shí)候開(kāi)會(huì)就什么時(shí)候開(kāi)會(huì)，想開(kāi)多長(zhǎng)就開(kāi)多長(zhǎng)，總認(rèn)為除了上班時(shí)間，員工的時(shí)間包括自己的時(shí)間都是可以任意使用的資源。

這種不計(jì)成本只求效果的行為方式，使得整個(gè)企業(yè)管理根本不注重人力成本的節(jié)約，他們能看到原材料是錢、是成本，設(shè)備、廠房等等也是錢、是成本，但將員工的工作時(shí)間，卻不當(dāng)最核心的成本對(duì)待，當(dāng)然這與目前中國(guó)勞動(dòng)力的普遍低廉有關(guān)系。

這種管理勞動(dòng)力的方式直接導(dǎo)致他們不敢使用高素質(zhì)的專業(yè)人才，因?yàn)檫@些專業(yè)人才是相對(duì)價(jià)格較高的的勞動(dòng)力，企業(yè)根本就不會(huì)管理和使用這種高價(jià)位、高成本的勞動(dòng)力，老板每月給他們開(kāi)著幾倍于他人的工資，而又采取粗放式的勞動(dòng)力管理方式，不會(huì)按時(shí)間去安排他們的工作，最終產(chǎn)生不了效益，自然只能不歡而散。

其實(shí)人才成本的節(jié)約在現(xiàn)在許多企業(yè)里是最有潛力可控的東西，因?yàn)閺S房、設(shè)備、原材料消耗等等要素受產(chǎn)品和工藝的制約，相對(duì)固定，可變動(dòng)的空間較小，而人力成本的變動(dòng)空間卻受著管理方式的影響，有較大的彈性空間。

當(dāng)我們把注意力放在每一位員工的工作內(nèi)容和工作方式的分析上，當(dāng)我們不斷的嘗試新的工作方法，調(diào)試員工的行為，而找到更為優(yōu)化的工作程序時(shí)，企業(yè)的人力成本和工作效率就會(huì)得到極大的改善。

二、企業(yè)發(fā)展靠復(fù)制

將工作當(dāng)成一種研究對(duì)象，進(jìn)行科學(xué)分析和定量觀測(cè)，找出最佳組合和數(shù)據(jù)這是自泰勒以來(lái)的管理學(xué)家就非常倡導(dǎo)的企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。

但遺憾的是，管理學(xué)發(fā)展到今天，企業(yè)管理實(shí)踐發(fā)展到今天，我們就以為中國(guó)的企業(yè)管理，中國(guó)的企業(yè)管理學(xué)，也完成了這個(gè)發(fā)展過(guò)程。其實(shí)這是一個(gè)很大的誤解，中國(guó)大多數(shù)中小私企所處的管理水平和發(fā)展階段還停留在發(fā)達(dá)國(guó)家一百多年前的管理水平上。

我們的企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)在同一個(gè)市場(chǎng)里，我們的產(chǎn)品和別人的產(chǎn)品也在同一個(gè)市場(chǎng)里，但我們?cè)S多的中小私企畢竟都是剛剛起步，就他們老板的管理水平而言，他們與一百多年前那些不懂管理，剛剛完成資本原始積累的企業(yè)家沒(méi)什么本質(zhì)區(qū)別。

所以，當(dāng)我們的管理學(xué)家提倡彼德·德魯克、彼德·圣吉的管理理論時(shí)，也許這些老板最需要的還就是泰勒的管理思想：對(duì)員工的動(dòng)作進(jìn)行分析測(cè)試和實(shí)驗(yàn)，然后形成數(shù)據(jù)，以此做為考核的指標(biāo)，并且將動(dòng)作優(yōu)化，形成固定的程序。

這樣做的結(jié)果最重要的是它將形成一種集約化的管理思想和企業(yè)文化，也就是一切都從投入產(chǎn)出比考慮問(wèn)題，重視對(duì)人力資源的節(jié)約，重視對(duì)時(shí)間的節(jié)約，打破老板目前隨心所欲支使員工的現(xiàn)象。

從老板開(kāi)始，每一個(gè)管理人員至上而下養(yǎng)成一種習(xí)慣，做任何事之前都要反復(fù)問(wèn)：做什么？怎么做？標(biāo)準(zhǔn)是什么？還有沒(méi)有更好的方法？找誰(shuí)來(lái)做？怎樣衡量他的成效？給他什么報(bào)酬？給他什么支持？

對(duì)員工的工作和動(dòng)作進(jìn)行研究分析、優(yōu)化組合，形成相對(duì)固定的程序和模式，然后用這種程序和模式去規(guī)范別的員工的行為，這就是復(fù)制，而復(fù)制是企業(yè)發(fā)展的最佳模式，。

麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品沒(méi)有多少科技含量，對(duì)人們生活的重要性也不是很大，但卻能成為世界知名企業(yè)，就因?yàn)閺?fù)制。

因?yàn)樗鼘?duì)自身行為的每一方面都有研究，不論是產(chǎn)品采購(gòu)、加工，還是它服務(wù)的過(guò)程。在這種研究的基礎(chǔ)上，形成了許多的規(guī)范，制定了詳細(xì)的可遵照?qǐng)?zhí)行的行為程序、行為標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)人員只要嚴(yán)格按照這種程序、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)去做，就能得到顧客的滿意評(píng)價(jià)，這是他們多年研究總結(jié)的結(jié)果。

三、不靠人才靠庸才

有了這套規(guī)范，低素質(zhì)的員工也能勝任工作，因?yàn)樗匆?guī)定去做即可。

所以成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)員工的依賴性往往不像國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)一樣的那么大，走一二個(gè)關(guān)健人物，企業(yè)照常運(yùn)作。吳士宏離開(kāi)微軟或IBM都未使這兩個(gè)企業(yè)在中國(guó)的業(yè)績(jī)有太大波動(dòng)，就是因?yàn)樵谶@樣的企業(yè)里頭，企業(yè)模式的作用要比個(gè)人的作用大得多，所以，麥當(dāng)勞可以讓普通中學(xué)生來(lái)?yè)?dān)任工作。

降低企業(yè)對(duì)人才素質(zhì)的依賴，對(duì)企業(yè)非常重要，這個(gè)世界上，大多數(shù)的人都是庸才，而非人才。那么企業(yè)的著眼點(diǎn)就應(yīng)該是怎樣讓庸才發(fā)揮價(jià)值，這就在于企業(yè)要對(duì)這些庸才將要進(jìn)行的工作進(jìn)行深入研究，為庸才創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮潛力的舞臺(tái)和工具，產(chǎn)生人才的效果。

復(fù)制不僅僅是企業(yè)整合新進(jìn)員工的有力法寶，同時(shí)也是企業(yè)擴(kuò)張的利器，麥當(dāng)勞能成為快餐王國(guó)是因?yàn)樗幸粋€(gè)基本的樣板和模子可以復(fù)制，它擁有的不僅僅是樣板店的外觀，更重要的是樣板店的所有的行為都是規(guī)范可復(fù)制的，都是樣板。

中國(guó)的企業(yè)一高速擴(kuò)張就出問(wèn)題，如早期的亞細(xì)亞商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)，最終以失敗而告終，就因?yàn)樗哪傅辍嵵輥喖?xì)亞沒(méi)有在很多方面進(jìn)行工作和行為研究，沒(méi)有在很多方面做出規(guī)范和樣板，也沒(méi)有足夠可以推廣和執(zhí)行這些樣板的人，復(fù)制不了，只有一個(gè)招牌相同，失敗也就順理成章了。

所以，亞細(xì)亞在多大程度上能取得成功取決于它的母店有多少商業(yè)經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制到連鎖的店中，以及這些商業(yè)經(jīng)驗(yàn)本身的價(jià)值如何，以及這些商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的成形程度如何，細(xì)化程度如何，這些都是企業(yè)復(fù)制時(shí)的決定因素。亞細(xì)亞在那么短的時(shí)間內(nèi)快速擴(kuò)張，即沒(méi)有形成成熟的母店經(jīng)營(yíng)模型，又沒(méi)有與不同地域的市場(chǎng)文化、市場(chǎng)環(huán)境相融匯的經(jīng)驗(yàn)，最終的失敗在所難免。

四、敢把企業(yè)當(dāng)做管理實(shí)驗(yàn)室

海爾的發(fā)展也經(jīng)歷了快速擴(kuò)張、收編整合的階段。但海爾的成功在于它通過(guò)母體即海爾本部的運(yùn)作已經(jīng)形成了生產(chǎn)管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等一系列工作的成熟做法。

表格化、數(shù)據(jù)化、規(guī)范化、操作性極強(qiáng)，并且 培養(yǎng)出了適應(yīng)這種管理的人，由這些具體的管理方法和管理思想綜合成了海爾的企業(yè)文化，并且形成了活的載體——海爾人，由此它收購(gòu)或兼并都只需派出幾個(gè)人即可，他們攜帶著成功的做法去貫徹實(shí)施，再加上這些人的獻(xiàn)身精神和商業(yè)智慧，成功就有了保障。

海爾的成功來(lái)源于張瑞敏沒(méi)有僅僅把企業(yè)生產(chǎn)和企業(yè)管理當(dāng)做一個(gè)任務(wù)來(lái)看待，沒(méi)有僅僅考慮企業(yè)的產(chǎn)值和利潤(rùn)，同時(shí)他自己給了自己一個(gè)任務(wù)：企業(yè)怎樣才能辦好？一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該怎樣管理？怎樣經(jīng)營(yíng)？他把這種思考和問(wèn)題當(dāng)做一個(gè)課題來(lái)研究，把海爾當(dāng)做一個(gè)巨大的企業(yè)實(shí)驗(yàn)室。

所以，每一項(xiàng)管理措施的出臺(tái)，他都要認(rèn)真觀察著這項(xiàng)措施導(dǎo)致的結(jié)果，并經(jīng)常分析結(jié)果與措施之間的因果關(guān)系，并積極的改進(jìn)管理的舉措，每一次的改進(jìn)，他也都會(huì)抱著一種改變?cè)囼?yàn)條件，觀察結(jié)果變化的心態(tài)，來(lái)仔細(xì)研究，經(jīng)過(guò)一次次的改進(jìn)，把好的東西固化下來(lái)，推而廣之，把不好的東西舍棄掉，最終形成了一套海爾的經(jīng)營(yíng)管理模式。

海爾有今天的成功絕對(duì)在于張瑞敏辦企業(yè)的思路與國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)家的思路不同，他能登上哈佛的講壇，也不僅僅是因?yàn)樗慕?jīng)營(yíng)的企業(yè)如何成功，更在于他的確找到了許多辦企業(yè)的成功方法，這一切都是他有意識(shí)尋找的東西，他把海爾經(jīng)營(yíng)成功了，同時(shí)他的研究和試驗(yàn)也取得了巨大的成果，包括理論的成果。

許多老板辦企業(yè)并不是抱著研究的試驗(yàn)的心態(tài)在做，他們并不想解決企業(yè)怎樣才能辦成功這樣抽象的問(wèn)題。他們務(wù)實(shí)，他們實(shí)干，他們整天關(guān)心銷量、產(chǎn)量，他們也取得了成績(jī)，但他們永遠(yuǎn)不可能成為樣板企業(yè)，永遠(yuǎn)不可能成為真正影響社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的重要力量，因?yàn)樗麄冏约憾紱](méi)有想過(guò)要做出一個(gè)方方面面的工作都堪稱標(biāo)桿和樣板的企業(yè)。

所以，他們關(guān)心企業(yè)的產(chǎn)出，但不關(guān)心企業(yè)這部賺錢的機(jī)器是否合理？結(jié)構(gòu)是否合理?健康狀況如何？使用壽命如何？等等，他們把企業(yè)變成了一條瘋狂奔跑的牛，為了盡快到達(dá)目標(biāo)，他還在狠勁的抽趕，直到這牛精疲力竭，倒地而亡。

五、工匠型老板將是未來(lái)制造業(yè)的主角

創(chuàng)辦或者經(jīng)營(yíng)企業(yè)的這兩種態(tài)度決定了企業(yè)的命運(yùn)，也決定了老板或企業(yè)家看待企業(yè)的眼光。

既經(jīng)營(yíng)企業(yè)，又研究企業(yè)的人，自然既關(guān)心企業(yè)的業(yè)績(jī)，也關(guān)心企業(yè)的狀態(tài)，包括企業(yè)員工的心態(tài)，外部市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)。

這些可以從員工的流失率和客戶的滿意度以及品牌的美譽(yù)度來(lái)衡量，這些指標(biāo)與業(yè)績(jī)指標(biāo)具有相同的價(jià)值，因?yàn)閱T工滿意度、客戶滿意度，品牌美譽(yù)度是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)績(jī)，今天的業(yè)績(jī)恰恰是昨天的員工滿意度、客戶滿意度，品牌美譽(yù)度所構(gòu)成的。所以，他們不會(huì)為了今天的業(yè)績(jī)損壞未來(lái)的根基。

而只經(jīng)營(yíng)企業(yè)不研究企業(yè)的人則主要只關(guān)心企業(yè)的業(yè)績(jī)，并且美其名曰：務(wù)實(shí)。他們也希望員工流失率低一點(diǎn)，客戶滿意度高一點(diǎn)，品牌美譽(yù)度好一點(diǎn)，但真正他用以衡量管理人員工作績(jī)效的指標(biāo)卻永遠(yuǎn)只是銷量和利潤(rùn)。

這樣，他們就可能僅僅僅依靠增加勞動(dòng)強(qiáng)度來(lái)實(shí)破產(chǎn)量指標(biāo)，而不顧這樣做的結(jié)果：?jiǎn)T工大量流失，熟手缺乏造成的未來(lái)勞動(dòng)生產(chǎn)率的降低。營(yíng)銷人員就可能欺騙客戶，隨意承諾，拿取訂單，而不顧企業(yè)的產(chǎn)能局限，交貨期的延誤，品質(zhì)的缺陷所可能造成的客戶滿意度的下降。

他們只求現(xiàn)在，不顧明天，消耗性甚至破壞性的使用企業(yè)內(nèi)、外部資源。產(chǎn)量上去了，銷量也上去了，但企業(yè)這部機(jī)器的性能和壽命卻被這些管理人員破壞的五臟俱傷，而這一切都與老板直接相關(guān)，但老板自己卻尚在喜悅之中，全然不知潛在的企業(yè)內(nèi)傷和危機(jī)。

以研究的眼光來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人，會(huì)將對(duì)工作的分析、總結(jié)、改善做為一項(xiàng)任務(wù)和考核指標(biāo)，落實(shí)到每一個(gè)員工的頭上。

每一個(gè)管理崗位或者操作崗位都有一個(gè)雙重的任務(wù)：一方面必須完成這個(gè)崗位的工作業(yè)績(jī)指標(biāo)，另一方面必須研究自己的做法。并且分析得失，優(yōu)化動(dòng)作。

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的運(yùn)作必須回答這個(gè)崗位該如何做？會(huì)遇到哪些問(wèn)題？怎樣解決？該注意什么？等問(wèn)題，并進(jìn)行書面的總結(jié)和描述，使這崗位成為一個(gè)可成熟操作的崗位。只有完成這雙項(xiàng)任務(wù)的員工才是一名好員工。

老板應(yīng)率先擔(dān)當(dāng)這二者合一的角色，既直奔目標(biāo)，又總結(jié)過(guò)程經(jīng)驗(yàn)。

許多私企都有一個(gè)怪現(xiàn)象，那就是老板都是營(yíng)銷高手，而他的兵卻相差甚遠(yuǎn)，形成一頭“狼”領(lǐng)一群“羊”打仗的現(xiàn)象，這其中固然有素質(zhì)的因素，但老板不注重自己的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、分析和提升也是一個(gè)關(guān)健因素。

他們的東西往往藏在腦中，并且進(jìn)入了潛意識(shí)，面臨危機(jī)的時(shí)候，他自然有靈感，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷能力卻很差，只能給老板打下手。

所以，老板怎樣把自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)分析出來(lái)，是許多企業(yè)整體實(shí)力提升的關(guān)健，遺憾的是這樣的老板都有一個(gè)毛病，愿意與人打交道，愿意雷厲風(fēng)行的做事，但不愿坐下來(lái)寫東西，不愿分析自己的行為，這是沒(méi)有研究精神的老板把企業(yè)做大的瓶頸，這些老板有點(diǎn)像是商場(chǎng)中的“武夫”，能戰(zhàn)因而是個(gè)將才，但沒(méi)有戰(zhàn)略眼光，不善總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不能從理論上指導(dǎo)別人，終究不是帥才，其企業(yè)也就只能蕓花一現(xiàn)。

只經(jīng)營(yíng)企業(yè)的老板，實(shí)際上是只喜歡利用企業(yè)掙錢，他們并不喜歡企業(yè)本身所做的事。比如說(shuō)，燈飾廠的老板很多就不喜歡做燈，家具廠的老板也不喜歡做家具。只不過(guò)要掙錢，不得不做這個(gè)。但凡別的更掙錢，他們又可能干別的。這是典型的商人型老板。

而工匠型的老板卻喜歡研究自己的產(chǎn)品，也喜歡研究如何才能把產(chǎn)品做好，他自然對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品的過(guò)程有興趣研究。這是一群喜歡自己所做的事，更勝過(guò)喜歡事情所帶來(lái)的錢的人。未來(lái)的制造型企業(yè)的老板將會(huì)是工匠型企業(yè)家唱主角。因?yàn)橹挥兴麄兡軌虬旬a(chǎn)品越做越精，把事情越做越好。