摘要：本文通過對(duì)于勝任力（competency）的解釋說明，向讀者簡單介紹了建立管理人員的勝任力模型的流程方法，從而進(jìn)一步闡述如何在勝任力模型的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)管理人員的培訓(xùn)方案的新思路。本文結(jié)尾就基于勝任力模型的培訓(xùn)方法與傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法進(jìn)行了簡單的比較，從而說明該新思路的先進(jìn)性與可操作性。由于勝任力目前在國內(nèi)學(xué)者有很多的解釋，筆者的觀點(diǎn)是基于美國哈佛大學(xué)David Mcclelland教授，Competency的創(chuàng)始人最初觀點(diǎn)延伸的說明，從而保持了這一定義的原始解釋，而且根據(jù)筆者在制造業(yè)的人力資源的經(jīng)驗(yàn)，后述的建立勝任力模型說明可操行比較強(qiáng)，使一個(gè)學(xué)術(shù)的問題在實(shí)際操作中淺顯易懂，使讀者容易理解接受，對(duì)于中國企業(yè)來說有很大的借鑒性。

1.什么是勝任力（competency）

competency的誕生

competency的起源最早要追溯到20世紀(jì)60年代后期。當(dāng)時(shí)，泰勒理論已被基本否定，而智商學(xué)說也越來越受到質(zhì)疑。人們迫切希望了解影響員工績效的根本原因，卻找不到滿意的答案。這時(shí)，以哈佛大學(xué)戴維麥克利蘭（David Mcclelland）教授為首的研究小組，經(jīng)過大量深入研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的學(xué)術(shù)能力和知識(shí)技能測(cè)評(píng)并不能預(yù)示工作績效的高低和個(gè)人生涯的成功。而且，上述測(cè)評(píng)方法通常對(duì)少數(shù)民族、婦女和社會(huì)較低階層人士不盡公平。同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)從根本上影響個(gè)人績效的是諸如“成就動(dòng)機(jī)”、“人際理解”、“團(tuán)隊(duì)影響力”等一些可稱為competency的東西。小組以后又進(jìn)一步將其明確定義為：“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個(gè)人特征?！?/span>1973年，麥克萊蘭教授發(fā)表了題為《測(cè)量competency而非智力》的文章，從而為competency理論的誕生奠定了基礎(chǔ)。

“Competency”一詞目前在國內(nèi)有不同的譯法，如譯為“勝任能力”、‘素質(zhì)’、“資質(zhì)”、“能力”、“才干”等，通過對(duì)麥克萊蘭教授觀點(diǎn)的理解，我們?cè)诒疚闹凶g成勝任力，勝任力是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。勝任力是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)分績效好壞差異原因的個(gè)人特征總和。

2．分析和確定，建立勝任力模型的過程

建立勝任力模型，目前有很多的做法，我根據(jù)我公司的實(shí)際情況，采用了BEI（Behavior event interview）法，BEI是一種專業(yè)性很強(qiáng)的訪談方法。面對(duì)各種各樣的被訪者，如何在有限的時(shí)間里挖掘出大量有價(jià)值的信息是我們建立勝任力模型的關(guān)鍵。

（1）、訪談簡介

首先，訪談?wù)咭暂p松的口吻作自我介紹,并告知被訪的管理人員者訪談的目的和訪談程序。這一“熱身”步驟的重要作用是創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛。有時(shí)訪談?wù)咝枰獙?duì)訪談的目的和保密等方面作一些補(bǔ)充說明，以幫助被訪者消除疑慮，避免產(chǎn)生緊張情緒。

（2）、了解職責(zé)

訪談?wù)哒?qǐng)被訪者描述其最重要的幾項(xiàng)工作職責(zé)，以了解其在崗位上實(shí)際做些什么，和什么人員共事等。如果被訪者在歸納主要職責(zé)上有困難，訪談?wù)邉t需要旁敲側(cè)擊，請(qǐng)他描述日常工作并舉例說明，以便從具體細(xì)節(jié)中作出判斷。從這個(gè)步驟開始，被訪者就是主要的敘述者。這一步驟的主要收獲除了弄清對(duì)方的工作職責(zé)外，便是從訪談?wù)咛峁┑某醪讲牧现胁蹲降较乱徊介_展行為事件調(diào)查的突破口（如請(qǐng)被訪者描述哪些方面的代表性事件）。

（3）、行為事件描述

這是訪談的核心步驟。訪談?wù)咄ㄟ^請(qǐng)被訪者“講故事”，采集被訪者在崗位上經(jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件（包括兩到三個(gè)成功事例，以及兩到三個(gè)失敗的例子）的詳細(xì)資料。

為得到每個(gè)“故事”的完整信息,通常需要被訪者不斷地回答下列問題：

當(dāng)時(shí)的情形怎樣?為什么會(huì)這樣?

事情涉及到哪些人?

當(dāng)時(shí)您是怎么想的,您的感受如何,您打算怎么做?

實(shí)際上您是怎么做的?您說了些什么?

最終結(jié)果如何?

這是訪談的關(guān)鍵階段，但卻常常出現(xiàn)問題，不是被訪者想不出描述什么行為事件,就是描述過于簡單，還有些被訪者洋洋灑灑以至于跑了題。正是在這樣的情況下，訪談?wù)叩膶I(yè)技巧得以充分體現(xiàn)：通過有目的的提問，幫助訪談?wù)哒硭季w，引導(dǎo)他們集中談?wù)撜嬲w現(xiàn)其個(gè)人特質(zhì)的關(guān)鍵事件，并針對(duì)談話具體內(nèi)容追問下去，直到獲得所需的信息。

例如，被訪者說道：“我請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)說服了會(huì)計(jì)主任”，僅有這一信息并不足以證明被訪者是否具有相關(guān)的勝任力。訪談?wù)咝枰R上追問：“你是怎么想到請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)做說服工作的？請(qǐng)他幫助時(shí)你是怎么說的？”。被訪者回答：“因?yàn)樨?cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目很了解，并且在成本控制的靈活度方面有更大的決策權(quán)，我相信他會(huì)理解并支持我們的建議。他從財(cái)務(wù)的角度更能夠和會(huì)計(jì)主任溝通并達(dá)成共識(shí)。當(dāng)時(shí)我是這樣說的……”訪談?wù)唠S即把回答記下。這些代表性事件的細(xì)節(jié)，就是發(fā)現(xiàn)“冰山”水面以下的部分、分析出相關(guān)的個(gè)人特質(zhì)，從而建立勝任力模型的“原料”。要確定一個(gè)崗位的核心勝任力，通常需要許許多多這樣的原料。

（4）、任職者特質(zhì)歸納

此時(shí)，訪談?wù)哒?qǐng)被訪者歸納勝任該崗位所需的知識(shí)、技能、個(gè)性等特征，有時(shí)也會(huì)要求進(jìn)一步描述并舉例說明。這樣做有兩個(gè)目的：一是對(duì)前一步驟的事件描述進(jìn)行某種檢驗(yàn)和確認(rèn)，二是使被訪者感到他的專業(yè)意見受到尊重。這個(gè)步驟實(shí)際上是訪談結(jié)束前的回顧和拾遺補(bǔ)漏階段。

（5）、編寫訪談報(bào)告

訪談結(jié)束，訪談?wù)邞?yīng)向被訪者致謝，接著開始整理訪談?dòng)涗洠帉懺L談報(bào)告。報(bào)告必須詳盡，有的甚至需要保留被訪者的原話。被訪者的外在形象、談吐風(fēng)格，以至他的工作場(chǎng)所的特點(diǎn)有時(shí)也需被記下。訪談報(bào)告即成為competency測(cè)評(píng)的原材料。

（6）編碼（Coding）是關(guān)鍵

做完BEI，competency就出來了嗎?且慢，BEI只是信息收集的環(huán)節(jié)，真正進(jìn)行“測(cè)”和”評(píng)”的是分析和確定competency的過程，也就是編碼。

編碼的作用在于將BEI所收集到的“故事”細(xì)節(jié)分類并量化。但在分類和量化前必須先判斷手中的信息是否可編碼，基本條件包括:所描述的內(nèi)容是否被訪者的親身經(jīng)歷、行為是否已完成、是否足夠具體。凡是不符合以上條件的都屬于不可被編碼的信息。我們將被訪人的行為描述轉(zhuǎn)化為勝任力類別和層級(jí)，也就是歸納杰出者和勝任者的差異特質(zhì)并分出層級(jí)。例如，我們勝任力工作小組分析訪談報(bào)告后發(fā)現(xiàn)，銷售主管優(yōu)異組和勝任組的主要差異之一是影響他人決策的能力。我們的工作小組討論后確認(rèn)其為該我們企業(yè)銷售管理人員的核心勝任力之一，命名為“人際影響力”，同時(shí)根據(jù)我們企業(yè)具體情況將其分為四級(jí)，得出這一勝任力的定義和層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。然后將發(fā)現(xiàn)的其它核心勝任力按同樣的方法命名和分級(jí)，便形成了該我們企業(yè)銷售管理人員的勝任力模型。同樣的流程我們可以建立管理人員的勝任力模型。

當(dāng)然，實(shí)際的編碼過程遠(yuǎn)比上述介紹的復(fù)雜得多。一般來說，編碼的“產(chǎn)出”是一個(gè)勝任力的標(biāo)準(zhǔn)文檔——“勝任力模型”，內(nèi)容包括每一種勝任力的定義及其層級(jí)定義，有時(shí)還包括相關(guān)的行為案例。

3．培訓(xùn)方案的制定

通過以上的流程，建立了管理人員的勝任力模型后，我們將制定詳細(xì)的培訓(xùn)方案，通常的流程為：

（1）企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略提出實(shí)現(xiàn)崗位職責(zé)/發(fā)展方向所需的勝任能力

（2）通過BEI法，結(jié)合企業(yè)的期望建立各個(gè)崗位的管理人員的勝任力模型

（3）通過360度評(píng)估，確定管理人員的目前的勝任能力。由上級(jí)，同級(jí)管理人員，下屬，自己對(duì)照該崗位的勝任力模型，找出目前崗位管理者的差距。

（4）實(shí)施差距分析

（5）分析目前的培訓(xùn)/發(fā)展活動(dòng)如何解決差距問題

（6）設(shè)計(jì)勝任能力模型重點(diǎn)一致的課程

（7）進(jìn)行培訓(xùn)效果四級(jí)評(píng)估，必要時(shí)更新勝任力模型

（8）返回1

4、培訓(xùn)方案的實(shí)施

通過管理人員的勝任力模型，制訂了管理人員的培訓(xùn)方案，我們確定了需要培訓(xùn)的項(xiàng)目及內(nèi)容。通常企業(yè)的培訓(xùn)其主要內(nèi)容大體上可分為知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)三種。

對(duì)于管理人員來說，我們把素質(zhì)培訓(xùn)放在第一位，因?yàn)楣芾砣藛T是管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一般基本上具備了扎實(shí)的理論和過硬的技能，但如果沒有正確的價(jià)值觀、積極的工作態(tài)度和良好的思維習(xí)慣，那么，他們給企業(yè)帶來的很可能不是財(cái)富，而是損失。而高素質(zhì)的管理人員員工，即使暫時(shí)在知識(shí)和技能存在不足，但他們會(huì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而主動(dòng)、有效地去學(xué)習(xí)和提升自我，從而最終成為企業(yè)所需的人才，因此勝任力模型中的此類培訓(xùn)是管理人員的核心培訓(xùn)重點(diǎn)。

另外在具體的培訓(xùn)實(shí)施過程中，尤其是對(duì)于中、基層管理人員我們需要注意以下幾個(gè)方面：

1．熟悉開展工作的環(huán)境。

對(duì)于管理人員，要求他們對(duì)于公司的經(jīng)營性質(zhì)、管理制度和所分配部門的工作性質(zhì)要充分了解，只有如此才能有效的開展工作。

2．注意團(tuán)隊(duì)生活的培養(yǎng)。

在團(tuán)體中生活，向具有經(jīng)驗(yàn)的老手或干部學(xué)習(xí)工作經(jīng)驗(yàn)是最快速有效的方法。所以，培訓(xùn)各級(jí)管理人員要讓他們先打入團(tuán)體，成為團(tuán)體的一分子，直接參加團(tuán)體活動(dòng)，加入生產(chǎn)行列，在工作中獲得經(jīng)驗(yàn)。此外，工作最好由最基層干起，以使他們確切了解基層人員的工作情形、心理狀態(tài)和工作中可能發(fā)生的問題。這在將來的主管工作中是最實(shí)用的經(jīng)驗(yàn)。

3．提出工作報(bào)告。

在初期的培訓(xùn)工作中要求被訓(xùn)練人員定期提出工作報(bào)告，最好以三天或一星期為一期。內(nèi)容至少要包括工作日記、心得報(bào)告、專案報(bào)告和改善建議等事項(xiàng)。每份報(bào)告均需向其工作的主管提出并經(jīng)逐層詳閱，使每一級(jí)主管人員均能了解該人員的學(xué)習(xí)進(jìn)度和深度，以便作必要的調(diào)整和加強(qiáng)訓(xùn)練。主管人員必須在對(duì)每份報(bào)告內(nèi)容了解后，對(duì)疑難問題予以解答或指示該人員如何自行發(fā)掘答案。有錯(cuò)誤的要改正，有合理的建議和意見要立即實(shí)行。

4．隨時(shí)進(jìn)行工作考核。

除了定期的工作報(bào)告外，主管應(yīng)以隨機(jī)測(cè)驗(yàn)的方式作不定期的考核。這種測(cè)驗(yàn)方式可使主管更深入了解被培訓(xùn)人員的工作績效和培訓(xùn)成果。主管人員更可藉此機(jī)會(huì)與他們進(jìn)行溝通。通常工作考核可由被訓(xùn)練人員的逐層主管進(jìn)行，但主管有必要自己親自了解其部門內(nèi)人員的工作能力和工作績效。這種隨機(jī)測(cè)驗(yàn)的方式可以以單獨(dú)會(huì)談的方式進(jìn)行，使被測(cè)驗(yàn)人員不致于因緊張拘束而影響其表達(dá)。就是一般工作人員的考核也可采用隨機(jī)測(cè)驗(yàn)的方式進(jìn)行，測(cè)驗(yàn)的結(jié)果要記錄，以便前后比較，了解被測(cè)人員在此期間的進(jìn)步情形。

5．合理的工作調(diào)配。

在管理人員對(duì)某一工作熟悉后，最好能安排調(diào)動(dòng)其他的工作，特別是一些能力較高、有發(fā)展前途、有潛力的新進(jìn)人員尤不可使其長期做同一工作，以免浪費(fèi)時(shí)間和精力，而造成士氣低落和離職他就的危險(xiǎn)。適當(dāng)調(diào)動(dòng)工作，使其能在最短時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)最多的工作經(jīng)驗(yàn)。有了工作經(jīng)驗(yàn)后要看情形許可和需要，安排職位，培養(yǎng)其管理人員的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)的能力等。

通過以上培訓(xùn)，再次通過培訓(xùn)的四級(jí)評(píng)估與管理者能力的360度評(píng)估，進(jìn)一步評(píng)估出哪些勝任力已經(jīng)得到了提高，哪些還需要進(jìn)一步加強(qiáng)培訓(xùn)，重新進(jìn)入一個(gè)PDCA的循環(huán)。

5、基于勝任力模型上的培訓(xùn)與傳統(tǒng)的培訓(xùn)的不同

通過比較我們發(fā)現(xiàn)基于勝任力模型上的管理人員的培訓(xùn)與傳統(tǒng)的培訓(xùn)的有以下的不同

1、傳統(tǒng)的培訓(xùn)是因?yàn)楣芾砣藛T績效差，無法勝任工作，企業(yè)要求這部分人通過培訓(xùn)達(dá)到崗位要求。

基于勝任力模型上的培訓(xùn)是在驅(qū)動(dòng)管理人員產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效，向更高的水平發(fā)展，從而進(jìn)行的培訓(xùn)。

2、傳統(tǒng)的培訓(xùn)

在進(jìn)行個(gè)人培訓(xùn)需求調(diào)查時(shí)，個(gè)人不是非常清楚自己需要那些培訓(xùn)，可以提升目前的工作績效。

基于勝任力模型上的培訓(xùn)

通過勝任力模型，個(gè)人與優(yōu)秀勝任者的區(qū)別項(xiàng)目一目了然，培訓(xùn)項(xiàng)目很清晰。

3、傳統(tǒng)的培訓(xùn)

培訓(xùn)項(xiàng)目不一定是目前最需要的與最重要的，對(duì)于企業(yè)來說造成了投資后收益很小。

基于勝任力模型上的培訓(xùn)

通過勝任力模型，能夠清楚的確定最優(yōu)先的培訓(xùn)項(xiàng)目，節(jié)省企業(yè)培訓(xùn)成本，做到培訓(xùn)投資與收益的最佳比。

4、傳統(tǒng)的培訓(xùn)

因?yàn)榉较虿幻鞔_，個(gè)人往往是被動(dòng)參加培訓(xùn)，有時(shí)覺得培訓(xùn)是浪費(fèi)時(shí)間，這樣學(xué)習(xí)效果可想而知。

基于勝任力模型上的培訓(xùn)

通過勝任力模型，個(gè)人知道通過培訓(xùn)可以達(dá)到最優(yōu)秀勝任者的水平，從而創(chuàng)造優(yōu)秀績效，這樣自己的獎(jiǎng)勵(lì)與職業(yè)生涯上升路線很清晰，個(gè)人會(huì)主動(dòng)要求培訓(xùn)并主動(dòng)學(xué)習(xí)。

通過以上比較我們可以發(fā)現(xiàn)，基于勝任力模型上的管理人員培訓(xùn)方法有機(jī)的把培訓(xùn)與個(gè)人的職業(yè)生涯結(jié)合在一起，變過去的被動(dòng)培訓(xùn)為個(gè)人積極主動(dòng)的參加培訓(xùn)，企業(yè)對(duì)于優(yōu)秀勝任者的要求，管理人員的職業(yè)生涯路線圖展現(xiàn)在目，從而使企業(yè)與個(gè)人最大程度的達(dá)到雙贏；是一種集創(chuàng)新性與可操作性與一身的先進(jìn)的培訓(xùn)思路。目前國內(nèi)企業(yè)開始重視培訓(xùn)，這一新思路將使這些企業(yè)站在一個(gè)先進(jìn)的起點(diǎn)上全方位開展企業(yè)管理人員的培訓(xùn)。

來源：HR管理世界