預算管理現狀預算是一種非常重要的技術，也是企業(yè)管理水平的一個重要體現。預算的管理程度，實際上體現了整個企業(yè)管理的控制程度。有許多企業(yè)每年年初訂立了一大批預算方案，到了年底卻總是完不成，這樣的預算管理就沒有落到實處。然而，為什么企業(yè)所做的預算總是與現實存在巨大差異呢？主要有以下幾點因為：第一，初始目標地設置過高。第二，目標設立以后，無法定期實施監(jiān)控，最終導致預算失控。第三，預算執(zhí)行力度不夠，缺乏相應的獎懲機制。這些都是預算管理存在的問題。想要化解這些問題，首先必須正確看待預算管理。正確看待預算管理預算管理作為企業(yè)管理過程中的一種控制工具，必須要和企業(yè)的市場分析、內部管控、企業(yè)運營與績效考核聯系在一起。確保企業(yè)預定的利潤額一個企業(yè)如果預算做得好的話，實際上到了年底，利潤和預算的誤差不會很大。我們可以通過半年度的預算管理、還可以通過流動預算，增量等進行調整調整。事先計劃與事中控制預算管理一定要事先進行充分的計劃，事中更要嚴密地控制，這樣才能保證結果。沒有過程的保證，預算便沒有結果，所以經理人的日常工作就是要把計劃落實好，對預算進行控制。約束隨意性行為眾所周知，我們應該關注利潤表的最后一行，即凈利潤。但是，這也并不意味著我們可以忽略不可或缺的一些因素。如，如何節(jié)約銷售成本、如何控制諸多費用等。當企業(yè)規(guī)模小時，也許只要一眼就能把企業(yè)的財務問題看清楚，但是當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理者的任何一個隨意性的行為都有可能對企業(yè)產生巨大傷害。現在許多管理者都有這樣一個苦惱：簽字批準各項財務支出時，覺得都很必要，但到最后核算成本，才發(fā)現是一個很大的數字。預算管理就是對這個數字進行一定地事先控制，把這種“必要”的隨意性控制在一個合理的范疇之內。規(guī)劃企業(yè)運作鏈預算管理并非是簡單的指標控制，它還可以幫助管理者控制好整個企業(yè)的經營。在進行成本控制時，是將各個環(huán)節(jié)切分開來進行細致的管理，但在預算管理中，我們要先把它們串聯起來，然后根據預算來分配每個環(huán)節(jié)需要做哪些工作。如果管理者只把各個環(huán)節(jié)切開，那么各個部門就會只顧自己部門的利益和成本，從而影響到整個企業(yè)的全局。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模地擴大，部門也越來越多，各部門之間也就越需要協(xié)調。如果一個部門失控，將會導致其他部門成本的疊加。比如，銷售品種的計劃安排不合理，就會導致備貨的混亂、制造線的閑置和存貨的損耗。因此，管理者要具有很強的系統(tǒng)觀念，不能簡單地說是哪一個部門出了問題，而應學會通過預算把整個企業(yè)的運作鏈規(guī)劃好，將整個流程串聯起來解決問題。如何進行預算管理做好預算管理，必須未雨綢繆，進行事先規(guī)劃。確定經營目標確定戰(zhàn)略目標一般而言，大型企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標。但很多中國企業(yè)都是機會主義者，它們的都變動性很大，其戰(zhàn)略目標總在不斷地調整之中，這對企業(yè)資源造成巨大浪費。因為每一次跳躍，都是對原來積累的能力與資源的一種浪費。企業(yè)在規(guī)模較小的時候一般沒有戰(zhàn)略可言，但企業(yè)一旦變大，就必須要以戰(zhàn)略思想為指導。這種戰(zhàn)略思想表現為明確其該做什么，不該做什么，其關鍵是凝聚力量來實現一個目標。所以，做好預算管理，首先就要鎖定戰(zhàn)略目標。大而化小，分解目標管理者要善于把大的目標分解成為各個階段的小目標。每個年度的目標最重要的是，你在每個階段怎么去分解它。舉例而言，在企業(yè)剛開始起步的階段，首要目標就是在市場上達到一定的規(guī)模，然后要迅速把銷售額做大，達到一定階段之后，企業(yè)就要獲取利潤。于此同時，企業(yè)還需要重新定位自己的消費者。比如，原來的目標客戶群滿足不了企業(yè)要擴大銷售額的需求，那么就我們就有必要擴展企業(yè)的目標客戶群。每一次擴充目標客戶群，都會帶來顧客對企業(yè)產品功能需求的變化。一旦功能需求發(fā)生變化，就會帶來企業(yè)的研發(fā)、生產、制造、物流配合等領域一連串的變化。而且，企業(yè)越大，這種變化就越需要協(xié)調。確定經營目標，加強團隊溝通一般來說，企業(yè)在現實中常常面臨兩種情況：第一，很多企業(yè)沒有目標。其實，你有什么樣機會就應該確定什么樣的目標。第二，目標在老板的腦子里面，沒有傳遞下去。德隆集團曾花了五百萬元請人做了一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但做完以后老板就把它鎖到柜子里去了，使集團的那些高層管理者不知道企業(yè)到底要做什么。這就是企業(yè)內部上下溝通不到位的表現。當整個企業(yè)的管理團隊都不知道往哪個方向走的時候，就會形成各自為政的現象，在很多具體問題上南轅北轍，整個集團形如一盤散沙。因此，企業(yè)在確定經營目標以后，保持上下之間的溝通與交流是保證經營目標順利實施的保證。制訂全面計劃制定全面計劃需要注意三個方面：首先，全面計劃的覆蓋面要廣。全面計劃指的是，從銷售、物流、供應商到內部的加工品質、研發(fā)、制造工藝以及人力資源的配合、財務的經營、資金的調配等，都需要做好。這種“全面”，就是覆蓋面要廣。其次，全面的計劃要具有可操作性。全面計劃的覆蓋度體現在計劃的可操作性上。很多企業(yè)雖然做了計劃，卻沒辦法執(zhí)行，就是因為所做的預算太粗糙，缺乏實際的可操作性。再次，全面的計劃要能夠分解。全面的計劃還體現在能夠把大的計劃進行分解。管理者可以將大的計劃分解到各個部門的年度計劃中，然后，由各個部門再把這個計劃分解到月計劃、周計劃，乃至每個員工的日常工作計劃之中。因此，這個全面的計劃工作，實際上是一個全員系統(tǒng)。那么，為什么每一年企業(yè)各個層級的管理人員都要告訴他們的下屬，企業(yè)今年想達到什么目標，衡量標準是什么呢？這是因為，如果全面預算的計劃工作做得好，那么到年底衡量員工工作、評定獎金的時候，管理者就有了頗具說服力的依據。如果企業(yè)的月度評估標準設置夠合理，那么年終的時候就不會出現打破腦袋評誰是一等獎，誰是二等獎的現象。監(jiān)控經營活動經營活動指的是什么？就是要把經營活動的過程檢驗納入到預算的監(jiān)控之中。企業(yè)沒有月度監(jiān)控、沒有每周的監(jiān)控是不行的。每周的周會、每月的績效考核會議，對企業(yè)的預算管理都非常重要。有一次，我去參加一個企業(yè)的周會，發(fā)現他們在上一次月會與下一次月會上講的話根本沒什么差別。每個月都是走過場地講那幾句話，最后老板再說幾句空洞的結束語就草草了事。1實際上，如果經營預算做得好的話，企業(yè)每個月的月度干部會議同時也就是他們每個月的績效考核會議。那么，這個考核會議怎么開呢？一般來說，總經理一個月就參加這一次會議。會議的時間一般定在每月的9號下午三點鐘。為什么要定在9號開會呢？因為到每個月的9號，上個月度的財務報表指標和所有的績效指標結果都出來了。然后把這些指標都分配到各個部門的主管身上。以生產部門為例，生產部門的指標是公司利潤率、產品正品率、訂單完成率等。依據這些指標，看他們是否達到計劃的要求。如果出現了紅字，那么要看這些指標是否受到了其他系列的影響。比如，產品的銷售價格有變化，或者有些賣出去的產品，雖然銷量很大，但屬于公司非贏利或贏利不高的產品等。這些都對生產方面損耗很大，于是紅字就跳出來了。生產部門的主管和銷售部門的主管，要分別尋找自己的原因，以求得解決方案。因此開會時，他們就要逐一說明出現紅字的原因，以及準備如何改善等。這樣的會議針對性較高，會上可以拿出具有實操性的方案，解決工作中實際出現的問題，并為避免今后問題的復發(fā)做出改善。因此，總理經要牢牢地用這些指標來督促你的管理團隊，使他們將管理行為落到實處，落實到具體的部門管理中去，這樣就形成了一套自上而下的金字塔形的指標考核體系。作為總經理最重要的工作就是抓結果。這個結果從何而來？為什么會產生？這就需要全面地進入監(jiān)控系統(tǒng)。如果經營活動碰到重大的困難，比方說原材料漲價，那么就要在這種解決方案里面去協(xié)調，這樣的經營活動才會成功。分析、考核工作業(yè)務通過上面的監(jiān)控活動我們可以看到，企業(yè)的分析和考核工作是聯系在一起的。如果沒有對過程進行控制，那么你的考核就成了紙上談兵的東西。如果不善于對企業(yè)的日常工作進行考核，那么你的年度考核結果也肯定不會好。最高明的管理者一定要對日常的工作進行考核，這樣才能夠保證經營目標的實現。