績(jī)效考核指標(biāo)體系的核心思想是通過(guò)一套能夠量化的指標(biāo)老系統(tǒng)地描述企業(yè)的績(jī)效，通過(guò)對(duì)指標(biāo)的考核來(lái)影響企業(yè)的績(jī)效?？梢哉f(shuō)，當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系的建設(shè)投入了大量的精力，企業(yè)設(shè)計(jì)了大量的績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工加以考核，希望以此提高企業(yè)的績(jī)效，但實(shí)際上績(jī)效管理的效果卻并不盡如人意。KPI在討論績(jī)效考核體系時(shí)最常用的概念，已經(jīng)被中國(guó)的管理者所熟知，但仍然是中國(guó)企業(yè)管理中的熱點(diǎn)話(huà)題。

當(dāng)前，在企業(yè)的績(jī)效考核方面，KPI如何才能起到真正的作用？績(jī)效考核的指標(biāo)該如何制定才是合理的，才能對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理產(chǎn)生意義和價(jià)值？企業(yè)績(jī)效考核的指標(biāo)的難點(diǎn)是什么？又將如何去突破？

KPI該如何制定才是合理的？

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是來(lái)自公司戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的層層分解，能夠反映公司關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況，同時(shí)也是反映被考核人最重要的工作成果的指標(biāo)。因此需要兼顧一些原則：

少而精原則：KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核人80%以上的工作成果，通常被考核人的KPI一般不超過(guò)8個(gè)；

結(jié)果導(dǎo)向原則：KPI主要側(cè)重于對(duì)被考核人工作成果的考核；

可控性原則：KPI均應(yīng)是被考核人可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)；

可衡量性原則：KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)；

一致性原則：KPI與公司戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

此外，KPI考核指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類(lèi)，在制定的過(guò)程中，還需要兼顧定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的權(quán)衡。

定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，通過(guò)定量指標(biāo)計(jì)算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)得分；

定性指標(biāo)是由評(píng)價(jià)者根據(jù)平時(shí)觀察，對(duì)被考核人的業(yè)績(jī)進(jìn)行分析，將被考核人的業(yè)績(jī)歸類(lèi)到相關(guān)的評(píng)分等級(jí)之中；

在制定崗位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)該采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，對(duì)被考核人進(jìn)行全面考核，有助于全面衡量被考核人的績(jī)效。

當(dāng)KPI考核結(jié)果及其應(yīng)用存在一些不合理時(shí)，應(yīng)該如何調(diào)整？

KPI考核結(jié)果的應(yīng)用現(xiàn)狀多為只與薪酬掛鉤，例如績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)的發(fā)放等，而與人力資源管理的其他模塊，例如培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、調(diào)薪、員工崗位調(diào)整等，缺少有效地對(duì)接，造成員工認(rèn)為績(jī)效考核就是單純的獎(jiǎng)罰，未能形成有效地對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)。面對(duì)這種狀況，應(yīng)該作如下調(diào)整：

1、建立整體的人力資源管理體系，在搭建完善的崗位、薪酬、績(jī)效、素質(zhì)評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展體系的基礎(chǔ)上，將績(jī)效管理與諸多人力資源模塊之間形成有效地接口，將績(jī)效結(jié)果作為其他人力資源模塊應(yīng)用的有效參考標(biāo)準(zhǔn)。

2、對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制正態(tài)分布，以保證人工成本的可控性。

3、對(duì)于績(jī)效管理的理念、方案、工具和技巧等，面向基層管理人員，給與充分的培訓(xùn)，提高基層管理人員的管理技能，降低考核中因?yàn)榭己苏叩闹饔^因素所造成的結(jié)果的偏差和應(yīng)用的不合理。

對(duì)于以創(chuàng)新為主的公司，或者知識(shí)型的公司，應(yīng)該如何制定KPI？

KPI要求與公司戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于以創(chuàng)新為主或者知識(shí)型的公司，行業(yè)的特點(diǎn)是變化快、發(fā)展迅速、人員結(jié)構(gòu)年輕，與之相匹配的企業(yè)的戰(zhàn)略更多的是需要不斷適應(yīng)外部環(huán)境，因此在制定KPI是需要進(jìn)行系統(tǒng)的行業(yè)分析，對(duì)核心價(jià)值鏈進(jìn)行梳理，確定崗位的核心工作職責(zé)，結(jié)合企業(yè)的不同階段的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)行有效的分解，關(guān)注與企業(yè)特點(diǎn)相匹配的創(chuàng)新導(dǎo)向的指標(biāo)，例如：研發(fā)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度指標(biāo)、創(chuàng)新課題的提出、獲獎(jiǎng)指標(biāo)等，即從BSC的四個(gè)維度來(lái)說(shuō)，與傳統(tǒng)行業(yè)相比較為關(guān)注內(nèi)部的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。

在企業(yè)的績(jī)效考核中，KPI如何才能起到真正的作用？

第一，KPI指標(biāo)要抓大放小，切忌過(guò)多，面面俱到；

第二，目標(biāo)要具挑戰(zhàn)性，同時(shí)要關(guān)注“跳一跳，摸得到”，切忌盲目的追求不切實(shí)際的高目標(biāo)。

第三，各級(jí)員工對(duì)KPI的理解到位，能夠與本崗位職責(zé)、公司的戰(zhàn)略有效銜接。第四，人力資源的組織、技術(shù)支持工作必不可少，承擔(dān)起專(zhuān)業(yè)人員的職責(zé)，輔導(dǎo)各級(jí)管理人員有效地開(kāi)展績(jī)效管理閉環(huán)工作。

KPI績(jī)效考核的難點(diǎn)是什么？如何去突破？

KPI績(jī)效考核的難點(diǎn)有：定性指標(biāo)的界定困難，建議各級(jí)管理人員發(fā)揮崗位專(zhuān)家的優(yōu)勢(shì)，在工作中不斷創(chuàng)新各種考核方法；容易犯過(guò)度關(guān)注結(jié)果指標(biāo)，忽略過(guò)程指標(biāo)，過(guò)度關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)，建議在崗位KPI的制定過(guò)程中，結(jié)合BSC的思想，從企業(yè)戰(zhàn)略（工作計(jì)劃）和工作職責(zé)兩個(gè)方面考慮崗位的KPI.

企業(yè)如沒(méi)能形成完善的目標(biāo)管理體系的話(huà)，在制定定量指標(biāo)的目標(biāo)時(shí)，偏差很大，造成后續(xù)的考核難度。建議在制定目標(biāo)是，一方面，考慮企業(yè)戰(zhàn)略的需要，另外一方面，考慮企業(yè)的歷史情況，同時(shí)考慮外部的變化和自身資源的情況，幾方面的有效結(jié)合，并通過(guò)考核者和被考核者充分的溝通，達(dá)成共識(shí)。

中國(guó)企業(yè)在實(shí)施KPI時(shí)需要注意哪些問(wèn)題？

中國(guó)企業(yè)在實(shí)施KPI是需要注意的問(wèn)題首先要避免面面俱到，抓核心，在初期盡量設(shè)置那些可考的指標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略有支撐的指標(biāo)，那些不可考的，不容易拿到數(shù)據(jù)的，對(duì)戰(zhàn)略支撐不充分的指標(biāo)可以忽略；其次，對(duì)于各級(jí)管理人員需要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，特別是高層管理者對(duì)績(jī)效管理的支持和理解，是成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵；最后，要搭建完善的績(jī)效管理組織體系，即建立決策層、組織層和執(zhí)行層，每個(gè)層級(jí)擔(dān)負(fù)明確的職責(zé)，使各級(jí)管理人員成為績(jī)效管理的第一責(zé)任人，而不再是人力資源部的職責(zé)，而與其他部門(mén)無(wú)關(guān)。

企業(yè)如何選擇適合自己的績(jī)效管理模型？

目前的績(jī)效管理模型眾多，各有適用范圍，各企業(yè)在選擇時(shí)，切忌跟風(fēng)，一味追求流行。而應(yīng)該在充分診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行全面評(píng)估，選擇適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展階段、人力資源管理現(xiàn)狀、管理人員能力的績(jī)效管理模型。但是，如今的績(jī)效管理模型相比較而言，綜合考核更全面，單一考核容易出現(xiàn)偏差，這一點(diǎn)在選擇模型時(shí)需要特別關(guān)注。

KPI對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理產(chǎn)生意義和價(jià)值體現(xiàn)在哪些方面？

績(jī)效管理是人力資源管理的核心工作，通過(guò)對(duì)公司、個(gè)人工作績(jī)效的管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jī)效，從而提高公司整體的工作績(jī)效，協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)定與溝通、績(jī)效考核與績(jī)效反饋工作，提高管理人員的管理能力與效率，促進(jìn)員工工作方法的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)公司整體工作績(jī)效的提升。進(jìn)而促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效改善。KPI考核結(jié)果將為激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放）和人員調(diào)整與發(fā)展（職務(wù)升降、崗位調(diào)整、培訓(xùn)）提供事實(shí)依據(jù)。