一、 引言

　　虛擬團(tuán)隊是繼虛擬企業(yè)、虛擬組織概念后產(chǎn)生的一種“以項目為中心”的動態(tài)、柔性、高效協(xié)作的人力資源組織模式，被譽(yù)為21世紀(jì)的人力資源組織模式。虛擬團(tuán)隊由任務(wù)驅(qū)動的成員組成，團(tuán)隊成員在時間和空間上具有各自的獨立性；團(tuán)隊內(nèi)部通常采用面對面交流和基于信息通訊技術(shù)（ICT）的交流相結(jié)合的模式進(jìn)行溝通；團(tuán)隊成員是具有極高專業(yè)知識水平的專家，利用自身知識相互協(xié)作，解決項目中的問題。然而，組建了虛擬團(tuán)隊并不就意味著獲得競爭優(yōu)勢和成功；相反，虛擬團(tuán)隊的成功比傳統(tǒng)面對面團(tuán)隊的成功更加困難。Michael指出，虛擬團(tuán)隊的失敗率大概為20%～50%，虛擬團(tuán)隊要想充分發(fā)揮自身的“虛擬”優(yōu)勢并贏得成功，需要關(guān)注更多的問題。 
　　
　　由于實際環(huán)境的千差萬別，虛擬團(tuán)隊在運行中面臨諸多的潛在危機(jī)，如溝通媒體技術(shù)問題、團(tuán)隊信任問題、文化差異和沖突問題等。因此，有必要對虛擬團(tuán)隊的本質(zhì)特征和運行機(jī)制進(jìn)行深入研究，探索虛擬團(tuán)隊組織與管理所面臨的典型問題，以便根據(jù)項目的實際情況和外部環(huán)境尋找相應(yīng)的組織管理模式，揚長避短，充分發(fā)揮虛擬團(tuán)隊的優(yōu)勢。 
　　 
　　二、 虛擬團(tuán)隊的基本概念 
　　 
　　迄今為止，學(xué)術(shù)界對虛擬團(tuán)隊還沒有一個統(tǒng)一的定義，例如：Grenier & Metes認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊常常是面向具體項目的團(tuán)隊，其成員分布在不同地點，而且可能來自不同的組織；Kristof et al． 指出，虛擬團(tuán)隊是自我管理的知識型團(tuán)隊，由分散在各地的專家組成，團(tuán)隊的形成和解散都是為了完成具體的組織目標(biāo)；Townsend et al． 認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊是地域和（或）組織分散的群體，他們利用遠(yuǎn)程通信技術(shù)和信息技術(shù)結(jié)合的方式來共同工作，以完成任務(wù)或目標(biāo)。盡管學(xué)術(shù)界對虛擬團(tuán)隊的定義不盡相同，但對其典型特征的描述是一致的，可以歸納為以下幾個方面：（1）以項目為中心；（2）成員具有互相依賴的任務(wù)、為共享的目標(biāo)分擔(dān)責(zé)任、共同對團(tuán)隊結(jié)果負(fù)責(zé)；（3）成員通常是跨地域和（或）跨組織分布的；（4）成員更多地是分散工作而不是同處一地；（5）團(tuán)隊溝通主要依靠技術(shù)而不是面對面交流；（6）團(tuán)隊共同解決問題和作決策；（7）團(tuán)隊成員通常少于20人。 

　　本文認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊是一種“以項目為中心”的臨時性團(tuán)隊，其團(tuán)隊成員為了實現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行跨邊界（時間、地點、組織）的互動；虛擬團(tuán)隊實質(zhì)上是虛擬項目團(tuán)隊。虛擬團(tuán)隊區(qū)別于傳統(tǒng)團(tuán)隊的本質(zhì)特征體現(xiàn)在“內(nèi)”、“外”兩個方面：（1）“內(nèi)隱”本質(zhì)特征，指虛擬團(tuán)隊是一種“以項目為中心”的人力資源組織方式，虛擬團(tuán)隊依托項目進(jìn)行人員組合和資源配置，是一種項目型組織；（2）“外顯”本質(zhì)特征，指虛擬團(tuán)隊區(qū)別于傳統(tǒng)團(tuán)隊的典型特征是團(tuán)隊成員跨邊界（時間、地點、組織）的互動。 
　　 
　　三、 虛擬團(tuán)隊與傳統(tǒng)團(tuán)隊的行為差異分析 
　　 
　　1． 虛擬團(tuán)隊與傳統(tǒng)團(tuán)隊的差異維度。與傳統(tǒng)團(tuán)隊相比，虛擬團(tuán)隊能夠在多個維度上產(chǎn)生差異，如成員穩(wěn)定性、團(tuán)隊邊界明確性、運作過程的時間量級、行為的規(guī)律性、決策權(quán)、組織復(fù)雜性和文化差異性等。 
　　 
　　除以上所概括的差異維度之外，在實際運作中，虛擬團(tuán)隊與傳統(tǒng)團(tuán)隊還存在一些其它方面的差異，主要體現(xiàn)在：（1）團(tuán)隊構(gòu)建方式上，傳統(tǒng)團(tuán)隊的組建是基于組織內(nèi)部所擁有的人力資源，而虛擬團(tuán)隊采取雇用（不受地域限制的）專長和能力的方式；（2）管理方式上，傳統(tǒng)團(tuán)隊采用基于科層組織的職能管理，而虛擬團(tuán)隊多采用自我管理的方式；（3）薪酬體系方面，傳統(tǒng)團(tuán)隊采用的是基于技術(shù)、知識的薪酬體系，而虛擬團(tuán)隊成員的薪酬將依據(jù)團(tuán)隊在組織中的勝任程度和個人在團(tuán)隊中的勝任程度來確定。
　　 
　　2． 虛擬團(tuán)隊的優(yōu)勢。與傳統(tǒng)團(tuán)隊相比較，虛擬團(tuán)隊具有明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：高生產(chǎn)效率、快速響應(yīng)客戶需求、高度靈活性、成本優(yōu)勢、人力資本優(yōu)勢、社會資本優(yōu)勢以及智力資本優(yōu)勢等。
 
　　（1）高生產(chǎn)效率。許多研究證實，虛擬團(tuán)隊采用的遠(yuǎn)程辦公可以有更高的效率，遠(yuǎn)程工作者的生產(chǎn)效率能夠提高15%～80%，平均值達(dá)到30%。Haywood的研究表明，在虛擬項目團(tuán)隊中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因為他們之間更多地采用結(jié)構(gòu)化溝通的方式，并且受到的干擾更少。 

　　（2）快速響應(yīng)客戶需求。采用虛擬團(tuán)隊方式，許多組織將自己的雇員派遣到客戶所在地，而不是呆在公司的辦公室，這樣，客戶就能夠更快捷地獲得公司為他們提供的技術(shù)服務(wù)和項目支持。例如，在1995年，施樂（Xerox）公司關(guān)閉了其在英國沃爾瑟姆福雷斯特和曼切斯特的辦公室，將5 500名銷售和技術(shù)支持人員的工作地點安置在客戶所在地區(qū)。通過采取這樣的措施，施樂公司使雇員們在客戶地區(qū)投入了更多的精力，并且讓他們能夠更快地對客戶需求作出響應(yīng)。 

　?。?）高度靈活性。虛擬團(tuán)隊讓組織能夠根據(jù)實際需要來組建團(tuán)隊，并能針對具體問題或者項目的需求而動態(tài)變化（如成員的進(jìn)入與退出），一旦項目完成，虛擬團(tuán)隊解散。因此，它是一種臨時性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性。另一方面，虛擬團(tuán)隊的靈活性還體現(xiàn)在成員的工作方式上，團(tuán)隊成員的工作模式從傳統(tǒng)的辦公室工作走向虛擬工作，如遠(yuǎn)程辦公、旅館辦公、家庭辦公以及完全流動工作模式等。 

　　（4）成本優(yōu)勢。虛擬團(tuán)隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。在此基礎(chǔ)上，組織可以大力精簡機(jī)構(gòu)，重新設(shè)計組織構(gòu)架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。此外，團(tuán)隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而降低了管理成本。 

　　（5）人力資本優(yōu)勢?，F(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用大大縮短了世界各地的距離，跨地域分布不再成為直接影響人們工作與生活的障礙，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。虛擬團(tuán)隊可以動態(tài)地集聚和利用分散在世界各地的人才資源，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題，“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加了。 
（6）社會資本優(yōu)勢。人與人之間的關(guān)系形成社會資本。采用虛擬團(tuán)隊方式，人們可以通過水平式的、緊密的社會網(wǎng)絡(luò)來獲得財富。一方面，成員可以與組織外部成員共同協(xié)作而不需同處一地，為建立更多的社會關(guān)系提供了機(jī)會。另一方面，在建立良好社會關(guān)系的基礎(chǔ)上，人們可以通過降低交易成本和增加合作機(jī)會而獲益。
 
　　（7）智力資本優(yōu)勢。虛擬團(tuán)隊集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們在各自的領(lǐng)域內(nèi)都具有知識結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，眾多單項優(yōu)勢的聯(lián)合，必然形成強(qiáng)大的智力優(yōu)勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術(shù)手段共享等，優(yōu)秀成員的經(jīng)驗、靈感能夠很快在數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)內(nèi)得以推廣，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和有效合作。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機(jī)制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統(tǒng)的集體智慧，轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。 
　　 
　　3． 虛擬團(tuán)隊的劣勢。作為一種新型的組織形式，虛擬團(tuán)隊具有其自身獨特的優(yōu)勢，才能得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的首肯，并在實踐中取得成效。但是，虛擬團(tuán)隊不是萬能的，在欣賞它的優(yōu)勢的同時，也要注意到它內(nèi)在的弊端，并采取有針對性的管理對策和控制措施，只有這樣，才能更有效地發(fā)揮虛擬團(tuán)隊的自身優(yōu)勢。
 
　　虛擬團(tuán)隊的劣勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：管理難度大、蘊(yùn)涵高風(fēng)險、跨邊界問題以及受技術(shù)條件限制。 

　　（1）管理難度大。在虛擬團(tuán)隊中，由于組織成員之間的交流主要是針對業(yè)務(wù)上的需要，業(yè)務(wù)之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對稱的狀態(tài)，這就為管理工作帶來很大的難度。另一方面，虛擬團(tuán)隊的管理者只能通過流動性觀察進(jìn)行管理，所以比管理實體團(tuán)隊面臨更多的困難。虛擬團(tuán)隊的管理者需要對績效測評、培訓(xùn)和指導(dǎo)新進(jìn)入成員、明確成員的工作現(xiàn)狀、以及與虛擬雇員溝通等問題給予高度關(guān)注，通過制定項目計劃、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和報告體系對團(tuán)隊進(jìn)程進(jìn)行跟蹤，以幫助實現(xiàn)對異地員工和團(tuán)隊的有效管理。 

　　（2）蘊(yùn)涵高風(fēng)險。組建虛擬團(tuán)隊就意味著面對更高的風(fēng)險性。首先，市場機(jī)會的不確定性、組織的復(fù)雜性和管理的復(fù)雜性使得虛擬團(tuán)隊面臨的風(fēng)險增加；其次，虛擬團(tuán)隊的“動態(tài)性”和“臨時性”可能導(dǎo)致核心能力的外泄和喪失，當(dāng)前的合作伙伴可能隨著虛擬團(tuán)隊的解散而成為競爭對手，在虛擬團(tuán)隊協(xié)作中，技術(shù)/知識產(chǎn)權(quán)外泄風(fēng)險大大增加；第三，信息不對稱使道德風(fēng)險難以避免，諸如虛報信息、欺騙等各種敗德行為也會在虛擬團(tuán)隊中出現(xiàn)；最后，虛擬團(tuán)隊還可能帶來一些經(jīng)營和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團(tuán)隊整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　（3）跨邊界問題。虛擬團(tuán)隊成員跨邊界（地域、組織和文化）的問題會給團(tuán)隊內(nèi)部管理帶來更大的困難。首先，跨地域分布使得虛擬團(tuán)隊的溝通多為電子方式（如E-mail、留言板等），在異步傳遞信息的情況下，很可能會出現(xiàn)信息反饋不及時，從而影響工作進(jìn)展和決策行為。其次，成員具有不同的文化背景、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣等，這可以表現(xiàn)在語言、社會化過程以及對信息的感知等方面，文化“噪聲”會影響溝通的有效性，甚至造成誤解和沖突，從而影響項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。最后，虛擬團(tuán)隊成員對于團(tuán)隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因為跨組織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關(guān)系和社會資本的形成。 

　?。?）受技術(shù)條件限制。虛擬團(tuán)隊的溝通離不開技術(shù)手段的支持，由此產(chǎn)生的首要問題就是有些成員可能不會使用這些溝通工具，如不會收發(fā)E-mail，不會利用群件系統(tǒng)等等。另一方面，信息通訊技術(shù)（ICT）硬件設(shè)施是虛擬團(tuán)隊運行的基礎(chǔ)，通訊設(shè)備一旦出現(xiàn)故障，如停電、機(jī)器損壞、線路斷裂等等，溝通就會被完全中斷，從而影響虛擬團(tuán)隊的正常運轉(zhuǎn)。 
　　 
　　四、 虛擬團(tuán)隊管理的典型問題 
　　 
　　在對虛擬團(tuán)隊的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢與劣勢等問題進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊管理中面臨的主要問題是： 
　　 
　　1． 溝通問題。成員間的有效溝通是團(tuán)隊效率的保證。由于虛擬團(tuán)隊成員來自不同的地區(qū)，地域分割使得虛擬團(tuán)隊的日常運作離不開信息技術(shù)與遠(yuǎn)程通信技術(shù)的支持，虛擬團(tuán)隊成員很少有面對面交流的機(jī)會，主要依靠E-mail、視頻會議系統(tǒng)和基于Internet的協(xié)作技術(shù)來支持工作，成員之間的交流缺乏相互接觸時所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達(dá)的意見、觀點、態(tài)度等，跨地域分布帶來的信息缺乏、感知障礙和溝通問題，都會影響虛擬團(tuán)隊的協(xié)作績效。因此，虛擬團(tuán)隊成員必須尋求運用多種電子溝通工具來克服跨地域、跨時區(qū)的溝通障礙，并且能夠在不同的任務(wù)條件和環(huán)境下選擇合適的溝通媒體技術(shù)，以達(dá)到提高溝通績效的目的。 
　　
　　2． 信任問題。信任的建立和維系是虛擬團(tuán)隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團(tuán)隊運作的基礎(chǔ)。然而，由于虛擬團(tuán)隊成員缺少面對面交流的機(jī)會，信任關(guān)系既難以建立又容易失去，當(dāng)別人不在自己的視線范圍內(nèi)的時候，相互猜疑、虛擬欺詐等問題更容易產(chǎn)生；此外，虛擬團(tuán)隊是一種臨時性團(tuán)隊，存在較大的不確定性，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低；最后，虛擬團(tuán)隊中存在的信息不對稱問題使得道德風(fēng)險難以避免，從而影響合作伙伴之間的相互信任關(guān)系。這些都是虛擬團(tuán)隊管理所面臨的新問題和挑戰(zhàn)，如何克服這些困難，在虛擬團(tuán)隊中有效建立和維系信任關(guān)系，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊的協(xié)同效應(yīng)，是虛擬團(tuán)隊管理需要解決的又一重要課題。 
　　 
　　3． 文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將一個團(tuán)隊成員區(qū)別于另一個團(tuán)隊成員?！痹谔摂M團(tuán)隊中，文化對于團(tuán)隊成員個體對信息感知和處理有很大影響，在交流過程中，團(tuán)隊成員往往會根據(jù)自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會帶來溝通中對信息的歪曲和誤解。盡管虛擬團(tuán)隊中的文化差異給解決問題提供了多角度的思考，但它給成員間的溝通帶來的影響是顯而易見的。對虛擬團(tuán)隊的管理需要對文化差異問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，以保證組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 
　　
　　五、 結(jié)束語 
　　 
　　研究表明，虛擬團(tuán)隊的成功應(yīng)用有助于降低生產(chǎn)成本、縮短制造周期、提高決策和解決問題的能力，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢；然而，虛擬團(tuán)隊跨邊界（時間、地點、組織）互動的本質(zhì)特征，使得它比傳統(tǒng)團(tuán)隊面臨更多的困難與挑戰(zhàn)。因此，識別虛擬團(tuán)隊組織與管理中的典型問題并采取針對性策略，具有重要的現(xiàn)實意義。本文通過研究虛擬團(tuán)隊的內(nèi)涵和本質(zhì)特征，與傳統(tǒng)團(tuán)隊的行為差異進(jìn)行對比分析，識別了虛擬團(tuán)隊組織與管理中面臨的三個典型問題：溝通、信任和跨文化管理。在虛擬團(tuán)隊運作中，對這三個方面給予應(yīng)有的關(guān)注，將有助于改善虛擬團(tuán)隊績效、提高項目成功的可能性。