績效溝通是醫(yī)院績效管理的助推器（上）

一些醫(yī)院反映說績效管理做得不錯，績效管理的方法也很多，就是績效管理的效果不好。深入了解后我們會發(fā)現(xiàn)績效管理效果不好的醫(yī)院多數(shù)是因為他們：只重視績效考核的結果，而不重視績效溝通，也很少進行績效反饋，導致約有80%的醫(yī)院員工認為績效管理的目的就是為了發(fā)錢，從而喪失了績效管理的終級目的是為了醫(yī)院的績效改進。依據(jù)管理學理論“管理者關注那里，那里就容易出成績”來看，醫(yī)院績效管理的效果大打折扣自然是一件很正常的結果。

為什么我們在進行績效管理的時候要關注績效溝通呢？

一、績效溝通四階段貫穿于績效管理的PDCA

P：績效計劃階段

即在績效管理初期，上級領導與下屬就本管理期內(nèi)（如當月、季度等階段）績效計劃的目標和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的溝通交流，達成雙方共識。指導和幫助下屬制訂好計劃，使得員工的個人目標計劃與醫(yī)院以及科室整體計劃相結合。

D：績效輔導階段

即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬匯報工作進展或工作中遇到的障礙向上級領導進行求助，或是根據(jù)下屬在工作中的實際表現(xiàn)，上級領導與下屬圍繞下屬工作態(tài)度、流程與標準、工作方法等方面進行溝通指導，以達到及時肯定，下屬工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正引導。

C：績效考核階段

即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行合理公正和全面的回顧、總結和評估的溝通、交流與反饋，將考評結果及相關信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式來進行。同時，上級領導還應當對下屬分析出現(xiàn)問題的原因，并共同確定下一階段改進的重點。

A：績效改進階段

貫穿于績效目標達成的全過程，通常是上級領導針對下屬在某個績效考核期間存在的不足指出改進指導建議后，隨時對改進情況進行交流評價、輔導提升。溝通的內(nèi)容側(cè)重于員工績效改進與目標績效之間的差距及原因，指導員工提升工作績效。

二、績效溝通可以促進員工自動自發(fā)

最先提出將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能的一般管理理論之父“法約爾”曾經(jīng)做到一個實驗：他選擇了20名技術水平相近的工人，每10人一組分成兩組。然后，在相同的條件下，讓他們同時進行生產(chǎn)。每隔一小時，檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。對第一組工人，法約爾只是記錄他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，但是并不告訴他們工作進展情況。對第二組工人，法約爾不但對他們生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量進行記錄，而且告訴他們每個人各自的工作速度。每一次考核結束，法約爾都根據(jù)考核的結果，在第二組生產(chǎn)速度最快的兩個工人的機器上，各插一面小紅旗；速度居中的四個人，各插一面小綠旗；而最后一批那四個人，則各插一面小黃旗。這樣，每位工人對自己的生產(chǎn)速度就一目了然了。實驗結果表明，第二組工人的生產(chǎn)效率，遠遠高于第一組工人。法約爾的這個實驗十分明確的告訴我們：適當、及時、明確的績效溝通和績效反饋對員工提高工作績效是十分重要的?？冃Х答佭€為員工指明了努力的方向，讓員工知道自己需要在那些方面進行提高；績效反饋還可以激發(fā)員工的上進心和工作積極性，讓員工可以自動自發(fā)的工作而不是被動應付，從而達到提升醫(yī)院整體績效的目的。