績(jī)效溝通是醫(yī)院績(jī)效管理的助推器（下）

從績(jī)效溝通的重要性及意義，到績(jī)效溝通的步驟，我們已經(jīng)分享了兩篇，今天我們想來介紹一下績(jī)效溝通的方法。一件事件的成敗看兩個(gè)因素，一個(gè)因素是有沒有“兩確”目標(biāo)（正確、明確），有了“兩確”目標(biāo)才有努力的方向；另一個(gè)因素是有沒有找到合適的方法，一個(gè)合適的方法可以讓工作有事半功倍的發(fā)展趨勢(shì)，同樣的一個(gè)不合適的方法也會(huì)增加運(yùn)營(yíng)的成本，降低運(yùn)營(yíng)的效率。馨賢介紹給您五種績(jī)效溝通方法可以供您來進(jìn)行選擇。

一、漢堡法

日常我們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效溝通的時(shí)候，一定會(huì)提到下屬的工作需要改進(jìn)的地方。那么，此時(shí)我們選擇什么時(shí)候說？怎么說呢？有的管理人員可以會(huì)采用一開場(chǎng)就直接說的辦法，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)直截了當(dāng)?shù)闹赋鱿聦俟ぷ鞑蛔愕倪@種方式，會(huì)使績(jī)效溝通的氛圍變得凝重起來，下屬的情緒比較緊張，話也比較少，有一種不是來交流而是來挨罵的表現(xiàn)；也有管理人員顧慮到對(duì)下屬心情的影響，可能會(huì)放在最后說，那么受績(jī)效溝通進(jìn)程與時(shí)間的控制，還沒有完全制訂出績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃就要結(jié)束了，或者是剛剛進(jìn)行完績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃就草草收尾了，還有很多工作沒有進(jìn)行這樣的績(jī)效溝通是不完整的。如何做才更好呢？

如同漢堡包一樣，我們給漢堡包的每一層都賦予了不同的意義，開場(chǎng)之時(shí)，我們先講漢堡包的上層，也就是說我們要先肯定下屬的工作成績(jī)，認(rèn)可下屬對(duì)工作、對(duì)科室的付出，并且能夠具體的說出來下屬工作做得好，好在哪里，從而引起下屬的共鳴以及溝通的興趣；然后我們開始一層一層幫助下屬去分析績(jī)效需要改進(jìn)的地方，也就是下屬工作績(jī)效不好的地方；最后，我們肯定下屬在績(jī)效溝通中所做出的努力，我們將在他以后的工作開展中提供必要的支持。

二、BEST原則法

我們先BEST原則法的意思給大家解釋一下：

B-Behavior description（行為描述）

E-Express consequence（表達(dá)后果）

S-Solicit input（征求意見）

T-Talk about positive outcome（著眼未來）

BEST原則法是建設(shè)性反饋的一種，所謂的建設(shè)性反饋就是針對(duì)員工的錯(cuò)誤行為加以指出，并且提出改進(jìn)的意見供對(duì)方參考，而不是橫加指責(zé)和批評(píng)。于是BEST原則法關(guān)注的可以改變的事實(shí)的績(jī)效改進(jìn)，而不是一味地對(duì)既定的錯(cuò)誤進(jìn)行埋怨。通常情況下，我們會(huì)先對(duì)下屬最近的工作行為進(jìn)行描述，提出這種行為會(huì)對(duì)工作開展，對(duì)患者體驗(yàn)，對(duì)科室績(jī)效目標(biāo)，對(duì)醫(yī)院發(fā)展帶來什么影響；接著我們提出促使員工錯(cuò)誤行為改變的措施，并向下屬征求意見，傾聽下屬的想法，促使雙方達(dá)成一致的共識(shí)；最后我們對(duì)下屬將來的工作改變能夠帶來的效果進(jìn)行展望和期許。

三、員工分類溝通

　　我們的下屬每個(gè)人都有每個(gè)人的想法，不同的工作方式，不一樣的工作業(yè)績(jī)，我們用一種方式對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效溝通也是不準(zhǔn)確的。馨賢建議各位領(lǐng)導(dǎo)先了解自己的下屬屬于哪種類型，之后再采取對(duì)應(yīng)的溝通方式和方法。我們常把員工分為以下四種類型：

　　1、好的工作業(yè)績(jī) + 好的工作態(tài)度 = 貢獻(xiàn)型

　　2、好的工作業(yè)績(jī) + 差的工作態(tài)度 = 沖鋒型

　　3、差的工作業(yè)績(jī) + 好的工作態(tài)度 = 安分型

　　4、差的工作業(yè)績(jī) + 差的工作態(tài)度 = 墮落型

　　作為上司，我們?cè)诳?jī)效管理溝通或績(jī)效考核面談時(shí)，要根據(jù)員工的不同特點(diǎn)采用不同的面談方法，具體分析和建議如下：

　?。?）貢獻(xiàn)型：要對(duì)這類員工要獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)檫@類員工是創(chuàng)造良好科室業(yè)績(jī)的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。同時(shí)，他們多數(shù)事業(yè)心、上進(jìn)心比較強(qiáng)為了激勵(lì)他們做得更好，通常我們會(huì)對(duì)貢獻(xiàn)型的員工提出更高的目標(biāo)和要求。

　　（2）沖鋒型：沖鋒型的員工容易在工作情緒上忽冷忽熱，態(tài)度上時(shí)好時(shí)壞。所以對(duì)待沖鋒型的員工，我們要保持經(jīng)常的溝通、輔導(dǎo)、關(guān)注與交流，了解是什么原因改變他們的工作態(tài)度從而有的放矢的進(jìn)行績(jī)效溝通。

（3）安分型：安分型的員工雖然態(tài)度不錯(cuò)，工作兢兢業(yè)業(yè)，可是工作業(yè)績(jī)上不去。所以，對(duì)這類員工要把制訂明確嚴(yán)格的績(jī)效考核和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，在績(jī)效溝通的時(shí)候也要注意不能因?yàn)樗麄兊膽B(tài)度好而忽略他們的工作業(yè)績(jī)不好，要把績(jī)效溝通的重點(diǎn)放在績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

　?。?）墮落型：墮落型的員工是工作業(yè)績(jī)不好，工作態(tài)度也不好，所以，對(duì)于墮落型員工要重申工作目標(biāo)，澄清下屬對(duì)工作成果的看法，指出工作差距，制訂績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃并進(jìn)行跟蹤考核。

了解了員工類型后，在績(jī)效溝通前非正式的情形下給予員工一些鼓勵(lì)性的正面的反饋，比如你要讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過你對(duì)他的期望；你要讓下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了你或者是同事的認(rèn)可等等。給予員工非正式的正面的反饋要求作為上司要真誠(chéng)、具體，要能具體地說明下屬在表現(xiàn)上的良好細(xì)節(jié)，反映了下屬哪方面的優(yōu)秀的品質(zhì)，這些表現(xiàn)所帶來的好的結(jié)果和影響等。

四、SMART原則法

S-Specific（明確的）

M-Motive（激勵(lì)）

A-Action（行動(dòng)）

R-Reason（說服）

T-Trust（信任）

S——績(jī)效溝通要直接而具體，不能進(jìn)行泛泛的、抽象的、一般性評(píng)價(jià)。在績(jī)效溝通進(jìn)，作為績(jī)效溝通的雙方都要以具體、客觀的結(jié)果或事實(shí)來支持自己的話語(yǔ)。

M——溝通是雙向的交流，為了獲得對(duì)方的真實(shí)想法，管理者不應(yīng)該讓自己處于發(fā)話、下指令的角色，而下屬也不應(yīng)該被動(dòng)地接受。為了讓下屬可以更多的投入到績(jī)效溝通之中，管理者應(yīng)該鼓勵(lì)員工多說話，從而可以充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

A——績(jī)效溝通中涉及到的是工作績(jī)效，是工作的一些事實(shí)表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動(dòng)與措施，效果如何，而不應(yīng)該討論員工個(gè)人的性格如何。對(duì)于關(guān)鍵性的影響績(jī)效的性格特征必須出于真誠(chéng)的關(guān)注員工與發(fā)展的角度提出來。

R——反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評(píng)，我們需要從了解員工工作中的實(shí)際情況和現(xiàn)實(shí)困難入手，指出績(jī)效未達(dá)成的原因。我們要立足于幫助員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，從而能夠改進(jìn)不足之處，并給以輔助和建議。

T——人與人之間如果缺乏信任，就不會(huì)有良好的信息交流，而績(jī)效溝通是管理者與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識(shí)，就必須有一種互相信任的氛圍。

五、360度績(jī)效反饋

360度反饋法又稱為多源評(píng)估或多評(píng)價(jià)者評(píng)估，是一種從不同層面的人員中收集考評(píng)信息，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考評(píng)，基于此進(jìn)行反饋溝通的方法。360度反饋法讓我們不僅僅重視員工的工作成效和結(jié)果，并重視員工平常的工作行為表現(xiàn)。360度績(jī)效反饋從員工自身、下級(jí)、上級(jí)、同事、客戶（外部、內(nèi)部）多個(gè)角度進(jìn)行績(jī)效反饋，可以避免由于績(jī)效反饋來源于上級(jí)單方而導(dǎo)致的績(jī)效反饋的人為偏差。通過全員參與的方式，讓員工參與考評(píng)，可以使考評(píng)結(jié)果更客觀，增強(qiáng)員工參與感，讓員工感覺更加公平，激勵(lì)員工。

任何一家醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)都希望可以通過績(jī)效管理來促進(jìn)員工的工作積極性，提高員工的工作效率，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。遺憾的是多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注績(jī)效管理的結(jié)果卻并不關(guān)心績(jī)效管理的過程，這樣就容易導(dǎo)致下屬為了達(dá)成績(jī)效目的而“費(fèi)盡心機(jī)”或“不擇手段”。從醫(yī)院的長(zhǎng)久發(fā)展的角度上看，這樣做對(duì)醫(yī)院一定是弊大于益的。三篇小文不知道能不能讓醫(yī)院的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視起績(jī)效溝通來，但請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)靜下心來想一想，沒有績(jī)效改進(jìn)的績(jī)效管理是不是成功的績(jī)效管理，下屬?zèng)]有上級(jí)對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)的溝通，他們是不是就一定會(huì)朝著我們需要的方向發(fā)展。