中國有數(shù)不清的中小企業(yè)，有千千萬萬正謀求突破發(fā)展的企業(yè)主，并且還有很多辛勤工作的員工。他們投入大量的資金、時間和精力，應(yīng)對著現(xiàn)在，考慮著將來。

      然而從整體上來看，中小企業(yè)雖然投入很多，產(chǎn)出率卻普遍不高，相當(dāng)比例的中小企業(yè)辛辛苦苦一整年，只獲得一些微利，而且還不知道明年會怎樣。他們都沒能找到突破性發(fā)展的道路。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的直接原因有三：

      一、以為自己在創(chuàng)新，其實(shí)只是改變了各種戰(zhàn)術(shù)，比如開辟電商渠道、加強(qiáng)績效考核、優(yōu)化各類流程、提高產(chǎn)品質(zhì)量。而企業(yè)重要的內(nèi)涵如戰(zhàn)略和文化，這些并沒有改變，人還是那些人，思維還是那些思維。

      二、學(xué)了一些轉(zhuǎn)型的思路，不知道如何落地應(yīng)用，思路終究只是思路，離應(yīng)用還是很有距離的。很多人愿意學(xué)習(xí)大牌專家的書籍或課程，其實(shí)越高等級的理論，就越追求原理性、共通性和完整性，因?yàn)橹挥羞@樣才可能被更多人使用。當(dāng)理論需要轉(zhuǎn)為實(shí)際時，理論研究者往往沒有提供一套完整的落地方法工具。而且中小企業(yè)的本身就不夠職業(yè)化、規(guī)范化，更需要一套量身定做的方案。

      三、其實(shí)大公司的轉(zhuǎn)型很多也是高投入、高失敗率的，但是他們能夠承擔(dān)試錯成本，他們也有一些冗余崗位可以安置落后人員一掃除轉(zhuǎn)型的障礙。中小企業(yè)則不同，資源缺乏，人才更缺乏，內(nèi)部還不穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)職業(yè)化水平低，資金也不夠充裕，在生存和發(fā)展之間依然只能選擇生存，所以不敢貿(mào)然轉(zhuǎn)型。然而不愿嘗試前路就越狹窄，轉(zhuǎn)型就越無處入手。越是沒能有效轉(zhuǎn)型，就越是陷入低效勞動，越是勞而無果，就越無法騰出資源精力來轉(zhuǎn)型。如此惡性循環(huán)。

      在以往變化不大的環(huán)境下，這種惡化的速度不算很快，大家都能相安無事。為什么近些年傳統(tǒng)行業(yè)的壓力巨大？因?yàn)樽詮膭?chuàng)業(yè)潮以來，各種跨界沖擊加劇，各種商業(yè)模式創(chuàng)新，使市場更透明，原有業(yè)務(wù)渠道的信息不對稱優(yōu)勢、地緣優(yōu)勢、人脈優(yōu)勢等保護(hù)層被擊潰了。首先是一些產(chǎn)業(yè)鏈的終端即零售端受到影響，繼而影響上游的各個環(huán)節(jié)。

      還有這一類這樣的企業(yè)，他們構(gòu)建了某些競爭壁壘，比如規(guī)模效應(yīng)、核心技術(shù)、政策優(yōu)勢等，穩(wěn)穩(wěn)守住了一塊市場，卻還是久做不大，難以轉(zhuǎn)型升級。他們要么是已經(jīng)碰到了行業(yè)的發(fā)展天花板，要么是沉浸于舒適區(qū)域而不愿意進(jìn)行新的嘗試，將整個行業(yè)的水平帶上新的高度，他們更愿意防守而不是進(jìn)攻。直到這個領(lǐng)域出現(xiàn)了攪局者。

      當(dāng)我們的企業(yè)都遇到了問題，很多人很容易歸結(jié)于政策與經(jīng)濟(jì)環(huán)境，這種結(jié)論即便沒錯，但卻于事無補(bǔ)，歸責(zé)于外并沒有意義。任何環(huán)境下都有還在發(fā)展的企業(yè)，哪怕中小企業(yè)的存活率只有1%，為什么不能是我們自己呢？

      中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型突破，前提需要心智的成熟，

      既要有危機(jī)感，又要有信心和決心。

      既不能過于悲觀，也不能作溫水青蛙。

      在具體措施上：

      首先：最重要的還是突破市場，突破規(guī)模瓶頸，達(dá)到一定的體量，這樣資源充分了，才有調(diào)整的空間。但是想要打開市場，在新的市場態(tài)勢下，營銷策略需要做大幅度創(chuàng)新；

      第二：在新形勢下，為什么要整合資源、提高能力，如何構(gòu)建核心競爭力；

      第三：為了順應(yīng)市場需求，配合戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，我們原有的管理邏輯和規(guī)則應(yīng)該都如何做顛覆式創(chuàng)新。

      以上三點(diǎn)，在后文中都會詳細(xì)談到。

    （未完待續(xù)）