羅森塔爾效應(yīng)是一種期待效應(yīng)。羅森塔爾1966年設(shè)計(jì)了一些實(shí)驗(yàn)，試圖證明實(shí)驗(yàn)者的偏見(jiàn)會(huì)影響研究結(jié)果。羅森塔爾及其同事，要求教師們對(duì)他們所教的小學(xué)生進(jìn)行智力測(cè)驗(yàn)。他們告訴教師們，班上有些學(xué)生屬于大器晚成者，并把這些學(xué)生名字念給老師聽(tīng)。羅森塔爾認(rèn)為，這些學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)可望得到改善。事實(shí)上所有大器晚成者的名單，是從學(xué)生中隨機(jī)挑選出來(lái)的，與班上其他學(xué)生沒(méi)有顯著不同?？墒菍W(xué)期末，再次對(duì)這些學(xué)生進(jìn)行智力測(cè)驗(yàn)時(shí)，他們的成績(jī)顯著優(yōu)于第一次測(cè)得的結(jié)果。這種結(jié)局羅森塔爾認(rèn)為，可能是因?yàn)槔蠋焸冋J(rèn)為這些大器晚成的學(xué)生開(kāi)始嶄露頭角，予以特別照顧和關(guān)懷，以致使他們的成績(jī)得以改善。這就是著名的羅森塔爾效應(yīng)。

羅森塔爾效應(yīng)就是通過(guò)有效的誘導(dǎo)，使人們達(dá)到心理中的期望的現(xiàn)象。運(yùn)用到認(rèn)識(shí)管理中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬要投入感情、希望和特別的誘導(dǎo)，就像體育比賽中的教練一樣，使下屬發(fā)揮自身的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，也就是時(shí)下最流行的“教練式管理”，是管理上的一大革新。管理過(guò)程中，管理者把下屬當(dāng)作隊(duì)員看待，使用各種各樣的方法鼓勵(lì)他們的士氣，使他們發(fā)揮出超長(zhǎng)的能量。如領(lǐng)導(dǎo)在交辦某一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，不妨對(duì)下屬說(shuō)：“我相信你一定能辦好”、“我想早點(diǎn)聽(tīng)到你成功的消息”。這樣下屬就會(huì)朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待中得以產(chǎn)生。反之亦然，下屬也可以暗示上司的管理很成功（這不叫拍馬屁），上司在聽(tīng)到這樣的話以后，同樣也會(huì)激發(fā)起他的積極性。

看一下盛田昭夫的做法，我們就會(huì)感受到贏得員工的支持對(duì)管理者和企業(yè)的重要意義。

在索尼公司，真?zhèn)€氣氛輕松融洽，相互之間充滿有善。
盡管索尼公司有兩個(gè)工會(huì)組織，也有許多沒(méi)有加入工會(huì)的員工，但他們之間總的來(lái)說(shuō)相處的還不錯(cuò)。
公司總裁盛田昭夫認(rèn)為，之所以公司和員工能保持良好的合作關(guān)系，主要因?yàn)閱T工對(duì)情欲管理者的態(tài)度比較了解和接受，知道許多事情都是處于誠(chéng)意和善意。按照盛田昭夫的話說(shuō)：日本企業(yè)的發(fā)展壯大并不僅僅是企業(yè)家一個(gè)人可以實(shí)現(xiàn)的，故而僅僅利用下屬作為生產(chǎn)工具牟取暴力，顯然是不人道的。日本的創(chuàng)業(yè)者在公司成立后，會(huì)招聘員工來(lái)幫他實(shí)現(xiàn)理想，達(dá)到目標(biāo)。但創(chuàng)業(yè)者一旦聘用了員工，就要將他當(dāng)作同事或幫手，而不是賺錢的工具。經(jīng)營(yíng)者固然須時(shí)刻將股東的利益放在心上，但也應(yīng)經(jīng)常為員工和同事著想，應(yīng)該給這些幫助他經(jīng)營(yíng)、發(fā)展企業(yè)的人相應(yīng)的回報(bào)。股東與員工的分量是一樣的，有時(shí)候員工甚至更重要。例如，員工經(jīng)常會(huì)變動(dòng)，但創(chuàng)業(yè)者和員工的關(guān)系卻一直保存下去。只要員工在公司一天，他就會(huì)為他個(gè)人和公司盡最大的努力做貢獻(xiàn)，所以員工才是公司最重要的因素。
 

一個(gè)教練如果得不到隊(duì)員的支持，隊(duì)伍的氣氛和成績(jī)自然可想而知。教練型的管理者如果得不到員工的支持，那也就稱不上是教練型的管理者了。被支持是教練建立關(guān)系的保證。