第一章：解讀商業(yè)模式 　　　別人想到的沒去做，我做了。 　　　　　　　——杰夫·貝索斯（Amazon創(chuàng)始人全球電子商務(wù)的第一象征） 　　　1986年，學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)和電子工程的杰夫·貝索斯從美國普林斯頓大學(xué)畢業(yè)，加入紐約一家高科技公司，兩年后，轉(zhuǎn)入華爾街的投資銀行工作。他對計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)作為消費(fèi)環(huán)境的興趣始于1994年春天，貝索斯趴在互聯(lián)網(wǎng)上看到了一個(gè)數(shù)字──2300％，互聯(lián)網(wǎng)使用人數(shù)每年以這個(gè)速度在成長。當(dāng)時(shí)西雅圖的微軟已經(jīng)逐漸長大，貝索斯看到這個(gè)數(shù)字后，眼里放光，希望自己像微軟一樣，在IT行業(yè)取得成功，做網(wǎng)絡(luò)浪尖上的弄潮兒! 　　　貝索斯毅然辭掉穩(wěn)定富足的工作，整天思考自己應(yīng)該做些什么？一天，他在開車途中，瀏覽車窗外琳瑯滿目的店面。無意間一個(gè)書店映人眼簾， 一個(gè)點(diǎn)子浮上了他的腦海：為什么不辦一個(gè)網(wǎng)上書店，用嶄新的方式銷售圖書和CD光盤呢?在互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起的年代，有貝索斯這樣想法的人也許成千上萬，但去實(shí)踐的人就少而又少了。 　　　1995年，貝索斯從紐約搬到西雅圖，用30萬美元的啟動資金，在西雅圖郊區(qū)租來的車庫中，創(chuàng)建了全美第一家網(wǎng)絡(luò)零售公司─amazon.com(亞馬遜公司)。貝索斯用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，是希望它能成為圖書公司中名副其實(shí)的“亞馬遜”。 　　　在公司起步階段，為了讓亞馬遜在傳統(tǒng)書店如林的競爭壓力中站穩(wěn)腳跟，貝索斯花了1年時(shí)間來建設(shè)網(wǎng)站和數(shù)據(jù)庫。同時(shí)，他對網(wǎng)絡(luò)界面進(jìn)行了人性化的改造，給客戶舒適的視覺效果，方便地選取服務(wù)。當(dāng)然還有l(wèi)10萬冊的可選書目。而在設(shè)立數(shù)據(jù)庫方面，他更是小心謹(jǐn)慎，光軟件測試，就用了3個(gè)月。時(shí)間證明了貝索斯的做法極其正確。憑著這些優(yōu)勢，1995年7月，亞馬遜正式打開了它的“虛擬商務(wù)大門”。 　　　從一開始，亞馬遜就面臨著許許多多的挑戰(zhàn)，其中最強(qiáng)大的就是來自傳統(tǒng)巨人巴諾書店的競爭。即使不想與之爭奪市場也不得不面對，因?yàn)榘椭Z書店決不允許一個(gè)憑空產(chǎn)生的、“虛幻生存”的對手奪取了自己的市場。從另一個(gè)方面來說，這是一場傳統(tǒng)與現(xiàn)代的爭奪?？偛课挥诿绹陌椭Z、博德斯及位于英國倫敦的布萊克威爾等三家主要書商嘗試構(gòu)建組合傳統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)元素的復(fù)合模式，它們也都推出了在線銷售業(yè)務(wù)。而在線銷售領(lǐng)域，亞馬遜還面臨來自Book.com的競爭，純粹的網(wǎng)絡(luò)出版組織，繞過了傳統(tǒng)紙張印刷的環(huán)節(jié)，這對亞馬遜也形成了一定的威脅。 　　　但貝索斯充分利用互聯(lián)網(wǎng)的特性來進(jìn)行全方位的服務(wù)價(jià)值提升，亞馬遜的商業(yè)模式有意識地建立四方面的價(jià)值提供，每一個(gè)服務(wù)價(jià)值的提升都直接和互聯(lián)網(wǎng)媒介所產(chǎn)生的獨(dú)特能力有關(guān)。 　　　一是便利。網(wǎng)站主要是面向家庭購物者設(shè)計(jì)，簡單而實(shí)用，使用起來很方便，有“點(diǎn)擊一次”下單這樣的創(chuàng)新。更重要的是，網(wǎng)頁加載很快。亞馬遜網(wǎng)站提供多種了解和接觸一本書的途徑：讀者評論、分類瀏覽、多維搜索能力、參照以前搜索、電子郵件通知、推薦引擎等。亞馬遜這個(gè)名字也取得好，它容易記，容易讓人聯(lián)想起廣袤的雨林，給人清新的印象。 　　　二是選擇范圍。如同其亞馬遜名稱所寓意的，選擇范圍十分廣泛，給讀者提供了大量可選擇范圍。相對于巴諾書店最多只能有25萬種不同的書目，而在網(wǎng)絡(luò)上，亞馬遜卻可以拿出250萬冊的書目來。貝索斯說：如果有機(jī)會把亞馬遜所提供的目錄以書面的方式印制出來的話，大概相當(dāng)于７本紐約市電話簿的分量。 　　　三是價(jià)格。首先，亞馬遜是最便宜的書店之一，它天天都在打折，幾乎是世界上最大的折扣者，有高達(dá)30萬種以上的書目可以進(jìn)行購買折扣優(yōu)惠。的確，它不像傳統(tǒng)的書店經(jīng)營，少了中間商抽成剝削，促使亞馬遜銷售的書籍或其他商品，有著較為平實(shí)的價(jià)格。最重要的是這里的便宜書又多又方便，所以顧客理所當(dāng)然的選擇通過亞馬遜來購買書籍。亞馬遜除了200冊的暢銷書種外，幾乎不存在庫存。但即使是這個(gè)庫存，亞馬遜更新的頻率還是讓人吃驚。有數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜每年更換庫存達(dá)150次之多，而巴諾則不過3～4次。這個(gè)數(shù)據(jù)不僅表現(xiàn)了亞馬遜的速度，也表現(xiàn)了它的銷量。它的存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間遠(yuǎn)少于傳統(tǒng)零售書商。1998年底，其存貨每年平均周轉(zhuǎn)26次，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)競爭者的2.7次。成本變得更低，即使給3本以上書的訂單免去運(yùn)費(fèi)，其成本依然比傳統(tǒng)零售商低8％～10％。 　　　四是客戶服務(wù)。在亞馬遜網(wǎng)上購書，因?yàn)橛袕?qiáng)大的技術(shù)支持，一般三秒鐘之內(nèi)就可得到回應(yīng)。大大節(jié)省了顧客的時(shí)間。亞馬遜網(wǎng)站購物籃應(yīng)用功能列出預(yù)計(jì)的運(yùn)行時(shí)間，新書通知、實(shí)時(shí)運(yùn)送及取消訂單通知和客戶互動都利用了網(wǎng)站和電子郵件的通信功能，與客戶有更多接觸，特別是面向大眾市場以折扣價(jià)提供產(chǎn)品服務(wù)時(shí)，展示書時(shí)通過請求并發(fā)表讀者評論，將讀者偏好轉(zhuǎn)化為差異化競爭的來源。不僅增強(qiáng)了評論讀者的忠誠度，而且這種社區(qū)功能也可以吸引新的讀者。 　　　貝索斯是互聯(lián)網(wǎng)上貨真價(jià)實(shí)的革新者，渠道拓展上數(shù)量驚人。亞馬遜目前擁有3萬個(gè)“委托機(jī)構(gòu)”，這些“委托機(jī)構(gòu)”在各自的網(wǎng)站上，為亞馬遜推出的書籍進(jìn)行推薦工作。當(dāng)上網(wǎng)的訪客在它們的網(wǎng)站上以點(diǎn)選的方式購買推薦的書籍時(shí)，這些“關(guān)系機(jī)構(gòu)”可以向亞馬遜抽取15％的傭金。這個(gè)創(chuàng)意，現(xiàn)在已被廣泛地仿用。同時(shí)，貝索斯還協(xié)助定義了一個(gè)以購物網(wǎng)站為中心的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)。這個(gè)社區(qū)的編輯內(nèi)容每天都會更新，同時(shí)還提供了“讀者書評”和“續(xù)寫小說”的服務(wù)，他是第一個(gè)在網(wǎng)絡(luò)上采用這種方式的人，僅這兩項(xiàng)小創(chuàng)新，至少為亞馬遜增加了近40萬名的顧客。 　　　但貝索斯還要不斷快速擴(kuò)充，當(dāng)他在書籍銷售上開始獲得成功并擁有大量高粘度的客戶群的時(shí)候，貝索斯開始將盈利模式實(shí)施資源延伸。他的經(jīng)營已經(jīng)不僅僅限于書籍了，他要建立一個(gè)最大的網(wǎng)絡(luò)購物中心。1998年3月，亞馬遜開通了兒童書店，雖然這時(shí)的亞馬遜，已經(jīng)是網(wǎng)上最大最出名的書店了，但貝索斯繼續(xù)以他的理論引導(dǎo)著亞馬遜向更遠(yuǎn)的目標(biāo)發(fā)展。6月份，亞馬遜音樂商店開張；7月，與Intuit個(gè)人理財(cái)網(wǎng)站及精選桌面軟件合作；10月，打進(jìn)歐洲大陸市場；11月，加售錄像帶與其他禮品；1999年2月，買下藥店網(wǎng)站股權(quán)，并投資藥店網(wǎng)站； 3月，投資寵物網(wǎng)站，同期成立網(wǎng)絡(luò)拍賣站；5月，投資家庭用品網(wǎng)站。 　　　2000年1月，亞馬遜與網(wǎng)絡(luò)快運(yùn)公司達(dá)成了一項(xiàng)價(jià)值6000萬美元的合作協(xié)議，使用戶訂購的商品在一小時(shí)之內(nèi)能送上門。這一系列舉措產(chǎn)生的直接結(jié)果就是，亞馬遜的客戶突破了1500萬。在這個(gè)過程中，亞馬遜已經(jīng)完成了從純網(wǎng)上書店向一個(gè)網(wǎng)上零售商的轉(zhuǎn)變，在這組數(shù)據(jù)的背后，人們看到的就是不斷地?cái)U(kuò)張、擴(kuò)張，而在這個(gè)階段，亞馬遜的股票價(jià)格共上升了50多倍，公司市值最高時(shí)達(dá)到200億美元。 當(dāng)所有人都還不知道“電子商務(wù)”是什么東西，還在討論“電子商務(wù)”的時(shí)候，貝索斯已經(jīng)用自己的行動證實(shí)了什么是電子商務(wù)?！皝嗰R遜”是網(wǎng)絡(luò)上第一個(gè)電子商務(wù)品牌。 　　　商業(yè)模式的魔力究竟有多大？事實(shí)上它已經(jīng)在國外被不斷演繹，從上世紀(jì)創(chuàng)造了最經(jīng)典商業(yè)模式的沃爾瑪與微軟，到由四個(gè)員工、百萬美元起家的網(wǎng)絡(luò)新貴Google都是最好的例證。前者成就了人類歷史上最偉大的兩個(gè)企業(yè)，后者只用了短短數(shù)年的時(shí)間便打造了一股網(wǎng)絡(luò)界的統(tǒng)治力量，并在市值上一舉超越具有上百年歷史、數(shù)十萬員工的IBM公司。商業(yè)模式的神奇魔力被他們演繹得淋漓盡致。而在中國今天，以分眾傳媒、如家連鎖酒店、中國動向等為代表的眾多新貴也通過商業(yè)模式創(chuàng)新締造了一個(gè)個(gè)創(chuàng)富神話，在風(fēng)云急劇變換的當(dāng)今世界，生意要做大，企業(yè)要做強(qiáng)，其背后無不需要一種適應(yīng)市場需求的創(chuàng)新型商業(yè)模式的支撐。 　　　野蠻社會，體力可以統(tǒng)御財(cái)力和智力，資本社會，財(cái)力可以雇用體力和智力，而信息社會，智力可以整合財(cái)力和體力。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　——牛根生（蒙牛乳業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)始人） 　　商業(yè)模式講師有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)課程有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)專家誰最權(quán)威？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)講師去哪里找？ 　　國內(nèi)最著名的商業(yè)模式培訓(xùn)專家有哪些？ 　　歡迎參加著名商業(yè)模式專家胡萬平老師課程《商業(yè)模式創(chuàng)新培訓(xùn)》 　　 商業(yè)模式創(chuàng)新與頂層設(shè)計(jì)培訓(xùn) —十年可持續(xù)發(fā)展，百倍企業(yè)增值 【課程形式】 全案例教練是教學(xué) 理論解析+案例剖析+實(shí)戰(zhàn)演練+學(xué)員互動 直接生成有效商業(yè)計(jì)劃書 無縫對接資本運(yùn)營（新三板，創(chuàng)業(yè)板，中小板） 【課程模塊】 第一模塊：商業(yè)模式的觀念價(jià)值 商業(yè)模式和營銷的區(qū)別 商業(yè)模式和盈利的區(qū)別 商業(yè)模式和管理的區(qū)別 商業(yè)模式和戰(zhàn)略的區(qū)別 商業(yè)模式的定義及核心觀念 商業(yè)模式如何倍增資本價(jià)值 商業(yè)模式頂層設(shè)計(jì)全貌 案例：國美 當(dāng)當(dāng)網(wǎng) 蘇寧電器，KAPPA，柯達(dá) 施樂 第二模塊：商業(yè)模式診斷與評估 商業(yè)模式帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身商業(yè)模式盲點(diǎn) 如何快速診斷企業(yè)發(fā)展瓶頸 創(chuàng)業(yè)期，成長期，成熟期的創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型升級重點(diǎn) 如何建立商業(yè)模式創(chuàng)新思維方式 商業(yè)模式創(chuàng)新“4+1”結(jié)構(gòu)化工具簡介 案例：8848網(wǎng)站，現(xiàn)代后勤 凡客誠品 小米手機(jī) 第三模塊：定勢（定位設(shè)計(jì)） 如何分析行業(yè)趨勢和發(fā)展前景 如何找出同業(yè)競爭對手的弱點(diǎn)和軟肋 如何在行業(yè)中的選擇最有價(jià)值的企業(yè)定位 如何把握產(chǎn)業(yè)的演變契機(jī) 案例：如家酒店 中國移動 中國好聲音 譚木匠 諾基亞 蘋果 第四模塊：獨(dú)特價(jià)值主張（價(jià)值設(shè)計(jì)） 如何精準(zhǔn)定位細(xì)分市場，發(fā)現(xiàn)藍(lán)海 如何提升客戶價(jià)值，超越對手 如何顛覆和創(chuàng)新與眾不同的客戶價(jià)值 如何保持持續(xù)的價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力 案例：廣州寶潔 騰訊QQ 神州電腦 云南白藥 王老吉 面包新語 星巴克 85度C KAPPA 分眾傳媒 第五模塊：盈利組合與顛覆（盈利設(shè)計(jì)） 如何從利潤率提升到利潤倍增 如何通過產(chǎn)品組合進(jìn)行誘導(dǎo)性設(shè)計(jì) 如何設(shè)計(jì)隱秘的盈利模型 如何利用資源轉(zhuǎn)移盈利點(diǎn) 如何借助盈利創(chuàng)新顛覆競爭規(guī)則 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