微軟總裁比爾•蓋茨說(shuō)過(guò)：“你需要實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槠接沟膱F(tuán)隊(duì)只會(huì)產(chǎn)生平庸的結(jié)果，不論團(tuán)隊(duì)的管理有多完善?！?br />

將團(tuán)隊(duì)打造成一支卓越的隊(duì)伍，讓它發(fā)揮出最大的效應(yīng)，是團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)之所以優(yōu)秀，就是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，世界500強(qiáng)企業(yè)，始終都在追求建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。

要建立高效團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)在最大限度上發(fā)揮效應(yīng)，可以通過(guò)以下的策略：

 (1)精選共同目標(biāo)。

為自己的目標(biāo)工作的人，比為別人的目標(biāo)工作的人會(huì)干得更持久、更努力。所以，共同目標(biāo)必須適合每個(gè)員工的夢(mèng)想，并要采取有效的管理措施，促使員工為實(shí)現(xiàn)這一共同目標(biāo)全身心地奮斗。例如：臺(tái)灣霖園集團(tuán)把“人人都是‘小富翁’”作為團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。

被譽(yù)為臺(tái)灣金融界的“聚財(cái)神”的霖園總裁蔡萬(wàn)霖，從販賣大米起家，1979年開創(chuàng)霖園集團(tuán)，下轄國(guó)泰建設(shè)、三井工程等企業(yè)，經(jīng)過(guò)20多年的不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)已有近20家分公司。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，1990年時(shí)，蔡萬(wàn)霖個(gè)人資產(chǎn)就已達(dá)90億美元，在全世界富豪排行榜中排名第六。
蔡萬(wàn)霖說(shuō)：“我做大富翁沒(méi)什么了不起，讓每個(gè)跟我做事的人成為小富翁，這才是我的驕傲。”希望員工致富，使員工真切感受到工作給他帶來(lái)的高回報(bào)，從而更愛(ài)、更珍惜自己的工作——這就是蔡萬(wàn)霖的激勵(lì)之道。

后來(lái)，霖園的“人人都是‘小富翁’”的口號(hào)，又緊隨時(shí)代推進(jìn)而被增加了新的內(nèi)容。經(jīng)濟(jì)富翁、知識(shí)富翁、精神富翁三者合一，成為了霖園團(tuán)隊(duì)追求的新目標(biāo)。

(2)不斷完善機(jī)制與制度。

如果說(shuō)，精選團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)是建立高效團(tuán)隊(duì)的核心，那么建立合理的授權(quán)、激勵(lì)的約束、考核制度就是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的保證。

合理的機(jī)制建設(shè)主要包括：團(tuán)隊(duì)紀(jì)律，上級(jí)對(duì)下級(jí)的合理授權(quán)，團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)與約束，建立公平考核制度，健全升遷制度。

希爾頓，現(xiàn)在已經(jīng)成為世界旅館業(yè)的最高榮譽(yù)，可誰(shuí)又能想到，唐拉德•希爾頓在1919年創(chuàng)立希爾頓有限公司時(shí)，卻只有僅僅5000美元。希爾頓的發(fā)展壯大，離不開他們?cè)诮?jīng)營(yíng)旅館公司過(guò)程中，始終堅(jiān)持培育的“團(tuán)隊(duì)精神”，以及一套有效的制度和機(jī)制。

希爾頓培育員工的“團(tuán)隊(duì)精神”，是通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和提高他們的榮譽(yù)感來(lái)實(shí)現(xiàn)的。希爾頓經(jīng)常告誡員工，旅館的好名聲全靠他們?nèi)?chuàng)造并維持，所以他們必須像經(jīng)營(yíng)自己的旅館一樣去工作。希爾頓還鼓勵(lì)所有雇員投資希爾頓旅館業(yè)，從而使員工更加關(guān)心旅館的經(jīng)營(yíng)和信譽(yù)及旅館形象，成為希爾頓旅館的真正主人。正是這種有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，使希爾頓成為旅館業(yè)的象征。

(3)加強(qiáng)溝通和協(xié)作。

團(tuán)隊(duì)成員之間，難免會(huì)產(chǎn)生矛盾和沖突。所以，就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的密切團(tuán)結(jié)和高效溝通，促進(jìn)成員間相互了解、相互幫助和相互交流，使各成員發(fā)揮最大的作用，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)。另外，溝通和協(xié)作還可以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員間智力資源共享，促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新。

英特爾在1968年成立時(shí)，還是一個(gè)名副其實(shí)的小公司，但30年后，其品牌就名揚(yáng)天下。這很大程度上得益于其團(tuán)結(jié)的、高效溝通的團(tuán)隊(duì)精神。

當(dāng)初由摩爾、格羅夫、諾宜斯共同創(chuàng)辦的英特爾公司，一直保持著優(yōu)良的溝通和協(xié)作傳統(tǒng)。可以說(shuō)，英特爾是硅谷半導(dǎo)體廠家中，最早、最持久注重溝通協(xié)作，開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)的公司，這使得它能在潮起潮落的全球計(jì)算機(jī)市場(chǎng)中始終走在前沿。

英特爾的工程師隊(duì)伍中華裔占相當(dāng)大的比例。為留住這些人才，英特爾從1982年2月開始，年年舉辦“英特爾公司中國(guó)新年慶祝會(huì)”，公司總裁格羅夫等高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層也會(huì)參與，氣氛非常融洽。另外，英特爾還成立了“多重文化整合會(huì)”，定期舉辦各類活動(dòng)，對(duì)象從華人擴(kuò)大至猶太人、日本人，促進(jìn)公司不同文化背景的員工相互了解、相互溝通、相互尊重。

英特爾還有非常獨(dú)特的“會(huì)議哲學(xué)”。英特爾有一句名言：“決策總在講座之后?！彼麄儼褧?huì)議分為“激蕩型會(huì)議”與“程序型會(huì)議”兩種，前者的主要目的是集思廣益，憑借大家的腦力激蕩得到最佳決策方案。這種“激蕩型會(huì)議”就是英特爾后來(lái)的“建設(shè)性對(duì)立”管理，即鼓勵(lì)員工與領(lǐng)導(dǎo)、員工與員工、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間做到直言不諱，廣納眾議。

(4)以人為本、善用人才。

人，是企業(yè)生存之本，只有擁有一批高素質(zhì)的人才，企業(yè)才會(huì)有成功的保障。但是，只擁有人才還不夠，還要善于培養(yǎng)和運(yùn)用人才。要使人才的潛能得到充分發(fā)揮，就必須為人才的發(fā)展和成長(zhǎng)提供廣闊空間。世界軟件行業(yè)的“巨無(wú)霸”——美國(guó)微軟公司在重視和培養(yǎng)人才方面有它的獨(dú)到之處。
微軟能成為一個(gè)擁有2萬(wàn)名雇員、年銷售額131億美元的全球最大軟件公司，其秘訣只有一個(gè)，即：善于培養(yǎng)人才，善于利用人才。

比爾•蓋茨認(rèn)為：“越是擁有大量聰明人的公司，越容易退化成一個(gè)由傲慢的、極端獨(dú)立的個(gè)人和小組組成的混亂集體”。所以，他提倡團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)成為一個(gè)互相學(xué)習(xí)、交流的組織，相互協(xié)作是一切的基礎(chǔ)，一個(gè)注重協(xié)作的團(tuán)隊(duì)才能是有活力、有效率的團(tuán)隊(duì)。

微軟為培育人才、激發(fā)人才潛能定出了具體措施：微軟創(chuàng)建了團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)遵守的三大理念。另外，微軟還大力提倡在非正式場(chǎng)合上的技術(shù)交流，如相同職能部門的經(jīng)理層人員把每日的午餐會(huì)作為交流的場(chǎng)所，程序經(jīng)理們就是在自助餐制的午餐中定期會(huì)晤。這種被稱為“藍(lán)色托盤活動(dòng)”的方式備受公司總部的贊賞，總部派人錄像后在全公司內(nèi)加以推廣。