企業(yè)為了應(yīng)對全球化和多極世界帶來的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，跨國集團(tuán)紛紛對自身業(yè)務(wù)管理模式和運(yùn)營模式進(jìn)行不斷的調(diào)整。集團(tuán)在強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)線條的專業(yè)化、卓越化之上，更加重視后臺規(guī)范統(tǒng)一的流程，使得運(yùn)營更加穩(wěn)健。近年來信息技術(shù)飛速發(fā)展，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，使得管理模式簡化、直觀、高效的創(chuàng)新成為可能。管控手段也通過全球本地化的規(guī)范、細(xì)化，來平衡標(biāo)準(zhǔn)化和當(dāng)?shù)氐撵`活性，組織模式也趨于以專業(yè)化的多維矩陣模式形成相互促進(jìn)、相互制約、相互協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)。

中國企業(yè)就管理的模式和管控的手段來看，都存在需要提升的地方。有機(jī)借鑒成熟的跨國公司的先進(jìn)做法，創(chuàng)新出適應(yīng)中國企業(yè)發(fā)展的全球化運(yùn)營和管理模式將幫助中國企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)國際一流企業(yè)的愿景。

從“大”總部到“小”總部

跨國企業(yè)面對越發(fā)復(fù)雜的管理挑戰(zhàn)，其業(yè)務(wù)管理模式曾發(fā)生較大的變化和調(diào)整，并呈現(xiàn)出一個(gè)從集中的以職能管理為核心的管理模式，逐漸演變?yōu)闃I(yè)務(wù)線條、區(qū)域管理、職能管理的多維矩陣模式。這些維度相互補(bǔ)充、平衡并相互牽制，通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程和數(shù)據(jù)，減少個(gè)人因素，獲得高效機(jī)制，使得集團(tuán)能夠做到?jīng)Q策全面、統(tǒng)籌和把控風(fēng)險(xiǎn)。

多元化企業(yè)集團(tuán)經(jīng)歷了以地理區(qū)域?yàn)橹鞯耐卣蛊冢蛷?qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)線條為主的運(yùn)營優(yōu)化期；單一業(yè)務(wù)企業(yè)則在注重地理區(qū)域擴(kuò)張的基礎(chǔ)上，越發(fā)注重價(jià)值鏈的整合。隨著新興市場的崛起，全球化的企業(yè)集團(tuán)不斷加強(qiáng)業(yè)務(wù)線條、地理區(qū)域和全球標(biāo)準(zhǔn)化職能的有機(jī)結(jié)合。

最初在這些企業(yè)進(jìn)入國際化舞臺的早期，迫于業(yè)務(wù)拓展和高速成長的需求，管理的主線條以地理區(qū)域?yàn)橹?，即以地理區(qū)域?yàn)閺?qiáng)利潤中心和核算單元，關(guān)注在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展和滲透，以及盈利能力，對當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)組合不做過多的要求。在80年代到90年代初期，很多跨國企業(yè)的全球化擴(kuò)張都曾出現(xiàn)業(yè)務(wù)過度多元化的過程。

到90年代中期，過度多元化造成的投資效率的低下，以及核心競爭力的缺乏使得跨國集團(tuán)重新思考業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的側(cè)重。而市場的競爭、新興國家制造經(jīng)濟(jì)的崛起和全球化價(jià)值鏈再分工的發(fā)展，也迫使這些企業(yè)重新重視業(yè)務(wù)運(yùn)作的優(yōu)化和競爭力的培養(yǎng)。在這種趨勢下，大部分企業(yè)將管理的重點(diǎn)放到業(yè)務(wù)線條中，強(qiáng)調(diào)主業(yè)的突出和在聚焦的業(yè)務(wù)線條中實(shí)現(xiàn)發(fā)展和打造全球化的卓越競爭力。在其后的十幾年中，新興市場逐漸崛起，新的消費(fèi)群體和購買力的出現(xiàn)使得跨國公司將市場發(fā)展的重點(diǎn)聚焦到新興市場，成長性市場的決策和話語權(quán)也逐漸成為了重要線條。業(yè)務(wù)線條與地理區(qū)域的有機(jī)結(jié)合變得越來越重要。

同時(shí)，企業(yè)在職能的管理模式上也發(fā)生了巨大的變化。職能逐漸分成了管理職能和服務(wù)職能。無論是管理還是服務(wù)，都試圖通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度與業(yè)務(wù)運(yùn)作、地理區(qū)域運(yùn)作形成矩陣架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)、透明、高效的運(yùn)作機(jī)制和對風(fēng)險(xiǎn)的制衡控制。

在服務(wù)職能中，如財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、法務(wù)、采購、并購交易、辦公行政等等，采用全球或區(qū)域共享服務(wù)中心，以大大提升數(shù)據(jù)、流程和方法的標(biāo)準(zhǔn)化程度，實(shí)現(xiàn)職能服務(wù)水平的提高，專業(yè)化程度和對管理效率的支撐。

集團(tuán)企業(yè)通常將性質(zhì)相同的業(yè)務(wù)放在一起組成業(yè)務(wù)單元。對于單一業(yè)務(wù)跨多區(qū)域的企業(yè)，進(jìn)行價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的整合，埃森哲研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)成熟的跨國企業(yè)集團(tuán)都非常明顯地運(yùn)用業(yè)務(wù)線條（業(yè)務(wù)單元）的劃分來構(gòu)成內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)。

總部的角色更加趨向于全局戰(zhàn)略把控，業(yè)務(wù)策略制定和運(yùn)營管理權(quán)力下放，從大總部走向小總部。跨國企業(yè)集團(tuán)通常都會采用的管理方法是按照集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元（Business Unit）、運(yùn)營單元（Operating Unit）來設(shè)置業(yè)務(wù)的責(zé)任及管理層級，并據(jù)此進(jìn)行績效管理，并通過有效的授權(quán)實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。

通常，業(yè)務(wù)單元就是前面說的按照業(yè)務(wù)線條劃分的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在各業(yè)務(wù)單元之下，有時(shí)還會按照更加細(xì)致的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品類型設(shè)立子業(yè)務(wù)單元。最底層是運(yùn)營單元，即真正的業(yè)務(wù)運(yùn)營實(shí)體（如工廠、項(xiàng)目、業(yè)務(wù)單一的地區(qū)公司等）。

一般來講，集團(tuán)承擔(dān)的是股東回報(bào)的責(zé)任，而業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的總體發(fā)展和占用資本回報(bào)；運(yùn)營單元的責(zé)任按照其性質(zhì)不同而承擔(dān)不同的責(zé)任，生產(chǎn)企業(yè)一般以運(yùn)營成本為主要責(zé)任。

我們研究發(fā)現(xiàn)，總部的角色在近幾十年發(fā)生了較大的變化，但大部分實(shí)業(yè)性企業(yè)的集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)單元的管理為戰(zhàn)略管控，并從原有的大總部的職能運(yùn)作管理，走向小總部的公司戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合管理，以及新業(yè)務(wù)培育，同時(shí)兼顧提供共性的服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化的職能管理。各業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃、計(jì)劃、運(yùn)營主要放權(quán)給業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)。最后，通過標(biāo)準(zhǔn)化的控制和決策流程，以及完善的績效考核機(jī)制來保障集團(tuán)總部角色的轉(zhuǎn)移。

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化和全球化的發(fā)展，大多數(shù)成熟的跨國公司建立了多元化的決策層：由代表核心業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人、地理區(qū)域的負(fù)責(zé)人共同組成的決策團(tuán)體對公司的戰(zhàn)略方向和重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。這樣具有包容性的決策團(tuán)體充分代表了對業(yè)務(wù)和對區(qū)域市場的深刻洞察和遠(yuǎn)見，為企業(yè)的發(fā)展和決策帶來平衡的、科學(xué)的決策視野。

跨國企業(yè)集團(tuán)職能管理職能被分成了三個(gè)層面，戰(zhàn)略層面職能，主要由決策委員會承擔(dān)；專業(yè)化策略和運(yùn)營管理，則落實(shí)到業(yè)務(wù)單元、子業(yè)務(wù)單元和運(yùn)營單元；具有共性的總部管理職能，如財(cái)務(wù)、人力資源、IT等按照管理和服務(wù)的性質(zhì)不同，分別由垂直的總部職能線條和共享服務(wù)中心承擔(dān)；其中共性的、事務(wù)性的、交易層面的職能，則一般由集團(tuán)層面或區(qū)域?qū)用娴墓蚕矸?wù)中心提供。應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)流程和技術(shù)執(zhí)行總部的規(guī)章和制度，確保一致的標(biāo)準(zhǔn)、并提升職能服務(wù)水平和有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，克服人為和主觀的因素。

全球本地化：跨國公司新的管理矩陣

放眼未來，面對更加復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)，跨國企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理模式會繼續(xù)發(fā)展，并呈現(xiàn)新的特點(diǎn)。埃森哲認(rèn)為，跨國公司業(yè)務(wù)管理模式將呈現(xiàn)如下的發(fā)展趨勢：

·將從關(guān)注“全球標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)向更加強(qiáng)調(diào)“本地響應(yīng)”，即“全球本地化”

跨國企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過分散化、集中化和標(biāo)準(zhǔn)化、注重本地化等多個(gè)發(fā)展階段，管控模式從強(qiáng)調(diào)“全球的一致性”向“全球化與本地化兼顧”的方向發(fā)展?？鐕髽I(yè)意識到全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)可以降低成本，提高效率，但是卻犧牲了本地的靈活性和相應(yīng)速度，無法很好地滿足本地市場和客戶的需求。完全的本地化管理滿足了客戶需求，具有極強(qiáng)的靈活度，但管理成本居高，且質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)難以保障。因此，大多數(shù)企業(yè)開始考慮如何既能夠確保本地管理的自主權(quán)，又能夠?qū)崿F(xiàn)全球化運(yùn)營的一致性、統(tǒng)籌性。取得這樣的平衡是跨國企業(yè)集團(tuán)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，也是努力的目標(biāo)。

為實(shí)現(xiàn)全球化兼顧本地化，跨國企業(yè)一方面對于無需考慮本地特點(diǎn)的職能如人力資源管理、IT等實(shí)行全球標(biāo)準(zhǔn)化，采用一套標(biāo)準(zhǔn)化的職能管理制度和運(yùn)作流程，并實(shí)現(xiàn)全球化垂直管理或集中化運(yùn)作；另一方面，出于快速響應(yīng)客戶、提高企業(yè)在當(dāng)?shù)剡\(yùn)作的適應(yīng)性和靈活性的目的，對于需要考慮本地客戶的情況的職能，如市場營銷、納稅、勞動合同、投資合作等，則增強(qiáng)當(dāng)?shù)氐脑捳Z權(quán)。

·多維矩陣、多維匯報(bào)、流程導(dǎo)向

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和地理范圍的不斷擴(kuò)大，逐步形成了業(yè)務(wù)線條、管理職能、地理區(qū)域、服務(wù)職能等維度構(gòu)成的多維矩陣式組織架構(gòu)。在這樣復(fù)雜組織架構(gòu)下，跨國企業(yè)內(nèi)部形成了多維匯報(bào)的管理關(guān)系，其驅(qū)動力由早期的職能驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒舔?qū)動，即所有的人員根據(jù)流程的需要，扮演在流程中不同的角色，進(jìn)行所需要的匯報(bào)和考核。

未來，隨著管理信息技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這種流程驅(qū)動的管理方式使得部門的邊界逐漸弱化，組織更加虛擬化，突破了專業(yè)領(lǐng)域、部門、地理區(qū)域、等級的限制，提升了組織的運(yùn)作效率和人員的勞動生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)管理的簡化。

中國企業(yè)集團(tuán)管理的短板

中國企業(yè)在過去的十幾年中也經(jīng)歷了快速的規(guī)模擴(kuò)張的過程。在此過程中，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)日益多元化，經(jīng)營的區(qū)域范圍越來越廣，逐步采用企業(yè)集團(tuán)的方式進(jìn)行運(yùn)營。

中國企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理存在的主要問題包括：

·業(yè)務(wù)管理的組織體系不合理

中國的企業(yè)集團(tuán)的成長通常是先有子公司，再隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，成立多個(gè)子公司，從而形成集團(tuán)。在這樣的成長歷程中，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)總部往往以總部職能管理聯(lián)邦制的企業(yè)集群。二級公司、三級公司、甚至更下級的公司之間業(yè)務(wù)交叉重疊，在追求公司個(gè)體利益最大化的同時(shí)，減損了集團(tuán)總體價(jià)值的創(chuàng)造。

總部趨向于“扮演”審批角色的行政管理，價(jià)值增加有限?？冃е笜?biāo)設(shè)置復(fù)雜或無效，業(yè)務(wù)線條的管理不清晰，業(yè)務(wù)單元的權(quán)責(zé)被弱化，缺乏對每個(gè)核心業(yè)務(wù)價(jià)值負(fù)責(zé)的責(zé)任人。

·職能管理錯(cuò)位

與業(yè)務(wù)的管理特征相類似，對于支持性功能，采用垂直性管理段，總部的職能管理對業(yè)務(wù)的支持的比重也較低，對風(fēng)險(xiǎn)控制力度非常薄弱，另外，職能管理的定位不清，越權(quán)進(jìn)行業(yè)務(wù)決策，尤其是對業(yè)務(wù)線條高管人員的任免，致使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)利和價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任空心化，積極性喪失。