·戰(zhàn)略支持程度弱，管理效率低

采用戰(zhàn)略管控的企業(yè)比例不到半數(shù)，相當(dāng)一部分企業(yè)采用了財務(wù)管控和運營管控。管理模式缺乏科學(xué)性和有效性，既沒有體現(xiàn)出集團在管理中應(yīng)承擔(dān)的統(tǒng)籌帷幄的價值，也無法有效培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。

中國企業(yè)集團的這種情況會給集團的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來很多不利影響。財務(wù)管控比重偏大，說明相當(dāng)多的集團只注重財務(wù)回報，而對下屬單位戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)協(xié)同等方面缺乏指導(dǎo)，這樣的集團缺乏長遠的發(fā)展戰(zhàn)略和核心能力構(gòu)建，不利于企業(yè)成為具有國際競爭力的企業(yè)。而多元化業(yè)務(wù)的集團采用運營管控，意味著一些企業(yè)集團還沒有脫離行政式的管理思維，集團總部沒有能夠從日常的管理事項中脫離出來，關(guān)注集團戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)組合調(diào)整等更為重要的事項上來，這也導(dǎo)致企業(yè)缺乏遠視和獲得捷足先登的優(yōu)勢，跨越和創(chuàng)新式發(fā)展動力不足。

·標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展水平嚴重落后，管理成本上升，風(fēng)險控制乏力

集團的職能可以分為管理職能和服務(wù)職能，其中服務(wù)職能主要包括財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、法務(wù)、辦公行政中標(biāo)準(zhǔn)化程度高、事務(wù)性的工作。

中國的企業(yè)集團通常對體現(xiàn)權(quán)力的管理類職能比較重視，而對服務(wù)類職能重視不足。企業(yè)集團只有不到1%將管理職能和操作職能分開，并用共享服務(wù)中心進行集中的操作。

這種狀況使得財務(wù)、人力資源等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入掌握在下級公司手中，靈活度大，標(biāo)準(zhǔn)化和透明程度低，對漏洞和風(fēng)險控制程度弱，且不利于科學(xué)的分析和決策。

中國企業(yè)目前存在的問題，嚴重制約了中國集團企業(yè)的管理模式的先進性。其中最明顯的是績效管理體系和激勵機制不完善，權(quán)責(zé)利不匹配，尤其是業(yè)務(wù)單元責(zé)任的虛置。

很多企業(yè)認識到自身存在“權(quán)責(zé)利不匹配”現(xiàn)象，核心原因就是組織的架構(gòu)缺乏清晰的業(yè)務(wù)責(zé)任劃分，角色混雜，職責(zé)交叉重疊，績效指標(biāo)設(shè)定與其承擔(dān)的角色和職責(zé)不能完全匹配。最為普遍的是業(yè)務(wù)單元沒有對業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營績效和人員任命的權(quán)力，但又要承擔(dān)投資回報最大化的責(zé)任，致使業(yè)務(wù)單元無能為力，指標(biāo)和目標(biāo)也形同虛設(shè)。

總部職能部門大多都承擔(dān)管理和決策的職能，使原本僅僅是職能流程的制定和維護者的定位混淆，致使其參與決策，又不對績效的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

中國式的全球化集團管理

中國企業(yè)在集團管理模式上存在的問題已經(jīng)嚴重制約了中國企業(yè)成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的步伐。中國企業(yè)應(yīng)該盡快建立企業(yè)集團的科學(xué)管理模式，完成管理轉(zhuǎn)型，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，中國企業(yè)需要在以下方面做出努力。

·集團總部在管理理念上的轉(zhuǎn)型是首要條件

在管理理念上承認矩陣式管理對企業(yè)避免個人決策風(fēng)險和以機制進行管理帶來的好處，逐漸建立透明、平等、民主和協(xié)作的決策文化和理念，接受合理、標(biāo)準(zhǔn)化流程和制度的運轉(zhuǎn)對個人權(quán)利和風(fēng)險的制衡作用。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力建立也將從管理和批準(zhǔn)轉(zhuǎn)型為以創(chuàng)造價值為核心的洞察決斷力、網(wǎng)聚人脈能力、執(zhí)行不怠能力、業(yè)務(wù)管理能力的綜合體現(xiàn)。

·以業(yè)務(wù)單元為主線進行管理，強化業(yè)務(wù)線條權(quán)責(zé)

從目前職能管理的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)線條為核心的業(yè)務(wù)板塊管理模式，做到每個業(yè)務(wù)及下一級細分業(yè)務(wù)的價值有人負責(zé)，有人管理，業(yè)務(wù)的組合管理清晰、簡化。

對于多元化的業(yè)務(wù)集團，考慮專業(yè)化管理的話語權(quán)和決策權(quán)，總部管理定位上移，更多關(guān)注總體的戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務(wù)組合，而將業(yè)務(wù)單元的發(fā)展和績效優(yōu)化的權(quán)力下放到運營單元層面，業(yè)務(wù)單元成為業(yè)務(wù)決策和卓越績效中心。

同時強調(diào)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一性，賦予業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、預(yù)算編制和人員任免的權(quán)力。在此基礎(chǔ)上，配置相應(yīng)的資源，并按照責(zé)任設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標(biāo)。

總部職能的另一個轉(zhuǎn)型是將簡單的審批和統(tǒng)計角色轉(zhuǎn)化為統(tǒng)籌的分析、優(yōu)化和決策輔助職能。從集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、協(xié)同運作創(chuàng)造價值和競爭力的角度對內(nèi)、外部的資源進行分析、整合，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和價值最大化。分析手段、標(biāo)準(zhǔn)化整合的數(shù)據(jù)庫是承擔(dān)此角色的基礎(chǔ)支撐。

·建立CXO制，完善職業(yè)經(jīng)理人決策委員會機制

·管辦分離，利用共享服務(wù)中心提高數(shù)據(jù)和操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化及透明度，提升服務(wù)質(zhì)量和效率，控制漏洞和風(fēng)險

總之，中國企業(yè)集團需要轉(zhuǎn)變觀念，借鑒國外優(yōu)秀跨國公司在集團管理模式方面的成熟經(jīng)驗，結(jié)合中國企業(yè)的優(yōu)勢和特點，創(chuàng)新有效的集團管理模式，支持新一輪戰(zhàn)略發(fā)展、實現(xiàn)國際競爭力和世界一流企業(yè)的愿景。

管理不能是空中樓閣—埃森哲大中華區(qū)人才與組織績效咨詢服務(wù)董事總經(jīng)理楊葳訪談

跨國公司集團業(yè)務(wù)管理模式的變化對中國市場、中國公司的運營有什么影響？

楊葳：許多跨國公司的管理和決策都一直在業(yè)務(wù)線條、地理區(qū)域以及職能之間獲得平衡。隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加，逐步形成了以業(yè)務(wù)線條為主導(dǎo)，地理區(qū)域為 輔、職能服務(wù)共享的矩陣式管理模式。過去十年間，跨國公司比較注重全球標(biāo)準(zhǔn)化的建立，之后他們發(fā)現(xiàn)在中國、印度、巴西這些新興市場，發(fā)展速度以及發(fā)展的環(huán) 境和原來比較成熟的市場完全不同，消費行為和價值觀念也有差異，所以這些跨國公司在全球一體化的架構(gòu)和管理模式下更強調(diào)當(dāng)?shù)氐撵`活性。在決策團體方面，跨 國公司以前是以全球一體化的業(yè)務(wù)線條為主，而隨著戰(zhàn)略重點向新興國家的轉(zhuǎn)移，需要更多地依靠當(dāng)?shù)氐亩床炝r，這些國家的負責(zé)人擁有了更多的決策話語權(quán)。

有人說一些跨國公司在中國市場收縮，把制造業(yè)務(wù)挪回本土，假設(shè)跨國公司在離本土更近的地方組織供應(yīng)鏈，管理模式會不會相應(yīng)做些調(diào)整？

楊葳：管理模式跟這一話題并不相關(guān)，跨國公司并不會因為這些舉動而調(diào)整以業(yè)務(wù)線條為主的管理模式，以及多元化的決策機制等等。歷經(jīng)幾十年的發(fā)展和沉淀，優(yōu)秀的跨國公司都形成了比較成熟的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)和模式。

從管理架構(gòu)上講，企業(yè)在中國有什么樣的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)就會有什么樣的管理內(nèi)容，如果說這個業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)在中國不存在了，那管理的內(nèi)容也就相應(yīng)不存在了。

一個優(yōu)秀的企業(yè)在構(gòu)架集團的管理時首先要明了自己的戰(zhàn)略是什么，圍繞這一戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)該做哪些事情。要做哪些事情決定了需要有什么樣的管理內(nèi)容，這些 管理內(nèi)容哪些該放在集團總部，哪些應(yīng)在當(dāng)?shù)赜徐`活性。如果戰(zhàn)略改變了，例如某個市場已經(jīng)不再作為戰(zhàn)略的一部分，或者當(dāng)?shù)刂圃煲呀?jīng)不是戰(zhàn)略的一部分，自然就 不會有相應(yīng)的管理內(nèi)容。

中國企業(yè)在國際化的進程中怎么借鑒跨國公司管理模式的變化？

楊葳：中國企業(yè)要借鑒跨國公司的經(jīng)驗首先需要回顧他們的發(fā)展歷史，了解他們是如何一步一步走到今天的，這其中不僅要學(xué)習(xí)跨國企業(yè)架構(gòu)的變化，更多的是要學(xué)習(xí)他們深層的管理基礎(chǔ)、管理理念以及文化底蘊的打造。

比如，跨國公司為實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化會建立共享服務(wù)中心，一是可以形成規(guī)模效應(yīng)，降低后臺運作的成本，提高服務(wù)水平，更主要的是通過這樣的手段能夠強化標(biāo)準(zhǔn) 化的流程、制度以及數(shù)據(jù)的實現(xiàn)，對業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理以及決策都有很強的支持力度。這些跨國企業(yè)經(jīng)過幾十年的努力，做了特別詳細的最基礎(chǔ)的工作才能在地基牢固 的基礎(chǔ)上有一些大的架構(gòu)的改變。許多中國企業(yè)目前正缺了這一部分，他們往往在很模糊的基礎(chǔ)上就在全球的范圍去簡單地管理風(fēng)險非常高的復(fù)雜業(yè)務(wù)組合，這是不 可持續(xù)的。這是中國企業(yè)應(yīng)該正視的第一點，即應(yīng)該踏踏實實地把一些原來行政性、簡單粗放的管理變成量化的、細致的、統(tǒng)籌的分析和決策，并落實到具體的崗位 流程、表單和工具上，而不是僅僅空談架構(gòu)。中國企業(yè)要真正走向全球化，以上這些基礎(chǔ)工作是必需要做的。

第二，理念的變化。理念的改變實際上會深入到在這一理念指導(dǎo)下工具和手段的改變。比如說戰(zhàn)略規(guī)劃，以前很多中國企業(yè)做得很粗放，甚至都是憑經(jīng)驗，憑 領(lǐng)導(dǎo)的意志在做；而跨國企業(yè)則做得非常嚴謹，每一步都會以模型和數(shù)據(jù)來支撐其判斷和對風(fēng)險的量化分析，因為他們是靠機制來運轉(zhuǎn)的，而不是靠個人的經(jīng)驗來運 轉(zhuǎn)的。這就是理念的變化：我們?nèi)绾斡梅ㄖ味皇侨酥蔚睦砟钊ス芾砥髽I(yè)，并且配套法治將相應(yīng)的制度和流程建立起來，包括科學(xué)分析、科學(xué)管理的數(shù)據(jù)、模型和分 析工具，這樣的話才能夠支撐這個理念落地。

第三，文化底蘊的打造。中國企業(yè)走向全球化面臨的很大一個挑戰(zhàn)是文化的沖突。我們對當(dāng)?shù)厝藛T的管理沒有信心或是沒有能力去管，原因不僅是能力，價值 觀念的差異是重要的因素。文化是比較抽象的概念，但是如果把文化具象化，就會表現(xiàn)在一個企業(yè)用什么樣的價值取向制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或者目標(biāo)。中國企業(yè)走出 去的時候需要培養(yǎng)包容和多元化的心態(tài)，很多優(yōu)秀的跨國企業(yè)建立的是聯(lián)合國式的文化，通過融合形成凝聚全球優(yōu)秀人才的文化土壤。中國企業(yè)只有不斷打造包容的 文化底蘊，才能真正形成中國的跨國企業(yè)。我覺得這一部分要走的路可能是最遙遠的，而且是挑戰(zhàn)最大的。