文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正

一、績效考核沒有真正與薪酬、晉升、培訓(xùn)等掛鉤

    當(dāng)前很多企業(yè)的績效考核結(jié)果沒有得到真正的應(yīng)用，特別是跟薪酬、晉升、培訓(xùn)等沒有切實(shí)的掛鉤。同時(shí)出現(xiàn)了績效考核結(jié)果的差異非常的小，絕大部分員工的績效成績?yōu)榱己没蛑械龋@在一定程度上挫傷了廣大員工對考核的積極性，同時(shí)對于績效長時(shí)間較好的員工也沒有一個(gè)加薪和晉升機(jī)制，對績效長時(shí)間較差的員工也沒有一個(gè)培訓(xùn)和人事異動(dòng)機(jī)制。

　　二、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠相對穩(wěn)定化、科學(xué)化、合理化、量化

    很多企業(yè)在指標(biāo)設(shè)計(jì)上，存在不夠相對穩(wěn)定化、科學(xué)化、合理化、量化等問題，這在一定程度上影響了績效考核工作的實(shí)效，對于行政財(cái)務(wù)等系統(tǒng)的指標(biāo)較多的是定性的，盡管可以設(shè)置一些扣分項(xiàng)，但由于信息的不對稱，很難進(jìn)行扣分，所以最后評分的時(shí)候更多的是靠主觀感覺，這樣就會(huì)出現(xiàn)由于不同的人有不同的評分方式和觀念，一定程度上會(huì)影響績效考核的公平性。對于業(yè)務(wù)系統(tǒng)，盡管說財(cái)務(wù)指標(biāo)非常明確，而使用的績效考核辦法主要是結(jié)果導(dǎo)向的，考核的指標(biāo)都是利潤、銷售業(yè)績方面，使用單一的結(jié)果導(dǎo)向考核會(huì)導(dǎo)致短期效益，很難與公司中期和長期目標(biāo)相一致，而且忽視了員工在工作中的行為以及員工個(gè)人的學(xué)習(xí)成長等。

    三、員工對績效考核積極性不高，一定程度上留于形式

    在很多公司由于績效考核指標(biāo)和方式的不合理和考核結(jié)果的沒有切實(shí)應(yīng)用，特別是績效考核結(jié)果沒能和薪酬、晉升、培訓(xùn)等切實(shí)掛鉤，同時(shí)各主管對績效考核也在一定程度上存在敷衍的情況，最后造成了績效考核工作一定程度上流于形式，廣大員工的積極性不高，甚至有抵觸情緒。同時(shí)由于績效考核目的不明確,從關(guān)鍵指標(biāo)中很難看出公司對員工在工作行為、方式、結(jié)果上的期望，從高層到員工都很難對績效考核重視起來，績效考核自然就只能留于形式。

    四、績效考核過程中未能對存在的問題進(jìn)行充分溝通

    在很多企業(yè)由于沒有一個(gè)很好的溝通機(jī)制或者說是廣大考核者和被考核者認(rèn)為沒有溝通的必要性，造成了在績效考核過程中，考核者和被考核者沒有進(jìn)行很好的溝通，有時(shí)僅為了完成績效考核而考核。導(dǎo)致很多工作上存在的問題，溝通上存在的問題仍然沒有通過溝通面談來解決?？冃Э己说囊粋€(gè)重要目的就是讓廣大員工發(fā)現(xiàn)的自己的不足，然后在主管的輔導(dǎo)及自己的努力下，去改善和改進(jìn)他。而由于溝通和交流的不足，對績效改進(jìn)沒有起到較大的作用，甚至有時(shí)出現(xiàn)了因?yàn)榭冃Э己?，讓考核者和被考核者之間產(chǎn)生了誤會(huì)，這完全扭曲了績效考核的真正目的。

    當(dāng)前對于很多企業(yè)來說，如何真正發(fā)揮績效考核的有效性始終是一個(gè)難題，下面我結(jié)合自己的一些思考和認(rèn)識，談?wù)勅绾握嬲l(fā)揮績效考核的有效性，我認(rèn)為：

    一、要充分認(rèn)識績效考核的重要性，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)

    績效考核是管理中一項(xiàng)十分棘手但又十分重要的工作，是企業(yè)人力資源規(guī)劃、員工關(guān)系調(diào)整與維護(hù)、員工薪酬管理、人力資源培訓(xùn)和開發(fā)的主要依據(jù)，同時(shí)，作為員工在工作表現(xiàn)和業(yè)績的評價(jià)，它還直接關(guān)系到員工的積極性和責(zé)任感及利益，關(guān)系到企業(yè)的效益和效率，它除了需要相對完善和健全的績效考核體系外，還需要廣大考核者和被考核者的配合和支持、公司高層的強(qiáng)力支持、和具有較強(qiáng)執(zhí)行力的績效考核管理部門的貫徹實(shí)施。所以廣大員工必須充分認(rèn)識績效考核的重要性并積極配合和支持，公司應(yīng)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)和支持。

    二、應(yīng)建立績效考核和薪酬、晉升、培訓(xùn)切實(shí)掛鉤的機(jī)制

    無論多完善、多健全、多科學(xué)的績效考核體系，假如它的結(jié)果沒有得到真正的應(yīng)用，沒有和薪酬、培訓(xùn)、晉升等切實(shí)掛鉤，最后也只能是流于形式。員工始終是個(gè)理性人，假如績效考核對他的工作改善、自我提升、晉升加薪等沒有影響或者作用非常微小，那么他就不會(huì)去重視和配合績效考核工作。同時(shí)會(huì)挫傷那些長期績效較好的員工的積極性，傳遞給那些長期績效較差的員工一個(gè)績效差沒有關(guān)系的信號。所以績效考核結(jié)果必須得到應(yīng)用，和薪酬、晉升、培訓(xùn)等切實(shí)掛鉤，才能真正發(fā)揮實(shí)效。

    三、應(yīng)盡量使用相對穩(wěn)定的、可量化且能獲得的、較科學(xué)合理的、體現(xiàn)中長期發(fā)展的指標(biāo)。

    績效指標(biāo)是企業(yè)對員工考核的具體要求的體現(xiàn)，它一定上程度會(huì)直接決定績效考核整項(xiàng)工作的成功與否，一個(gè)經(jīng)常變動(dòng)的指標(biāo)體系，勢必會(huì)造成績效考核目的不穩(wěn)定性；一個(gè)較難量化且難獲得的指標(biāo)體系，勢必會(huì)造成更多的是停留在主觀層面，較難做到客觀公正；一個(gè)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的結(jié)果導(dǎo)向性指標(biāo)體系，勢必會(huì)造成廣大員工更多地追求短期效益，很難體現(xiàn)中長期發(fā)展目標(biāo)，所以應(yīng)通過綜合應(yīng)用平衡記分卡和KPI績效考核等思想，建立一相對穩(wěn)定的、可量化且能獲得的、較科學(xué)合理的、體現(xiàn)中長期發(fā)展的指標(biāo)體系。

    四、加強(qiáng)和推進(jìn)績效溝通和反饋，讓績效在溝通中改進(jìn)和提升。

    績效考核不是單純的績效評分過程，這只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)，在績效考核過程中，績效溝通和績效反饋應(yīng)是其重要的環(huán)節(jié)，很多在績效評分表上體現(xiàn)不出來的或者是其他需要溝通來解決的問題，考核者和被考核者應(yīng)通過績效面談來解決，被考核者在由考核者面談的過程中應(yīng)剖析自己，挖掘和發(fā)現(xiàn)自己的不足，并與考核者商討如何改善和提升自我，改進(jìn)績效，讓績效在溝通中改進(jìn)和提升。同時(shí)考核者也可在這個(gè)過程中更深入地了解被考核者，以便更好的溝通和管理。

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由中國執(zhí)行力十強(qiáng)講師孫軍正老師主講的“卓越執(zhí)行”系列課程及其專家團(tuán)隊(duì)打造的“卓越執(zhí)行系統(tǒng)咨詢項(xiàng)目”誠尋全國各地戰(zhàn)略合作與代理機(jī)構(gòu)。由孫老師的專職助理溝通與交流。