摘要
 
上世紀(jì)70年代以來，企業(yè)文化被視為一個重要的管理工具。企業(yè)界進行了積極地嘗試，學(xué)術(shù)界也進行了積極地探索，共同為推進企業(yè)文化建設(shè)做出了貢獻。企業(yè)文化如何影響企業(yè)一直是大家共同關(guān)心的問題，但大多數(shù)學(xué)者熱衷于從企業(yè)層面探討這個問題，而僅有少數(shù)學(xué)者關(guān)心企業(yè)文化在個體層面上的作用。本文將在個體層面上研究企業(yè)文化對員工的影響，分析企業(yè)文化如何影響員工的態(tài)度和績效。
對企業(yè)文化的理解不同，會導(dǎo)致用不同的方法來研究企業(yè)文化（Shivraj, Sanjeev & Yadlapati, 2001），“文化是什么”與“如何研究文化”這兩個問題是不可分割的（Alexander，2000）。本文研究的是基于人力資源管理的企業(yè)文化，即是研究以人力資源管理作為主要途徑創(chuàng)建起來的企業(yè)文化。本文采用組織承諾、工作滿意度、離職意向和關(guān)系績效四個變量來評價員工的態(tài)度和績效。以X集團作為案例，通過定性方法和定量方法來研究基于人力資源管理的企業(yè)文化對員工的影響。
X集團是以環(huán)保和再生能源為投資對象的專業(yè)化投資控股企業(yè)集團。經(jīng)過十年，集團具備了以優(yōu)質(zhì)、高效和低造價的項目建設(shè)及項目管理能力；形成了以項目開發(fā)到項目運行和維護系統(tǒng)管理和服務(wù)的能力；建立了能夠整合燃料生產(chǎn)、采購、運輸系統(tǒng)，確保電廠安全、可靠和低成本運行的能力。X集團的企業(yè)文化是非常典型的基于人力資源管理的企業(yè)文化，因為X集團的企業(yè)文化建設(shè)基本是通過人力資源管理得以完成。
2006年7月向X集團發(fā)放問卷。因采用紙質(zhì)版和電子版兩種形式，無法統(tǒng)計發(fā)放問卷份數(shù)，收回問卷763份，其中有效問卷730份，回收問卷的有效率是95.67%。問卷采用宋聯(lián)可（2007）修訂并檢測過的量表，該量表具有較好的信度和效度。
研究結(jié)果顯示：團隊文化、外傾文化與組織承諾正相關(guān)；團隊文化、外傾文化與工作滿意度正相關(guān)，層級文化與工作滿意度負(fù)相關(guān)；團隊文化與離職意向負(fù)相關(guān)；團隊文化與關(guān)系績效正相關(guān)。企業(yè)文化確實能夠影響員工的態(tài)度和績效，有積極的影響，也有消極的影響。
根據(jù)研究結(jié)果，本文提出以下建議：因為團隊文化與組織承諾、工作滿意度、關(guān)系績效正相關(guān)，與離職意向負(fù)相關(guān)，應(yīng)該倡導(dǎo)團隊文化；因為外傾文化與組織承諾、工作滿意度正相關(guān)，與其它變量無顯著相關(guān)，以外傾文化為主的企業(yè)應(yīng)通過其它措施降低員工的離職意向和提高員工的關(guān)系績效；因為層級文化與工作滿意度負(fù)相關(guān)，與其它變量無顯著相關(guān)，應(yīng)該淡化層級文化；X集團層級文化略強于團隊文化，建議X集團推進團隊文化建設(shè)。
 
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化  人力資源管理  員工
 
 

一、文獻回顧
20世紀(jì)70年代末，日本企業(yè)迅速發(fā)展引起世界關(guān)注，西方學(xué)者發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化是其成功的重要原因之一。學(xué)術(shù)界正式出現(xiàn)“企業(yè)文化”一詞，要追溯到1979年P(guān)ettigrew在《管理科學(xué)季刊》上發(fā)表的《企業(yè)文化研究》。從那時起，實踐界和學(xué)術(shù)界對企業(yè)文化一直保持著高度熱情。
對企業(yè)文化的理解不同，會導(dǎo)致用不同的方法來研究企業(yè)文化（Shivraj, Sanjeev & Yadlapati, 2001）。Chung-Ming Lau和Hang-Yue Ngo（1996）也認(rèn)為研究企業(yè)文化的觀點不同，文化各層強調(diào)的內(nèi)容不同，研究者采用的方法也不同。對企業(yè)文化定義的認(rèn)同是理解企業(yè)文化的基礎(chǔ)，“文化是什么”與“如何研究文化”這兩個問題是不可分割的（Alexander，2000）。
不同的學(xué)者從不同的角度解釋企業(yè)文化，有的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)的慣例、儀式和典禮（Deal and Kennedy，1982；Trice and Beyer，1984），有的學(xué)者認(rèn)為是控制和交易機制（Jones，1983；Wilkings and Ouchi，1983），有的學(xué)者認(rèn)為是分享的、想當(dāng)然的、固有的假設(shè)（Schein，1985），有的學(xué)者認(rèn)為是分享價值和信仰的模式（Deshpande and Webster，1987），有的學(xué)者認(rèn)為是組織習(xí)慣的做事方法（Burack，1991）……大多數(shù)學(xué)者是從價值觀、信仰、規(guī)范、習(xí)慣和符號等方面來理解企業(yè)文化（Deal，1982；Hofstede，1980，1984；Morris，Avila & Allen，1993；Chatman & Jehn，1994；Odean，1997）。本文較為認(rèn)同Schein（1985）的定義，他認(rèn)為企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。
對企業(yè)文化的研究可分為兩個代表學(xué)派，一個是以Edgar H.Schein為代表的定性研究學(xué)派，另一個是以Robert Quinn為代表的定量研究學(xué)派。定性研究與定量研究間存在許多爭議，支持定性研究的學(xué)者認(rèn)為定性研究可以提供深入且整體的觀點，定量研究則難以做到，并且很容易受到理論基礎(chǔ)、樣本選擇、分析工具的影響；支持定量研究的學(xué)者認(rèn)為定量研究更科學(xué)，減弱了主觀因素和情景因素的影響，定性研究則常受其干擾，并且沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚撝С?。雖然兩者各有利弊，但定量研究具有更好的科學(xué)性和普遍性，更多的學(xué)者不是攻擊定量研究的弱點，而是考慮如何完善。因此，本文將同時采用定性和定量兩種方法，對X集團的企業(yè)文化進行研究。
企業(yè)文化與人力資源管理有著緊密聯(lián)系，Zeynep等人（2000）通過實證研究發(fā)現(xiàn)他們歸納出的文化維度顯著地與人力資源管理實踐相關(guān)。Buckleya等人（2001）認(rèn)為人力資源管理實踐可使組織更容易地向具有強倫理觀的組織發(fā)展，其他學(xué)者的研究也有利地支持了這一觀點，如Dessler（1994）發(fā)現(xiàn)通過與員工溝通和多方面的員工參與計劃這兩種人力資源管理實踐可以建立鼓勵員工為企業(yè)努力的企業(yè)文化；McAfee等人（2002）認(rèn)為安置員工、培訓(xùn)、報酬和評估四種人力資源管理政策對企業(yè)文化有顯著影響。因為人力資源管理對企業(yè)文化的巨大作用，作者（2007）提出“基于人力資源管理的企業(yè)文化”這一概念，并對此做了大量研究?；谌肆Y源管理的企業(yè)文化是以人力資源管理作為主要途徑創(chuàng)建起來的企業(yè)文化。
競爭價值模型（Competing Values Framework）被廣泛用于分析企業(yè)文化，通過“關(guān)注內(nèi)部—關(guān)注外部”和“強調(diào)變化—強調(diào)穩(wěn)定”兩對維度將企業(yè)文化劃分成團隊文化、層級文化、靈活文化和市場文化四類。組織文化評價量表（Organizational Culture Assessment Instrument，簡稱OCAI）是在競爭價值模型基礎(chǔ)上開發(fā)出來的量表（Cameron and Quinn，1998），宋聯(lián)可（2007）利用OCAI對中國企業(yè)的企業(yè)文化進行調(diào)查，重新將企業(yè)文化劃分成團隊文化、層級文化和外傾文化三類。
組織承諾是體現(xiàn)員工和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對于是否繼續(xù)留在該組織的決定（Meyer安 Allen，1984）。工作滿意度是指員工對工作及與工作有關(guān)的活動的一種情緒體驗。離職意向是個體在一定時期內(nèi)變換其工作的可能性。關(guān)系績效是指自發(fā)的行為、組織公民性、親社會行為、獻身組織精神或與特定作業(yè)無關(guān)的績效行為。這四個變量常用于評價員工的態(tài)度和績效，可用來判斷員工的內(nèi)心想法和實際行動。
本文將在宋聯(lián)可（2007）的企業(yè)文化分類基礎(chǔ)上，研究企業(yè)文化對員工的影響，并用組織承諾、工作滿意度、離職意向、關(guān)系績效評價影響結(jié)果。
 
二、X集團的企業(yè)文化分析
X集團是一家以環(huán)保能源和再生能源為主營業(yè)務(wù)的專業(yè)性能源投資控股公司，總部設(shè)在香港，在美國、新加坡、越南、印尼等地均有分公司兼辦事機構(gòu)，集團在大陸的業(yè)務(wù)以上海為管理中心，分別在北京、南京、杭州、深圳設(shè)有代表處。目前，X集團通過ERP系統(tǒng)的全面實施，以及資源的整合與管理的創(chuàng)新，已經(jīng)建立起包括項目開發(fā)、投融資運作、電力工程設(shè)計、技術(shù)研發(fā)、物流配套、電廠建設(shè)、電力設(shè)備制造及電廠營運管理的一體化運作體系，X集團現(xiàn)有能源結(jié)構(gòu)較為齊全。X集團已經(jīng)逐步形成以環(huán)保能源、再生能源產(chǎn)業(yè)為主，煤炭及相關(guān)能源領(lǐng)域多元化領(lǐng)域相結(jié)合的戰(zhàn)略布局。2006年，X集團的電力控股公司總資產(chǎn)規(guī)模為134.23億元，擁有員工2361人。
集團的人力資源部成立于2001年11月，因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整于2005年11月并入集團工作部，又因集團管理模式改革于同年12月30日重新成立。集團人力資源部成立至今近五年，除一次結(jié)構(gòu)調(diào)整外，一直全面負(fù)責(zé)X公司的人力資源管理。每個子公司有獨立的人力資源部，在集團統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略下獨立負(fù)責(zé)具體的人力資源管理工作。2002年集團人力資源部下屬的子公司人力資源部不到10個，2006年已增長到34。
X集團從創(chuàng)建之初到2002年前基本處于初創(chuàng)期的快速發(fā)展階段，生存、發(fā)展是集團的主題，只有較少的精力放在內(nèi)部管理上。2002年集團有了突破性的發(fā)展，并且2003年也延續(xù)了這種迅猛擴張的局面，快速膨脹迫使集團不得不把精力轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理。2003年前的文化工作非常簡單，可以找到的文化資料基本是當(dāng)時下屬單位自己張貼的標(biāo)語。為了規(guī)范管理，2003年開始制作統(tǒng)一的文化宣傳資料、開展一些提高員工凝聚力的活動。2004年雖然提出進一步擴大文化宣傳力度，但并沒有具體的措施和顯著的成果。2005年將文化工作作為人力資源部門的一項重點工作，并請北大縱橫管理咨詢公司進行全方位的整合，制定了新的企業(yè)文化綱要和員工行為規(guī)范，這項工作于年底完成。2006年的主要工作是推行新文化，上半年的工作任務(wù)是宣傳新文化，下半年的工作任務(wù)是通過考核、競賽等方式強化新文化。X集團雖然在前期不重視企業(yè)文化建設(shè)，但人力資源部門承擔(dān)和實施了很多與企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)的工作，只是沒有意識到這些工作與企業(yè)文化建設(shè)有關(guān)。X集團后期重視企業(yè)文化的作用，并讓人力資源部門全面負(fù)責(zé)。X集團的企業(yè)文化是非常典型的基于人力資源管理的企業(yè)文化，因為X集團的企業(yè)文化建設(shè)基本是通過人力資源管理得以實施。
X集團的企業(yè)文化主要內(nèi)容如下：愿景——成為最受尊重的國際化環(huán)保能源企業(yè)。使命——提供優(yōu)質(zhì)的能源和服務(wù)，持續(xù)改善人類生存環(huán)境。核心價值觀——以人為本，追求卓越，和諧發(fā)展，創(chuàng)造價值。企業(yè)精神——誠信、敬業(yè)、尊重、合作、求實、創(chuàng)新。戰(zhàn)略理念——效益、成長、穩(wěn)健、專注、掌控、對標(biāo)。生存理念——全局意識、質(zhì)量意識、成本意識、風(fēng)險意識。發(fā)展理念——激活就是價值、知識就是優(yōu)勢、人才就是動力、創(chuàng)新就是未來。組織管理理念——精細(xì)化、簡捷化、透明化、科學(xué)化、系統(tǒng)化。企業(yè)口號——先做X集團人，后做X集團事；X集團是我家，效益靠大家；創(chuàng)一流佳績，建英雄團隊；要造就一流的企業(yè)，先培養(yǎng)一流的員工；欲出好產(chǎn)品，先塑好人品；艱苦樸素、勤儉持家是優(yōu)良傳統(tǒng)；精打細(xì)算，精細(xì)管理乃創(chuàng)效之道；學(xué)習(xí)改變命運，學(xué)習(xí)成就未來；團隊的成功體現(xiàn)個人的成功，團隊的失敗意味著個人的失敗；同心同德，承繼十載根基；群策群力，共創(chuàng)百年輝煌；一詐破百信，一貪喪百廉；對人盡心、對事用心、對廠忠心、對家關(guān)心、操作專心、保育細(xì)心、品質(zhì)安心、前途放心；綜合素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團隊協(xié)作好、作風(fēng)形象好……
2003年以前，X集團的發(fā)展戰(zhàn)略具有關(guān)注外部、傾向變化的特征。但是當(dāng)集團走上快車道后，集團的管理方針逐漸呈現(xiàn)關(guān)注內(nèi)部、傾向穩(wěn)定的特征，并且成為各下屬公司和機構(gòu)的指導(dǎo)思想。
宋聯(lián)可（2007）曾通過422份有效問卷（不含X集團的數(shù)據(jù)）研究企業(yè)文化對員工的影響作用，發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化與一些變量間存在某種特殊關(guān)系。為了進一步驗證這些關(guān)系，為了剖析X集團的企業(yè)文化，本文提出以下假設(shè)：
假設(shè)1：企業(yè)文化對組織承諾有顯著正向影響
假設(shè)1a：團隊文化對組織承諾有顯著正向影響。
假設(shè)1b：外傾文化對組織承諾有顯著正向影響。
假設(shè)2：企業(yè)文化對工作滿意度有顯著影響。
假設(shè)2a：團隊文化對工作滿意度有顯著正向影響。
假設(shè)2b：外傾文化對工作滿意度有顯著正向影響。
假設(shè)2c：層級文化對工作滿意度有顯著負(fù)向影響。
假設(shè)3：團隊文化對離職意向有顯著負(fù)向影響。
假設(shè)4：團隊文化對關(guān)系績效有顯著正向影響。
 
三、研究方法
1．樣本
2006年7月向X集團發(fā)放問卷。因采用紙質(zhì)版和電子版兩種形式，無法統(tǒng)計發(fā)放問卷份數(shù)，收回問卷763份，其中有效問卷730份，回收問卷的有效率是95.67%。
問卷分為A、B、C、D四部分，A、B、C三部分由回答者填寫，D部分由回答者的直接上級填寫。A部分收集回答者的個人基本信息，B部分測量企業(yè)文化，C部分測量組織承諾、工作滿意度、離職意向，D部分測量關(guān)系績效。
調(diào)查步驟：（1）問卷交給企業(yè)；（2）問卷下發(fā)給回答者的直接上級；（3）直接上級將問卷的A、B、C部分發(fā)給回答者并請其匿名填寫，直接上級根據(jù)回答者的表現(xiàn)填寫問卷的D部分；（4）回答者上交問卷的A、B、C部分后，直接上級將對應(yīng)的D部分訂在其后；（5）集團人力資源部統(tǒng)一回收問卷。整個過程強調(diào)兩點：（1）所有問卷均是匿名填寫；（2）回答者不能看到D部分，甚至不知道其存在。樣本的基本情況如表1所示。
 

2．測量
企業(yè)文化采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Cameron和Quinn（1998）開發(fā)的OCAI測量，該量表由“我們的單位非常富有人性化，就像是一個大家庭。大家彼此非常了解”等18題構(gòu)成。組織承諾采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Meyer等人（1993）開發(fā)的量表測量，該量表由“我很樂意在此單位中長期工作，直至退休”等9題構(gòu)成。工作滿意度采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Brayfield和Rothe（1951）開發(fā)的量表測量，該量表由“我對目前的工作感到相當(dāng)滿意”等3題構(gòu)成。離職意向采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Landau等（1986）開發(fā)的量表測量，該量表由“一發(fā)現(xiàn)更好的工作就會離開現(xiàn)在的單位”等3題構(gòu)成。關(guān)系績效采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Borman和Motowidlo（1993）開發(fā)的量表測量，該量表由“即使主管不在也遵守命令”等14題構(gòu)成。所有量表采用Likert五級尺度來量度，回答者根據(jù)認(rèn)同程度在1分到5分間評分（1=非常不同意、2=不同意、3=不能確定、4=同意、5=非常同意）。
在此研究之前，宋聯(lián)可（2007）曾從全國范圍內(nèi)收集到422份有效問卷（不含X集團的數(shù)據(jù)），隨機地將422份問卷分成樣本Ⅰ（N=211）和樣本Ⅱ（N=211），對樣本Ⅰ進行探索性因子分析，對樣本Ⅱ進行驗證性因子分析，檢測結(jié)果表明各項檢測指標(biāo)均達要求，這些修訂后的量表具有較好效度和信度，可以用來測量相應(yīng)的變量。
 
三、研究結(jié)果和分析
描述性統(tǒng)計結(jié)果顯示，團隊文化、外傾文化、層級文化分別與組織承諾、工作滿意度、關(guān)系績效顯著正相關(guān)，團隊文化、外傾文化、層級文化分別與離職意向顯著負(fù)相關(guān)，初步驗證了部分假設(shè)。但相關(guān)分析只能初步探討變量之間的相關(guān)關(guān)系，還不足以提供充分的證據(jù)。本研究將用其它方法繼續(xù)對假設(shè)進行驗證。

用Lisrel 8.7對樣本數(shù)據(jù)進行處理，根據(jù)假設(shè)設(shè)計模型1。即模型存在以下關(guān)系：團隊文化、外傾文化分別對組織承諾有影響，團隊文化、外傾文化、層級文化分別對工作滿意度有影響、團隊文化對離職意向有影響、團隊文化對關(guān)系績效有影響。模型的擬合指數(shù)均較好，通過以上檢驗和分析，本研究認(rèn)為模型1理想。模型1的擬合指數(shù)列于下表3，模型1的路徑分析圖見圖1。

企業(yè)文化影響各變量的數(shù)據(jù)如表4所示。團隊文化、外傾文化與組織承諾正相關(guān)，假設(shè)1a、1b得到支持。團隊文化、外傾文化與工作滿意度正相關(guān)，假設(shè)2a、2b得到支持；層級文化與工作滿意度負(fù)相關(guān)，假設(shè)2c得到支持。團隊文化與離職意向負(fù)相關(guān)，假設(shè)3得到支持。團隊文化與關(guān)系績效正相關(guān)，假設(shè)4得到支持。全部假設(shè)均得到驗證。

四、研究結(jié)論與建議
1、結(jié)論
本研究主要得到以下結(jié)論：
（1）團隊文化與組織承諾、工作滿意度、關(guān)系績效正相關(guān)，與離職意向負(fù)相關(guān)
團隊文化關(guān)注內(nèi)部、強調(diào)變化，具有凝聚、參與、合作、感覺如同大家庭的特征。強團隊文化有利于提高組織承諾，讓員工忠誠于企業(yè)；有利于提高工作滿意度，讓員工滿意工作環(huán)境和工作本身；有利于降低離職意向，減少員工主動離職的可能；有利于提高關(guān)系績效，讓員工自發(fā)產(chǎn)生有利于企業(yè)和他人的無私行為。團隊文化對員工有積極的影響效果，可以通過加強團隊文化引導(dǎo)員工形成有利于企業(yè)發(fā)展的態(tài)度和行為。
（2）外傾文化與組織承諾、工作滿意度正相關(guān)
外傾文化關(guān)注外部，具有創(chuàng)新、適應(yīng)、動態(tài)、競爭、目標(biāo)實現(xiàn)、環(huán)境變化的特征。強外傾文化有利于提高組織承諾和工作滿意度，讓員工忠于企業(yè)、滿意當(dāng)前。外傾文化與離職意向無顯著相關(guān)，不影響員工的去留。外傾文化與關(guān)系績效無顯著相關(guān)，不影響員工的自主利企利他行為。外傾文化有一定的積極作用，但不能完全引導(dǎo)員工向企業(yè)期望的方向發(fā)展。擁有強外傾文化的企業(yè)，應(yīng)該注意員工不能被該文化影響的方面，通過其它措施進行改善。
（3）層級文化與工作滿意度負(fù)相關(guān)
層級文化關(guān)注內(nèi)部、強調(diào)穩(wěn)定，具有命令、規(guī)劃、統(tǒng)一、效率的特征。強層級文化會降低員工的工作滿意度，秩序、命令、統(tǒng)一、制度、計劃會約束員工的個性、自由和創(chuàng)新，在一個“穩(wěn)定”的環(huán)境中，員工容易產(chǎn)生厭煩情緒，導(dǎo)致較低的工作滿意度。層級文化與組織承諾、離職意向、關(guān)系績效都無顯著相關(guān)，提倡層級文化并不能對員工產(chǎn)生正面影響。因此，應(yīng)盡量弱化企業(yè)中的層級文化。
（4）X集團具有強企業(yè)文化
X集團的層級文化（M=4.224）、團隊文化（M=4.192）、外傾文化（M=4.034）均得分較高，該集團的企業(yè)文化屬于強企業(yè)文化。無論前期忽視還是后期重視，X集團的企業(yè)文化都是由人力資源部門負(fù)責(zé)。在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，X集團主要采用人力資源管理手段，他們的企業(yè)文化是典型的基于人力資源管理的企業(yè)文化?？梢?，通過人力資源管理手段可以打造強勢企業(yè)文化。
 
2、建議
基于本文研究結(jié)果和分析，提出以下建議：
（1）倡導(dǎo)團隊文化，培育和諧、團結(jié)、合作、友愛、尊重、誠信、平等、自由的氛圍。打造團隊文化可以引導(dǎo)、激發(fā)、督促員工積極的態(tài)度和行為，有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。目前中國很多企業(yè)都在提倡團隊文化，這符合企業(yè)發(fā)展需要。團隊文化與我國當(dāng)前提倡的和諧文化有很多共同點，倡導(dǎo)團隊文化有利于實現(xiàn)和諧文化，構(gòu)建和諧文化有利于完善團隊文化。
（2）以外傾文化為主的企業(yè)，應(yīng)關(guān)注員工的離職意向和關(guān)系績效。打造外傾文化可以提高員工的組織承諾和滿意感，但不能抑制離職，也不能激發(fā)非職責(zé)范圍內(nèi)的有益行為。離職意向易受外部因素影響，關(guān)系績效源于員工主動性，二者對企業(yè)文化有較高的要求。雖然外傾文化可以部分引導(dǎo)積極的員工態(tài)度和行為，但其程度不足以留住員工、不足以激發(fā)員工工作主動性。因此，以外傾文化為主的企業(yè)，應(yīng)營造更人性化的內(nèi)部氛圍。
（3）淡化層級文化，通過營造平等、合作、自由的氛圍來提高員工的工作滿意度。打造層級文化不能引導(dǎo)、激發(fā)、督促員工積極的態(tài)度和行為，相反會降低員工滿意感。滿意感是員工的基本感受，一旦員工不滿意就容易出現(xiàn)遲到、早退、怠工、離職等消極行為，對企業(yè)有巨大的負(fù)面影響。然而目前中國大多數(shù)企業(yè)是層級文化，特別在私營企業(yè)、國有企業(yè)中則更為明顯，這種氛圍不利于員工成長，也不利于企業(yè)發(fā)展，應(yīng)盡可能淡化。
（4）X集團應(yīng)推進團隊文化建設(shè)。X集團在快速擴張之后，應(yīng)加強內(nèi)部管理，保證旗下的多家公司和機構(gòu)能夠穩(wěn)步發(fā)展。因此，X集團的企業(yè)文化已逐漸從關(guān)注外部轉(zhuǎn)向關(guān)注內(nèi)部。X集團的層級文化得分略高于團隊文化，說明目前是以層級文化為主，強調(diào)穩(wěn)定多于強調(diào)變化。但層級文化會對員工產(chǎn)生負(fù)面影響，不利于企業(yè)發(fā)展。因此，X集團應(yīng)推進團隊文化建設(shè)，強調(diào)變化，給員工自由的空間、展現(xiàn)自我的舞臺，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新意識。
企業(yè)文化根植于社會大文化，受具體環(huán)境影響。我國企業(yè)在創(chuàng)建企業(yè)文化時，一方面要考慮中國情景，另一方面要考慮企業(yè)的自身情況。如何設(shè)計和培育企業(yè)文化，除參考以上建議外，還應(yīng)放在具體的情景中考慮。
 
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