集權(quán)與分權(quán)的平衡

管理是個寫“V”字的過程，落筆向下是墳?zāi)?，向上提筆是勝利。管理工作是一項需要多動腦子的工作，在考慮問題時需要面面俱到，切不可只看到事情的一個方面就輕易下決定。應(yīng)一切以企業(yè)的發(fā)展、員工的合理利用為目標，考慮周全了，才能做出比較完善的決定。
    在企業(yè)的管理中，權(quán)力分配和制約一定是個令老板頭疼的大問題。在實際的企業(yè)管理中，往往出現(xiàn)“一放就亂、一亂就收、一收就過、一過再放”的怪圈。
    如果集權(quán)過多，會造成下列情況：高層職責(zé)不清，總經(jīng)理更像是部門經(jīng)理；各級管理者都在忙于救火；審批流程很長，但大家對簽字都不負責(zé)；公司很多事無法開展，因為都得等總經(jīng)理批；大家都習(xí)慣于請示，工作主動性和責(zé)任心不強；總經(jīng)理在公司有絕對的影響力，但總經(jīng)理一旦離開公司就無法正常運轉(zhuǎn)……

如果分權(quán)過多，往往又會出現(xiàn)下面情況：

1.市場策略無法有效貫徹執(zhí)行。各中層總是從自己利益角度出發(fā)，有選擇地執(zhí)行上面下達的市場命令：對我有利的，我就執(zhí)行；不利的，我就不執(zhí)行，或者敷衍一下，反正法不責(zé)眾，高層也拿我沒辦法。

2. 中層領(lǐng)導(dǎo)在所屬部門耕耘十?dāng)?shù)年，樹大根深，勢力極強，形成割據(jù)局面，高層罵不得、碰不得、遷不動。

3.嚴重者，中層經(jīng)理形成自有循環(huán)，除了想高層禮貌性的請示外，其他一切全自己說了算。
    集權(quán)好還是分權(quán)好？集權(quán)多一些好還是分權(quán)多一些好？是先分權(quán)后集權(quán)，還是先集權(quán)后分權(quán)？實在難以機械定論。集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，究其實質(zhì)，是一種平衡的藝術(shù)。
    有一個眾所周知的“鐘擺運動理論”，與毛澤東同志的談話如出一轍。該理論把集權(quán)和分權(quán)比喻成鐘擺的兩極，掛鐘的鐘擺一會兒向左，猶如某一時期強調(diào)集權(quán)；一會兒向右，猶如某一時期強調(diào)分權(quán)。如此循環(huán)往復(fù)，互為更替，不停地在集權(quán)和分權(quán)中兩極間擺動，從而在擺動中達到動態(tài)的平衡。
    什么狀況是“集權(quán)多”，什么狀況是“分權(quán)多”？究竟何時該向左集權(quán)，何時該向右分權(quán)？這些定性描述的背后，有沒有一些隱約的規(guī)律和思路可資借鑒呢？筆者以為可以從以下六個方面來斟酌和審視。
    1.企業(yè)的生命周期。
    根據(jù)生命周期理論，企業(yè)有形成、成長、成熟、衰退幾個階段。在不同階段，計劃的時間長度和明確性應(yīng)做相應(yīng)調(diào)整，從而也應(yīng)有不同的組織集權(quán)與分權(quán)。
    在企業(yè)初創(chuàng)階段，一切從頭開始，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依賴指導(dǎo)性計劃，多給下屬一些見機行事、自主決策的空間。因為在這個階段上，目標是嘗試性的，資源的獲取具有很大的不確定性，辨認誰是顧客很難，而指導(dǎo)性計劃使當(dāng)事主管可以隨時按需要進行調(diào)整，組織也就有了很高的靈活性。
    在成長階段，隨著目標趨于確定、資源相對容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃也應(yīng)更具有明確性和具體性。這時，往往需要進行戰(zhàn)略定位，或者進行文化革命和流程重組。企業(yè)不再允許存在意識形態(tài)的太多分歧，需要逐漸集權(quán)，統(tǒng)一方針政策，集中調(diào)配有限的人力、物力等資源，明細企業(yè)的規(guī)章制度，優(yōu)化各種工作流程和預(yù)算。
    成熟期是一個相對穩(wěn)定的時期，因此更適合制訂長期計劃和更強的集權(quán)。
    一旦從成熟期進入衰退期，企業(yè)要重新考慮目標，重新分配資源，計劃也要從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性。短期計劃和適度放權(quán)能釋放最大的靈活性，因為它將充分發(fā)揮各管理層的主動性和積極性，把握各種可能的機會，使企業(yè)渡過難關(guān)，迎接第二個春天。
     2.企業(yè)結(jié)構(gòu)。
    如果是專業(yè)化的企業(yè)，在該領(lǐng)域積累了形形色色的經(jīng)驗和心得，對消費習(xí)慣和行為也了然于胸，市場運作輕車熟路，就可以搞“大一統(tǒng)”集權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者即便“一言堂”也不會錯到哪里去。
    娃哈哈前董事長宗慶后對于中國三、四級城市的食品市場，有“超人”的直覺和靈感，再加上他每年有200天時間浸泡在一線，深知民間冷暖和消費者需求。所以，如果娃哈哈只是做三、四級市場的食品，宗慶后完全可以用個人的威望和專長實施高度集權(quán)，相信決策的正確度“八九不離十”。據(jù)說，娃哈哈所有的成功產(chǎn)品，無一不是宗慶后的手筆。
    如果是多元化的企業(yè)，就應(yīng)該分權(quán)，沒有哪個人敢宣稱是所有領(lǐng)域的專家；如果有，這個人就不是人，而是神了。試想有一天娃哈哈心血來潮，想搞服裝或者連鎖加盟，建議娃哈哈最好另請高明，不要毀了自己的一世英名。

3.管理制度。
    企業(yè)的管理制度越嚴密且健全，越可以分權(quán)，各中層在制度框架內(nèi)辦事，用制度來管理企業(yè)的運轉(zhuǎn)，沒有必要用長官意志和行政命令強行集權(quán)；反之，制度不健全甚至沒有制度，則要集權(quán)，因為這個時候分權(quán)，下面各行其是，沒有章法，就會“一放就亂”。

4.規(guī)模。
    如果只有幾十條槍，百十匹馬，全部家當(dāng)都可以一覽無余地暴露在老板的眼皮底下，自然無需分權(quán)；但如果“將十萬之兵”，還大權(quán)獨攬，讓“在外之將”獨聽君命，則必敗無疑。
    如：年銷售5千萬元的企業(yè)，老板一個人說了算，問題不大；但要突破1億元，恐怕就要因地制宜，分點權(quán)力給中層，甚至“分封”，搞“內(nèi)部虛擬承包”，激發(fā)全員上下把企業(yè)做大（先做大才有機會做強）——江蘇隆力奇創(chuàng)業(yè)之初就是“分封諸侯”的典型；但想要繼續(xù)突破5億元，可能就要發(fā)動一場“政體”革命，實施戰(zhàn)略聚焦而削藩，適度的集權(quán)就有必要。
     5.決策者能力。
    決策者能力高，采用集權(quán)模式；反之，采用分權(quán)模式。
    中國成功的企業(yè)一般都是集權(quán)的，集權(quán)的背后一般都有一個能力特強的決策者。決策者能力強，好比有三頭六臂，管理幅度和管理范圍比一般人要大，什么事情都要親自過問，這在邏輯上也是通順的。
    但集權(quán)模式下的工作效率如何？中層會不會有很多事無法及時開展？中層會不會都習(xí)慣于請示，工作主動性和責(zé)任心淪喪……這些問題倒值得那些自恃能力強而搞集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者深思。
    6.決策內(nèi)容。
    一般而言，戰(zhàn)略層次的決策，高層定了就是，中層對戰(zhàn)略層面的東西既不太懂，也不太感興趣；但對于戰(zhàn)術(shù)層面，尤其是與員工自身利益息息相關(guān)的決策（比如薪酬、升遷、獎懲體系等內(nèi)容），高層應(yīng)與中層分享一些權(quán)力。即便高層“朕意已決”，也不妨放下身段，“共同商量”或者“征求多方意見”，為專制添幾分“仁慈”。

由集權(quán)到分權(quán)，或者由分權(quán)到集權(quán)，不是簡單地向原先的制度框架回歸。好比掛鐘的鐘擺，其幅度、位置雖然沒有改變，但此時已非彼時，在不同階段下集權(quán)和分權(quán)都被賦予不同的內(nèi)涵，它是一個螺旋上升的過程。
    總之，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，是一個在擺動中平衡的藝術(shù)。在物理學(xué)上，鐘擺的擺幅可以計算，但在企業(yè)管理領(lǐng)域，我們就很難定量計算集權(quán)和分權(quán)的擺幅大小了。
    但不管怎樣，任何鐘擺一定有一個軸心和一個中軸，否則就不能稱其為“鐘擺”。轉(zhuǎn)換到集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系中，同樣有一個軸心和一個中軸。
    1.一個“軸心”：權(quán)力跟著信息走！
    任何一個企業(yè)，信息資源一定是相對分散的。企業(yè)規(guī)模越大，分支機構(gòu)越多，產(chǎn)業(yè)越多元化，信息資源就越分散。足夠且正確的信息，是科學(xué)決策的基礎(chǔ)。因此，誰擁有信息，誰就有發(fā)言權(quán)和決定權(quán)。權(quán)力必須跟著信息走，才不至于決策錯誤。
    2.一個“中軸”：規(guī)范化與制度化！
    高層之間縱向權(quán)力劃分的原則、內(nèi)容、監(jiān)督機制、違約處罰以及作業(yè)流程等等，都制定出標準作業(yè)書，并共同遵循。當(dāng)高層與中層權(quán)力機構(gòu)發(fā)生權(quán)限爭議，一切以標準書為依歸，而不是通過行政干預(yù)和人事任免手段來解決爭端。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，只有平衡集權(quán)與分權(quán)，讓各方都有權(quán)行使自己的職責(zé)，又不至于因為無人無權(quán)從中控制和協(xié)調(diào)而導(dǎo)致組織行為無序失控，組織才能健康有序地發(fā)展。

摘錄：孫平教練管理書籍《高層管人中層管事》