程曉華,程曉華講師,程曉華聯(lián)系方式,程曉華培訓(xùn)師-【中華講師網(wǎng)】
高端培訓(xùn)-全面庫存管理咨詢
52
鮮花排名
0
鮮花數(shù)量
掃一掃加我微信
程曉華:每天讀一段CMO-首席物料官-78
2016-01-20 59430

【每天讀一段CMO-首席物料官-78】

接下來的是上海、南京,不記得他們都講了什么了,反正是都有掌聲的,而且很熱烈。

第二天是參觀深圳工廠。我尤其對他們的看板倉感興趣,于是就拽著那個馬來西亞印度人跟幾個人去他們看板倉了。一進去,的確是令人印象深刻!估計是故意安排的,里面一堆人在搞lean,熱火朝天的,而且白紙掛的到處都是,都寫的滿滿的,跟鬼畫符似的。我問那個馬來西亞印度人,你能否給我們大家看看你的數(shù)據(jù),庫存的降低歷史以及對應(yīng)的每個月的銷售物料成本。他找了半天,終于在一堆廢紙里面扒拉出來了,我一看他們過去的7個月,總銷售物料成本大約是US$320M左右,大約每個月是40到50個M,然后庫存只有8到10個M,庫存周轉(zhuǎn)率大約是60左右,沒錯。我說我感覺很奇怪啊,你跟你的供應(yīng)商都是在做VMI嗎?他說沒有啊,我的VMI大約在40%左右。我說那你的庫存怎么會這么低呢?只有幾個M? 他說就是這么多嘛!我說這8到10個M的庫存只是看板倉的還是包括所有的如WIP等等?他說都包括!我說你做的產(chǎn)品是什么?他說很多啊,什么基站啊、電話啊、游戲機之類的。我說那你的WIP平均應(yīng)該是幾天的?實際是幾天的?他說這個我還真不知道,我剛來不長時間。我說你找個手下過來問問。他立馬打電話喊了一個小姑娘過來,看樣子像個文員。我說小姑娘啊,你是干嘛的?她老老實實地說,我只是個負(fù)責(zé)統(tǒng)計的文員。我說白紙上得數(shù)字是你統(tǒng)計的?她說是啊。我說那這個庫存是從BAAN里面下載的嗎?她說是啊,都是我們每個月底盤點得結(jié)果啊。我說,你這個庫存僅僅是看板倉的還是包括所有的如WIP、HUB的?小姑娘低下頭不說話了,兩眼盯著腳跟兒發(fā)愣,都快要哭了。我說你別怕,我是個中國人,而且我只是隨便問問。她說我知道你的,老板,實話跟你們說吧,這8到10個M的庫存只是看板倉的,沒有包括其他的庫存。

其他的人都哈哈大笑起來!

那個馬來西亞印度人也傻呼呼地跟著我們笑,很明顯他沒有聽懂那個小姑娘說的是什么,然后還傻乎乎地問我們,anymore questions?我們說沒有了沒有了。

還真TMD是騙鬼(佬)呢!用總銷售物料成本比上部分庫存,那也叫庫存周轉(zhuǎn)率??

兩天的會議結(jié)束后,回到家里,周末沒事干,我就重溫了一遍安徒生的童話《皇帝的新衣》,我感覺我就是那個說真話的孩子- 明明那皇帝老兒光溜溜地一絲沒掛,丑陋無比,為什么就沒人揭穿這是個騙局呢?“凡是不稱職的或者愚蠢的人,都看不見這衣服”,想來想去,這才是關(guān)鍵。

趕走了搞lean的人,但是庫存這個爛攤子還是要收拾啊,否則也太不職業(yè)了。但要解決這個問題,必須要采取一系列的措施,承擔(dān)一系列的責(zé)任、風(fēng)險,得罪一系列的人,解決一系列的問題…

我用了大約半年的時間,采取了大約80項整改措施,基本完善了佛山工廠的整個需求與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),效果不錯,OTDC一直保持100%,OTDD大約在80%以上,ITO由10到了15左右,E & O在手%持續(xù)降低,從6%到2%以下,而且運行比較平穩(wěn)。我大概的措施是:

1.         奪權(quán)!MPS與日常生產(chǎn)計劃必須劃歸到我的部門統(tǒng)一管理。我老板沒辦法同意了,那個Ted也同意了-對他來說,多一事不如少一事,但我愿意管,而且必須管,否則談什么集成供應(yīng)鏈管理呢?盡管我知道一旦有de-commit(發(fā)貨失?。┑那闆r出現(xiàn),他們一定不會讓我好過!

2.        建立日生產(chǎn)會議,開始監(jiān)控日生產(chǎn)計劃與MPS、實際產(chǎn)出,并按照ERP記錄數(shù)據(jù)為準(zhǔn),目的是讓那些生產(chǎn)隊長們明白什么叫有效output(產(chǎn)出),你的output只有進入我的ERP系統(tǒng),那才產(chǎn)出。剛開始很多人不習(xí)慣,說,John,你們管好物料供應(yīng)就是了,你管我們產(chǎn)出干什么?我說兄弟,你不懂,從需求與供應(yīng)鏈管理角度,生產(chǎn)僅僅是其中的一個環(huán)節(jié),我做為物料總監(jiān),必須控制你們的行為,就如同控制供應(yīng)商一樣。有個生產(chǎn)經(jīng)理問我,那您的生產(chǎn)計劃如果是錯誤的呢?我們是否可以不執(zhí)行?我說NO! 生產(chǎn)計劃錯了,是我的事情,你不執(zhí)行,就是你的事情!你如果不執(zhí)行我的生產(chǎn)計劃,老子就槍斃你!你信不信?!當(dāng)然你可以反饋,但必須堅持我黨的組織原則- 理解了要執(zhí)行,不理解,保留意見,該執(zhí)行的還得執(zhí)行!他說,那我們生產(chǎn)部豈不是成了物料部的孫子了?我說這是你說的,我不認(rèn)為你是我孫子,也不認(rèn)為我是你老板,但從流程角度,你得執(zhí)行我的計劃。這就如同軍隊的參謀,他可能僅僅是個尉官,你帶兵打仗的是個校官,但你必須服從參謀的指令,為什么呢?因為參謀的指令就是我的命令!你服從那是必須的,否則就是違抗軍令!就得槍斃!

3.        建立back flush(系統(tǒng)倒沖)新流程,由原先的一天一次甚至是兩天一次,改為至少每兩個小時一次,并讓我的計劃員們對生產(chǎn)部所有做back flush的文員們進行了系統(tǒng)培訓(xùn),并且每天監(jiān)督。

4.        讓IT幫忙,開發(fā)了一套簡單的生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)(集成ERP與MES系統(tǒng)的數(shù)據(jù)),這樣我在辦公室里面就知道那條線在做什么產(chǎn)品,當(dāng)天的生產(chǎn)計劃是多少,實際完成情況一目了然,搞得生產(chǎn)部的主管們說,我這是把他們剝光了,暴露在光天化日之下,讓大家看呢!

5.        所有下給供應(yīng)商的手工訂單、風(fēng)險訂單必須經(jīng)過我親自批準(zhǔn),否則就是非法!就要開除!有一個采購員按照我老板Sam的指令下了一個手工PO,而且數(shù)額巨大,大約US$500,000,被我的物料計劃員發(fā)現(xiàn)了,問他是怎么回事,他一開始不承認(rèn),最后說是Sam讓他出的。我問Sam是否有這么回事,Sam竟然說好像有這么會事,我說到底有沒有,他說忘記了。我說OK,那個采購員必須干掉!我召開全體大會,我說我跟你們說過多少次了?任何手工訂單必須經(jīng)過我的親自批準(zhǔn),你們?yōu)槭裁床宦犇??我說這個事情的嚴(yán)重性啊就像那個蠢驢似的,有個農(nóng)民牽著一頭驢要過一個懸崖的時候,就跟驢子說,驢啊,你千萬莫回頭啊,只要跟著我走就行了,咱們完全可以安全地通過這個懸崖啊,千萬記住??!結(jié)果那頭驢子在過懸崖的時候,出于好奇,非要回頭看看不行,結(jié)果呢,就摔倒懸崖下去了,粉身碎骨??!這就是我為什么要干掉這個采購員的原因。結(jié)果我們的HR找到我說不行啊,John,按照新勞動法是不可以的。我說為什么,他說他沒有造成實質(zhì)的財務(wù)損失?。∥艺f他要是真正造成了什么財務(wù)損失的話,連我也得滾蛋?。?0萬美金,老子不吃不喝幾年也還不起??!那個HR經(jīng)理說,這不是沒事嘛!我說供應(yīng)鏈管理處處是風(fēng)險,玩供應(yīng)鏈的最高境界就是預(yù)防問題的發(fā)生,而不是事后解決問題!問題一旦發(fā)生,它就永遠(yuǎn)是問題了!您非得等到發(fā)生實際損失???他說那您甭管,反正從HR角度,這個人您不能開除他!而且我們也問過法律部門了,這樣做是有巨大風(fēng)險的。我說那好吧,嚴(yán)重警告總可以吧?他說可以可以,嚴(yán)重警告3次后,您可以干掉他了!我說我們Selex最讓我瞧不起的部門就是你們HR跟財務(wù),沒TMD一點鳥用處!我說我最討厭的就是“嚴(yán)重警告”手下!你知道張飛是怎么死得嗎?他說不記得了,我說您好好看看《三國演義》,多讀幾遍就知道了。再到后來當(dāng)Ted突然干掉我們一個高級生產(chǎn)經(jīng)理的時候,我就問我們的HR經(jīng)理,那個高級生產(chǎn)經(jīng)理是否已經(jīng)連續(xù)犯了3次錯誤、受到3次嚴(yán)重警告啊?那個HR經(jīng)理說,嘿嘿,我也不知道她是怎么被干掉的!

6.        對所有供應(yīng)商的份額(split)、實際花費(spending)、業(yè)績表現(xiàn)(KPI)進行分析,尤其是所有的本地供應(yīng)商,全部進行了梳理,合并、淘汰了大約80家供應(yīng)商!僅僅是包材供應(yīng)商就去掉了30多家,有的供應(yīng)商一年跟我們只做幾千美金的生意!此舉得罪了很多人,尤其是那幫sourcing,但我沒有搭理他們。

7.        對關(guān)鍵供應(yīng)商進行月度考核,尤其是那些每月交易金額比較大的,幾乎是每個周,我的采購主管們都要跟我一起看他們的業(yè)績,特別關(guān)注他們的配合度、交貨靈活度。

8.        梳理所有的VMI、JIT供應(yīng)商,對于那些不適合做VMI、JIT的物料以及那些壓根兒就不懂什么叫VMI、JIT的供應(yīng)商統(tǒng)統(tǒng)改變?yōu)镻O交貨。這樣看起來我們是吃了點虧,實際上對大家都是個保護- VMI、JIT搞不好就是liability!當(dāng)你看到那些供應(yīng)商傻乎乎地、可憐惜惜地向你討要liability的時候,你真是無話可說!采購員的錯?他們的錯?顧不上了,先改成PO交貨再說。

9.        與財務(wù)聯(lián)合,建立所謂TIM(total inventorymanagement-全面庫存管理)檢視制度,所有庫位都設(shè)立一個責(zé)任人,這個人一般至少是個小部門經(jīng)理或者大部門總監(jiān),并定義了每個庫位的所謂的abnormality(非正常)。每兩個周開一次會,我親自主持,針對abnormality,檢討每個庫位的庫存金額、庫齡、庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這個會議很有效果!一開始大家都沒有當(dāng)回事,到了后來他們都很緊張!為什么呢?數(shù)據(jù)在那擺著呢!我罵人向來是不分場合、不分地點、不分人物、不分級別的,很多人挨了罵,至少要郁悶上半天。我知道很多人在背后罵我,尤其是那些PM們,以前都是他們罵別人,而且都是罵物料部罵的多,現(xiàn)在反過來了,被我當(dāng)眾罵的狗血噴頭,心里的滋味是可想而知的。于是很多人就不來參加我的會,他們以為我沒有辦法。我每次都把那些沒有參加會議的人通過郵件公布出去,而且發(fā)給很多人,包括誰來晚了幾分鐘,我都一一記錄在案;發(fā)完了郵件,我還不過癮,就挨著個到他們辦公室去罵他們!而且當(dāng)眾罵!我當(dāng)時的信念很簡單,我不罵你們,別人就會罵我,如其我被別人罵,不如我罵別人嘛!

10.    與財務(wù)約定,確定每月、每季度ITO,一旦達(dá)到庫存目標(biāo),不允許財務(wù)delay any payment! 三個月后我們做到了,財務(wù)也做到了,供應(yīng)商高興了,我們的采購員們也高興了,計劃員也沒有那么累了!

……

 一系列的措施確實是起了作用!

全部評論 (0)

Copyright©2008-2024 版權(quán)所有 浙ICP備06026258號-1 浙公網(wǎng)安備 33010802003509號 杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
講師網(wǎng) 3969a.com 直接對接10000多名優(yōu)秀講師-省時省力省錢
講師網(wǎng)常年法律顧問:浙江麥迪律師事務(wù)所 梁俊景律師 李小平律師