分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式(六)

人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定

關(guān)鍵詞：人才開發(fā)與培訓(xùn)的程序
人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定應(yīng)該建立在科學(xué)、實際、統(tǒng)一的基礎(chǔ)上。第一，人才的開發(fā)與培養(yǎng)必須遵循行為科學(xué)的基本理論，符合人類發(fā)展的基本要求，按照科學(xué)的體系進行開發(fā)培訓(xùn)活動。第二，人才的開發(fā)培訓(xùn)必須符合企業(yè)的實際，能夠直接解決企業(yè)可以預(yù)見的問題，或者為企業(yè)的發(fā)展目標服務(wù)。第三，人才的開發(fā)與培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且，在企業(yè)長期性的培訓(xùn)工作中，必須前后連貫、統(tǒng)一、避免重復(fù)、低效。
因此，人才的開發(fā)和培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定，必須按照一定的程序，并且有組織有計劃的實施，定期加以檢查，以保證開發(fā)培訓(xùn)戰(zhàn)略的科學(xué)、有效。一般來說，人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略應(yīng)該包括下列程序：了解人才的現(xiàn)有狀況、明確人才開發(fā)培訓(xùn)目標、確定開發(fā)培訓(xùn)的方式、組織實施計劃，檢查評價效果。
1， 了解人才的現(xiàn)有狀況
企業(yè)應(yīng)該對現(xiàn)有人才的基本情況有全面的了解，包括人員的年齡、教育程度、知識背景、工作經(jīng)理、性格特征、工作態(tài)度等。對現(xiàn)有人才現(xiàn)有工作及未來工作的能力應(yīng)有以基本的判斷。
2， 明確開發(fā)培訓(xùn)方式
企業(yè)通過戰(zhàn)略研究，確定中長期發(fā)展目標，從而對未來發(fā)展所需的各種類型的人才數(shù)量、素質(zhì)等有了總體的認識。這樣，在對企業(yè)現(xiàn)有人才基本狀況有了全面的了解之后，開發(fā)培訓(xùn)的目標也就自然確定了。
3， 確定開發(fā)培訓(xùn)的方式
目標確定之后，便要探尋達到目的的途徑。不同的方式有著不同適宜的條件、不同效果、不同代價。企業(yè)應(yīng)該在綜合內(nèi)外部條件之后，規(guī)劃具體的開發(fā)培訓(xùn)方式。
4， 組織實施計劃
達到目標與方式的統(tǒng)一之后，便要制定詳細的開發(fā)培訓(xùn)計劃，并組織實施。具體的計劃可以由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門同人事部門一起制定；也可以由培訓(xùn)人員、主管部門、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)多方協(xié)調(diào)，統(tǒng)一制定；還可以請企業(yè)外的專門咨詢機構(gòu)、承擔綜合方案的擬定，由企業(yè)自行選擇決定。但是無論計劃如何制定，企業(yè)必須有專門的職能機構(gòu)負責組織實施，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該密切配合，式的開發(fā)培訓(xùn)工作與企業(yè)正常的業(yè)務(wù)工作、人事部門、與其他各部門不至于有矛盾。
5， 檢查評價的效果
企業(yè)應(yīng)該更加重視實施效果的檢查、評價，這種檢查評價并不是一瞬間的事，而是一項過程活動，因而開發(fā)培訓(xùn)的效果不是馬上就可以體現(xiàn)出來的。檢查評價工作還可以總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為下一步確定開發(fā)培訓(xùn)方式、制定實施細則提供借鑒。

人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的內(nèi)容

關(guān)鍵詞：人才開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容
人才開發(fā)和培訓(xùn)同人才的使用和管理，從內(nèi)容上是很難區(qū)別的，人們往往是在實際的工作中培養(yǎng)和鍛煉自己的能力的，兩者是融合在一起的。但是這與我們所討論的戰(zhàn)略實施部門是有區(qū)別的。人才的開發(fā)與培訓(xùn)是企業(yè)的一項職能工作，一般由人力資源部安排實施。而人才的使用和管理則更多的是企業(yè)各部門主管領(lǐng)導(dǎo)的事，表現(xiàn)為主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬的評價、選拔、任命和激勵工作。
人才的開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略，是企業(yè)人才戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。并進一步為人才的使用做準備。人才的開發(fā)和人才的培訓(xùn)兩者也存在著既緊密相連，又各有側(cè)重的關(guān)系。
人才的開發(fā)戰(zhàn)略側(cè)重于發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，即獲得具有某種專長的人。它既體現(xiàn)為一種目標，又體現(xiàn)為一種過程，即（1）根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略對未來中長期企業(yè)發(fā)展所需的人才類型、素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)等做出總體規(guī)劃；（2）選擇開發(fā)的方式、明確實施計劃，確立組織體系和評價制度等。
人才的培訓(xùn)戰(zhàn)略側(cè)重于對人的能力的培養(yǎng)、技能的訓(xùn)練、潛在能力的挖掘和提高上，以適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)。它包括對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等的專門培訓(xùn)，也包括對全體員工的一般教育、培訓(xùn)，其內(nèi)容包括培訓(xùn)目標大確定、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇、培訓(xùn)方式的確定、培訓(xùn)計劃的實施和培訓(xùn)效果的選擇等。正如產(chǎn)品卡發(fā)出來，要經(jīng)過生產(chǎn)過程實現(xiàn)一樣，人才開發(fā)好以后，要在日常使用過程中完善和提高，以更好的滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的模式

關(guān)鍵詞：人才開發(fā)培訓(xùn)模式
人才開發(fā)與培訓(xùn)的戰(zhàn)略總體上講有兩種模式，一是主要依靠企業(yè)自身力量的模式，二是主要依靠社會條件的模式。
（一）人才開發(fā)
主要依靠企業(yè)自身力量的模式，其適用條件是企業(yè)的人才儲備較多，且人的才能在本企業(yè)已有較為充分的表現(xiàn)，企業(yè)有較為系統(tǒng)的人才考評制度。離開了這些條件，企業(yè)自行開發(fā)人才就顯得很困難，很盲目。這種模式的優(yōu)點是，除了人的基本工作能力方面，對人的品質(zhì)、性格、價值傾向和工作精神均有較為全面的認識，因此這樣開發(fā)出來的人才比較放心，有安全感。其缺點在于：缺少有新思想，新方法的人才；對于企業(yè)新辟業(yè)務(wù)所需的人才無法得到滿足；時間上花費較多，難以迅速有效的開發(fā)所需的人才。
主要依靠社會條件的模式，其適用條件是企業(yè)本身人才較少，且有結(jié)構(gòu)性的短缺，依靠企業(yè)自身力量無法得到滿足。該模式的優(yōu)點是，通過社會招聘，可以進行廣泛的篩選，直到企業(yè)滿足為止；企業(yè)不需要承擔其開發(fā)費用，比較快捷；對于一些比較特別的人才比較容易取得。其缺點是：企業(yè)無法全面了解該人才，不穩(wěn)定，若企業(yè)沒有特別吸引人的方面，人才的流動頻率就會很高；新入單位的人員需要一定的時間熟悉企業(yè)工作，并且需要時間對他們進行考察；特別重要的崗位往往不適合采用該種模式。
以上兩種模式各有其優(yōu)缺點，企業(yè)可以根據(jù)需要和條件靈活采用，一方面既要重視內(nèi)部開發(fā)，培養(yǎng)一批對企業(yè)忠心耿耿，事業(yè)心強又有能力的人才，另一方面，又要注意經(jīng)常性的社會招聘，籠絡(luò)社會上的人才，為企業(yè)輸送新的血液，創(chuàng)造新的活力，改善人才結(jié)構(gòu)，迅速提高人才素質(zhì)。
（二）人才培訓(xùn)
對于人才培訓(xùn)而言，同樣具備這兩種模式。
內(nèi)部培訓(xùn)模式適用于培訓(xùn)力量強、專業(yè)培訓(xùn)多的大企業(yè)。其優(yōu)點是：企業(yè)自主權(quán)大，培訓(xùn)內(nèi)容、方式、時間等安排上相當靈活，可以不妨礙正常的業(yè)務(wù)工作，針對性較強。其缺點是：范圍窄，模式陳舊，觀念不新，不利于培訓(xùn)人員開拓思路，接受全方位的新知識。
外部培訓(xùn)模式是一種較為普遍的形式，企業(yè)應(yīng)該首先鼓勵員工自發(fā)的接受社會教育，如成人教育、高等教育自學(xué)考試、電視大學(xué)等，為他們創(chuàng)造更多的機會，提供更多的方便。其次，企業(yè)應(yīng)該選派人員參加社會舉辦的專業(yè)培訓(xùn)，行業(yè)協(xié)會、專題報告會、學(xué)術(shù)活動等，更廣泛的多渠道的獲取有關(guān)信息，為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)。這種模式充分利用了社會條件，企業(yè)可以根據(jù)需要靈活選用，比較適合于中小企業(yè)。其優(yōu)點在于：形式多樣，信息量大，可以靈活選擇。缺點是：易受社會條件的限制，不能夠完全滿足企業(yè)需要；培訓(xùn)效果不易控制?？傊髽I(yè)的培訓(xùn)模式各有優(yōu)缺點，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部條件，培訓(xùn)目標和內(nèi)容，選擇適當?shù)哪Ｊ健，F(xiàn)在許多企業(yè)均有固定的職工教育培訓(xùn)基金，?？顚Ｓ?，保證培訓(xùn)工作的落實。
在人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略制定與實施的過程中，我們應(yīng)該注意以下幾點：
第一， 人才戰(zhàn)略在不同層次上的活動內(nèi)容是不同的，人才開發(fā)與培訓(xùn)的具體內(nèi)容也會因為層次上、專業(yè)上的差別而有所不同，不會千篇一律。因此，必須要考慮到這種差別，結(jié)合多種形式，根據(jù)不同的對象區(qū)別對待。中層管理人員和基層管理人員的工作任務(wù)不同，所需的能力要求，素質(zhì)也不一樣，開發(fā)與培訓(xùn)的內(nèi)容當然也有不同的側(cè)重點。
第二， 要領(lǐng)導(dǎo)重視，職員積極，部門配合，總體協(xié)調(diào)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要充分重視人才的開發(fā)培訓(xùn)，有的企業(yè)明確規(guī)定，每個領(lǐng)導(dǎo)在職期間，必須培養(yǎng)出三個以上的接班人，在他離任是確定并提出他們各自的才能、特點，供有關(guān)部門篩選。企業(yè)為員工營造出一種氣氛，并且形成壓力，造成員工努力尋求自己的發(fā)展方向，企業(yè)盡量為之創(chuàng)造機會，并且?guī)椭\員工明確其發(fā)展方向，還要把員工的發(fā)展統(tǒng)一到企業(yè)整體發(fā)展中來。

人才戰(zhàn)略實施狀況的數(shù)量指標

關(guān)鍵詞：離職率+新近率+凈人事流動率
在市場競爭中，保持企業(yè)人員的適當流動，可以形成優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持最適合于企業(yè)環(huán)境的人才在企業(yè)內(nèi)工作，淘汰不適合企業(yè)發(fā)展的人，補充新鮮的血液，這樣企業(yè)彩繪充滿活力。人才流動從一個方面反映出企業(yè)人才戰(zhàn)略的實施的好壞，反映企業(yè)的生命力有多大。人事流動律師綜合反映人才流動、人才政策使用好壞的一個數(shù)量指標。
人事流動率是指在一定的期間（一般為1年）離職職工人數(shù)與正式職工平均人數(shù)的比率。該比率應(yīng)該比較適當，過大，過小都不是好現(xiàn)象。人事流動比率過大時，顯示企業(yè)人心不安，凝聚力下降，勞資關(guān)系緊張，而且意味著企業(yè)因職工離職人數(shù)較多，而造成產(chǎn)量減少，職工選拔、培訓(xùn)費用增加。人事流動比率過小時，顯示企業(yè)安于現(xiàn)狀，缺乏新鮮的學(xué)業(yè)、缺少活力和創(chuàng)新意識，對企業(yè)長遠發(fā)展不利。總之，人員不可以不變動，也不可以變動過大，保持適當?shù)娜耸铝鲃勇?，才能造成企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。當然，適當?shù)娜耸铝鲃勇室驗槠髽I(yè)的性質(zhì)，歷史，人事政策，職位層次，業(yè)務(wù)發(fā)展等因素而異。一般認為，企業(yè)職工的人事流動率在25%左右是比較合適的。
人事流動率可以用以下幾種方式來表示：
1，離職率--以一定時期的離職人數(shù)，除以正式職工的平均人數(shù)，其計算公式如下：
人事流動離職率=離職人數(shù)/（正式職工期初數(shù)+期末數(shù)）÷2  ×100%
該指標側(cè)重反映人事的安全程度。其不足之處在于過于簡單，對于季節(jié)及循環(huán)的變動無法考慮在內(nèi)。
2，新進率--以一定時期的新進職工人數(shù)，除以正式職工的平均數(shù)。其計算公式如下：
人事流動新進率=新進人數(shù)/（正式職工期初數(shù)+期末數(shù)）÷2  ×100%
如果企業(yè)處于緊縮階段，離職率不能說明問題，可僅用新進率來反映企業(yè)的活力。
3，凈人事流動率--補充人員數(shù)除以正式職工的平均數(shù)。補充人員數(shù)是指新進入人數(shù)減去離職人數(shù)的凈額，它一般以絕對值來表示。其計算公式如下：
凈人事流動率=補充人數(shù)/（正式職工期初數(shù)+期末數(shù)）÷2   ×100%
該指標一般應(yīng)該和離職率、新進率結(jié)合起來使用，在企業(yè)發(fā)展階段側(cè)重于看重離職率，在企業(yè)緊縮階段側(cè)重于看新進率。

人才使用的戰(zhàn)略

關(guān)鍵詞：人才使用原則
人才的使用戰(zhàn)略是企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要組成，人才的開發(fā)與培訓(xùn)實際上也是在使用中進行的。因此，人才的使用，不僅僅是為其提供一個發(fā)揮其才能的舞臺，也是人才開發(fā)與培訓(xùn)工作的一種方式。許多企業(yè)都有新員工的輪訓(xùn)制度，讓新員工輪流到車間及各職能部門工作一段時間，這一方面有利于了解企業(yè)的整體情況；另一方面更是為了他們在今后的工作中發(fā)揮更大的作用。人才使用戰(zhàn)略包含的內(nèi)容大致有：
1， 遵循“人盡其才，物盡其用”的原則
企業(yè)戰(zhàn)略和組織設(shè)計所需要的崗位責任必須和擔任這一職務(wù)的人的才能相匹配，使在位的人員既能勝任，又有一定的挑戰(zhàn)性，這樣最能發(fā)揮人的才能。工作太容易，不利于級法人的創(chuàng)造性和積極性；工作太難，又會妨礙工作的順利完成。
2， 遵循“疑人不用，用人不疑”的原則
重視對人才的全方位考評，一旦任命某人擔任一定的職務(wù)，就應(yīng)該放手讓它充分施展才能，企業(yè)可以有監(jiān)督，考核手段、但是不能在其職權(quán)范圍內(nèi)橫加干涉。
3， 堅持“用人所長，集體配合”的原則
人不可能是全才，必然有其相對優(yōu)勢和劣勢存在，用人之使用其所長，即讓他從事有利于發(fā)揮它長處的工作。若是要全才，可以通過集體討論的方式，把領(lǐng)導(dǎo)班子搭配好，發(fā)揮各人的長處，形成優(yōu)勢互補，通過相互配合，彌補個人的不足。
4， 采取“崗位輪換，激發(fā)創(chuàng)新意識”的做法
對于一些比較程序化的工作，或者是較基層的工作，可以通過崗位輪換，防止出現(xiàn)工作中的厭倦情緒，使人常常充滿了熱情和新鮮感，這樣既能激發(fā)出創(chuàng)新意識，避免老的工作模式的束縛，又不會影響工作任務(wù)的完成。對于人才的使用培訓(xùn)來說，輪崗培訓(xùn)更是一種普遍的做法，但這要以不影響企業(yè)正常的工作為前提，因此，干部輪崗一般在部門副職上輪換。另外，對于一些特別重要的、容易產(chǎn)生舞弊行為的崗位，或者很容易得罪人的工作，輪換制能夠避免矛盾，防止錯誤。
5， 堅持使用與考核相結(jié)合的原則
企業(yè)在重視人才的培訓(xùn)的同時，還要重視人才的考評。實際上，人才的使用、培訓(xùn)、考核是一個有機的整體，人才的使用過程本身就是對其進行評價的依據(jù)，除此之外，不應(yīng)該再由其他基本依據(jù)。制度化、規(guī)范化的嚴格的人事考核制度是人力資源管理的重要內(nèi)容。

人才管理的戰(zhàn)略

關(guān)鍵詞：人才管理+人事制度
由于人力資源的特殊性，人才管理的重點在于創(chuàng)造人才發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境，不但使人才的素質(zhì)、能力提高，更要有利于其才能的發(fā)揮。因而，人才管理是一項綜合性的活動，也是一種高層次的活動。
人才管理應(yīng)該注意以下幾方面的內(nèi)容：
1， 人事制度公開化，程序化
首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養(yǎng)，較多的個人發(fā)展機會和公平競爭的制度等。然后，人事制度一定要公開化、程序化。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處何不努力工作的后果，從而有了前進的方向，激發(fā)出工作的積極性。程序化，，是為了保證人事決策民主，科學(xué)，防止出現(xiàn)任人唯親，任人唯利的現(xiàn)象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會影響企業(yè)員工的積極性，給企業(yè)的正常管理造成一些不良的后果。
2， 創(chuàng)造人才的合理流動，在報酬，職務(wù)上形成階梯狀分布，給員工創(chuàng)造更多的晉升機會。
人才流動除了能夠給企業(yè)增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發(fā)他們的工作積極性。另外，在薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。差別太大，難度加大，可以晉升的人數(shù)減少，激勵因素就會顯得不夠，這不利于調(diào)動員工的積極性。
3， 遵循行為科學(xué)理論和人才發(fā)展規(guī)律，合理使用激勵因素
人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠的發(fā)展機會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業(yè)上的滿足感；其中，薪金的激勵是最為普遍的一種形式。薪金與企業(yè)的現(xiàn)實的效益結(jié)合起來的情況比較多，但是隨著市場競爭的激烈，企業(yè)長遠發(fā)展的后勁顯得尤為重要，為避免企業(yè)或者部門的短期行為，把薪金和企業(yè)長遠發(fā)展的后勁結(jié)合起來，顯得非常必要。在公司企業(yè)中，這樣的激勵方法是非常有效的：企業(yè)如果經(jīng)營業(yè)績完成的比較好，企業(yè)經(jīng)理和職工所發(fā)的獎金中，有一部分是以該企業(yè)的股票形式發(fā)放，該股票若干年以后（如5年）后才允許出售，經(jīng)理人員一般是離職以后1-2年才允許出售，這樣，能促使企業(yè)員工齊心合力，致力于企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)上，抓好企業(yè)的現(xiàn)時效益。
4， 動態(tài)的實施人才戰(zhàn)略的管理
人才戰(zhàn)略是服從于企業(yè)戰(zhàn)略的，并受到客觀條件的影響，隨著企業(yè)的發(fā)展，愜意所需的人才類型、結(jié)構(gòu)、專業(yè)、素質(zhì)等均會有變化，而且戰(zhàn)略也會處于不斷的調(diào)整過程之中，企業(yè)應(yīng)該善于在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實現(xiàn)自身的變革。

經(jīng)理人才應(yīng)該具備的素質(zhì)

關(guān)鍵詞：
經(jīng)理人才是企業(yè)人才的關(guān)鍵。一個企業(yè)如果沒有合適的經(jīng)理人才，那么，在明智的戰(zhàn)略，再好的經(jīng)營計劃都不可能付諸實現(xiàn)。
經(jīng)理人才是一種特殊的人才，它不同于一般的人才，也不是任何人都可以成為經(jīng)理人才的。經(jīng)理人才必須具備以下一些素質(zhì)：
（1） 經(jīng)理人才必須有優(yōu)秀的品格和富有責任感，經(jīng)理人才必須更多的考慮全體股東的利益，要有強烈的事業(yè)心和責任感，如果得過且過，小富`即安，它就不可能率領(lǐng)全體員工開創(chuàng)企業(yè)的新面貌。
（2） 需有統(tǒng)率和管理他人工作的能力，經(jīng)理人員在領(lǐng)導(dǎo)工作中不可能也沒有必要事必躬親，主要是要善于領(lǐng)導(dǎo)他人，要有指揮的才能。
（3） 須有寬闊的知識面和卓越的經(jīng)營管理能力。經(jīng)理人員必須熟悉市場，并且有敏銳的市場判斷能力。經(jīng)理人員應(yīng)該有獨特的經(jīng)營風(fēng)格和手段。經(jīng)理人員還應(yīng)該有財務(wù)、計劃、人事、技術(shù)等方面的管理能力。
（4） 需有敏銳的判斷、反應(yīng)能力。一般專業(yè)人才，遭遇日常事務(wù)較多，他們的常規(guī)處理能力很重要。而經(jīng)理人才則不同，他們會經(jīng)常碰到一些突發(fā)性的事務(wù)，要求他們在短期內(nèi)做出判斷并進行決策，這些事務(wù)往往具有一定的獨特性，毫無規(guī)律可循，需要依靠經(jīng)理人員的敏銳的分析和判斷能力，憑借經(jīng)驗和知識面，果斷的進行決策。
（5） 要有強健的體魄和創(chuàng)新的意識。經(jīng)理人才往往要應(yīng)付繁雜的事務(wù)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外的各種關(guān)系，經(jīng)常面對各種應(yīng)酬，沒有強健的體魄是很難勝任的。經(jīng)理人員切忌墨守成規(guī)，企業(yè)的產(chǎn)品需不斷的革新才能在市場上長盛不衰。經(jīng)理人員的觀念、意識也要不斷的創(chuàng)新才能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。

經(jīng)理人才的使用戰(zhàn)略

關(guān)鍵詞：
經(jīng)理人才的使用不能夠盲目的進行，而是應(yīng)該和整體的人才開發(fā)戰(zhàn)略及具體的開發(fā)培訓(xùn)計劃結(jié)合在一起。
1， 要因事設(shè)人
這樣有利于把職責范圍要求轉(zhuǎn)化成人的專門技能和行為，使兩者等同起來，不僅便于發(fā)掘人才的資格條件，而且有利于對經(jīng)理人才的考核和實際工作的完成。相反，若是因人設(shè)事，不僅不利于衡量經(jīng)理的資格能力，不利于對他們的考核評價，而且容易產(chǎn)生權(quán)大于責，責權(quán)利不對等的情況。
2， 量才任用
用人時，其工作難度要與其能力相匹配，用能力很強的人做一般人能夠做的事，對他來說沒有絲毫的挑戰(zhàn)性，久而久之，必然厭倦。職位要求高的人員而能力差，擇要適時的撤換或者降級。
3， 建立經(jīng)理人員的梯度
因為組織結(jié)構(gòu)變化以及正常的人員變動等原因，不斷會有新的或者空的崗位需要合適的人去繼任。企業(yè)應(yīng)該形成經(jīng)理人才的梯度建設(shè)。即每個職位，特別是高級職位，應(yīng)該有一個或者多個的后備人選。在梯度結(jié)構(gòu)上應(yīng)該考慮好年齡、資歷等層次。這樣，能夠使梯度建設(shè)和培訓(xùn)計劃統(tǒng)一起來。經(jīng)理人才的梯度建設(shè)職能在一個極小的圈子里公開，否則會影響經(jīng)理人才及整個企業(yè)的正常經(jīng)營工作。

經(jīng)理人才的開發(fā)戰(zhàn)略

關(guān)鍵詞：
經(jīng)理人才的素質(zhì)中有很大一部分是可塑性很大的，這就需要對經(jīng)理人員的才能進行必要的開發(fā)。經(jīng)理人才的開發(fā)策略主要有：
1， 因人策劃
不同的經(jīng)理人才由于其工作經(jīng)理、教育背景、知識結(jié)構(gòu)和管理方法的不一致，導(dǎo)致了他們的不同的管理才能。了解這些基本的情況才有可能有的放矢的進行開發(fā)，除了這樣一些基本情況以外，還要了解不同經(jīng)理人才的潛在能量，規(guī)劃他們的發(fā)展趨勢。有的人的潛力可以發(fā)揮到總經(jīng)理的職位，有的人的潛力只有可能發(fā)揮到部門經(jīng)理這一級。這樣，開發(fā)的目標和內(nèi)容就不同了。另外，還要了解經(jīng)理人才的欠缺方面或者是薄弱環(huán)節(jié)，根據(jù)需要進行能力開發(fā)。最后，要根據(jù)了解的上述情況，策劃具體的開發(fā)計劃，有針對性的彌補經(jīng)理人員的潛在知識、經(jīng)驗及能力方面的不足。
2， 培訓(xùn)
培訓(xùn)的主要內(nèi)容是建立經(jīng)理人才比較完善的知識結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理需要有比較全面的知識，特別是經(jīng)營、財務(wù)、人事等方面的內(nèi)容。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，又會不斷涌現(xiàn)出許多新的問題，需要進行知識的更新，如計算機、金融、貿(mào)易、財務(wù)等。專業(yè)部門的經(jīng)理也需要了解一些相關(guān)方面的知識，如營銷部門經(jīng)理必須通曉市場，銷售部門的經(jīng)理必須通曉財務(wù)等。
培訓(xùn)的方式因人而異，一般來說有兩種：一是工作中的培訓(xùn)；二是工作外的培訓(xùn)。
（1） 工作中的培訓(xùn)是經(jīng)理人才開發(fā)的最主要的方式，它主要強調(diào)在實踐中鍛煉、培養(yǎng)能力，以增強經(jīng)理人員的實踐經(jīng)驗。具體的方式有：①崗位輪換。如技術(shù)部經(jīng)理調(diào)到財務(wù)部工作一段時間，藝術(shù)系財務(wù)方面的業(yè)務(wù)和知識。②企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動。即企業(yè)內(nèi)部不同事業(yè)部之間的調(diào)任。這種方式指在培養(yǎng)經(jīng)理人才在不同的環(huán)境下的管理能力，通過變換環(huán)境激發(fā)經(jīng)理人員的工作熱情和積極性。通過不同類型的崗位鍛煉、學(xué)習(xí)不同的專業(yè)領(lǐng)域的知識，通過不同環(huán)境的類似崗位，培養(yǎng)不同的管理方式的應(yīng)用技巧和管理能力的提高。
（2） 工作外培訓(xùn)是指在企業(yè)外通過各種協(xié)會、學(xué)會、討論會、進修、自學(xué)等多種機會進行培訓(xùn)。這種方式往往是臨時性的、突出性的，大多要以直接付出時間、金錢、精力為代價，因而是有條件和次要的。具體來看：①協(xié)會。行業(yè)協(xié)會往往定期編發(fā)行業(yè)簡訊，定期召開行業(yè)協(xié)會，通過參加協(xié)會，往往能夠得到及時的資料，全面的信息，而且能夠加強同行業(yè)之間的聯(lián)系，掌握行業(yè)發(fā)展的最新動態(tài)。②學(xué)術(shù)報告會、專題研討會。這類協(xié)會往往針對某一個專題，從多角度提供全方位的信息。它往往具有較強的理論性，具有很強的實踐指導(dǎo)意義，也有較強的時效性。但企業(yè)常常會遇到開辦內(nèi)容和時間安排上的困難。③大學(xué)課程。針對經(jīng)理人員的大學(xué)課程教育有2-4年的學(xué)位教育，也由1-3個月的高級管理培訓(xùn)班。企業(yè)可以根據(jù)需要參加不同的教育。大學(xué)教育具有很強的系統(tǒng)性，強調(diào)知識結(jié)構(gòu)，克服了其他各種培訓(xùn)的零散，雜亂的缺點，并能夠為進一步的知識更新打下基礎(chǔ)。④自學(xué)閱讀。經(jīng)理人員在繁重的工作之余，若是結(jié)合最近的工作，自學(xué)或者是閱讀一些報刊、書籍、資料和文件，從中可以獲得大量的信息，學(xué)到不少的知識，這種形式若是能夠持之以恒，形成習(xí)慣，其效果是不可估量的。