第二篇          部門主管的能力構成

衡量一名部門主管管理水平的高低，首要的標準就是看他有沒有獨當一面地做好這個部門主管的能力。簡單地說，就是指部門主管在經(jīng)辦一件事、處理一項任務、解決一個問題過程中運用智力、體力以及技能的能力。作為一名部門主管，要想得心應手地開展工作，光有一兩種能力是不夠的。如果把一個企業(yè)或單位比作一座城，那么部門就是一面城墻上的大門，部門主管必須獨當一面，能攻能守，能文能武，這樣才能圓滿地完成各項工作任務。

                   第一章    管理溝通能力

管理溝通是管理學中最容易被提到的概念，也是部門主管最應該具備的基本能力之一。管理和溝通在理論上互為輔弼，在實踐上相得益彰。溝通是為了管理，管理離不開溝通。脫離了管理目標的溝通和缺乏有效溝通的管理對部門主管來說都是不可想象的。

  1．1部門主管的管理能力

不管作為哪一個行業(yè)的部門主管，你的工作無時無刻不在帶動、指導和影響著下屬的行為。有時你會發(fā)現(xiàn)自己認真制定的政策，在下屬執(zhí)行中卻打了折扣。這時，作為一名管理者的你千萬別灰心和懊惱，為了更有效地管理下屬，當務之急是了解自己，完善自己，不斷提高自己的管理能力。

1．1．1部門主管的管理目標

部門主管進行管理的目標是：

    ⑴應使下屬明確企業(yè)制定的目標，以確保其實現(xiàn)。

    雖然員工每天都來上班，但很難說他們對公司的目標都非常清楚。因為每個人都忙于自己的工作，所以對公司目標的認識往往要通過講座、討論、內容刊物等多種途徑來實現(xiàn)。

    ⑵根據(jù)企業(yè)目標確定部門的管理目標。

部門的管理目標是為企業(yè)目標服務的。部門主管應制定和確立怎樣的管理目標，也是對部門主管能力的考驗。一般來說，目標必須是讓員工跳一跳才能夠得到的“桃子”，不跳起來，說明你制定的目標沒有高度，而如果跳起來也得不到，說明你制定的目標太高或太離譜，員工們夠不到，也就喪失了向目標進發(fā)的積極性。

⑶使企業(yè)中的每一位成員都了解其職責，職權范圍以及與他人的工作關系。

    在使下屬明確了部門目標之后就可以確定員工的崗位目標，由崗位目標可以確定出該下屬崗位職責、職權范圍以及與他人的工作關系。

⑷定期檢查下屬的工作績效及個人潛力，使下屬得到成長和發(fā)展。

績效考評內容一般分為三個種類：

①品質基礎型：用忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、有協(xié)助精神等定性的形容詞來考評，這種方法很難具體掌握，操作性差，含混合而主觀，且往往與具體的工作行為和效果沒有多少關系。

    ②行為基礎型：對工作行為不但分等級，而且每個等級都設計了標準的尺度以供定量定性的測定。

③效果基礎型：著眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重點在結果，而不是行為。這種測量操作性好，但具有短期性和表面性，對具體生產(chǎn)操作的下屬較適合。

    (5)協(xié)助并指導下屬提高自身素質，以作為企業(yè)發(fā)展的基礎。

對于專業(yè)技術培訓，可以組織技術討論或輪流進行技術講座；對于綜合素質培訓，可由人力資源部門自行組織或聯(lián)系專業(yè)培訓機構進行。

⑹恰當及時地鼓勵和獎賞，以提高下屬的工作效率。

“重獎勵，輕處罰”應該是現(xiàn)代部門管理中一個趨勢。在獎勵時，可以采取精神獎勵和物質獎勵并重的方式：而在處罰時，應耐心說服并以做思想工作為主，一般不應該采取經(jīng)濟處罰（給公司帶來直接經(jīng)濟損失者除外）。

    ⑺使下屬從工作中得到滿足感。

從管理角度講，部門主管應該為下屬創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，它包括的物質環(huán)境和心理環(huán)境兩部分。心理環(huán)境的建設是管理者往往容易忽視的部分，而這部分內容對下屬是否能夠出色地完成任務，是否能夠從工作中得到滿足感起著關鍵的作用。作為一個優(yōu)秀的管理者，應該對下屬表現(xiàn)出信任，重視下屬的建議并尊重員工的工作過程，不要隨意干涉具體工作。另外還需要對下屬不斷地鼓勵和贊揚，以提高工作士氣。

1．1．2部門主管的管理方法

部門主管是最現(xiàn)實的管理者。在每一個管理日程中，都要直接面對人、事、物、都要直接面對問題和處理問題，所以部門主管的管理方法也是最具實務性和挑戰(zhàn)性的。

l  理解下屬的行為管理

你是一個部門主管，假如一天早晨，你的孩子感冒發(fā)燒，當你把他送到醫(yī)院并一切處理完畢后，趕著去上班，又不小心闖了紅燈。警察把你留下來進行了違規(guī)教育。你的下屬并不知道這些事情。他們只看到上司繃著臉進來，徑直走進他的辦公室而沒像平常那樣與大家打招呼，然后把門關上了。到10點鐘關于你的行為可能就有了許多說法。有的說你的太太離你而去；有的說你的職務將被另一個人所取代，等等。顯然，這些說法都不對。那么你能保證你完全正確地解釋了你部下的每個行為嗎？只要掌握了個體行為的規(guī)律性，就能有效地認識人的行為、理解人的行為、預測人的行為、控制人的行為、改變人的行為。行為管理的目標就是要弄清楚，在什么樣的環(huán)境中，下屬會更愿意來工作，會更愿意留在分配到的崗位上，會工作得更有效率。行為管理還要求認識到，在什么樣的環(huán)境中，下屬會把工作本身當作一種享受。行為管理，就是要創(chuàng)造一種盡可能理想的工作環(huán)境，使人工作起來更有效率。

l  因人而別的差異管理

   就像世界上找不到完全相同的兩個人一樣，個體差異是客觀存在的，是不以人的意志為轉移的。在教育工作中“因材施教”的原則，在醫(yī)學上“辨癥施治”的原則，等等，這些都是承認個體差異的具體例證。因此了解工作中不同人之性格差異以及把不同性格的人不帶偏見地進行組合，對干好工作是非常有幫助的。作為一個部門主管，不要試圖改變你屬下的個性特征，但是可以提高他們的素質。一個人的性格可以影響到你對他人喜歡程度或信任程度，但不要把一個雇員的性格與其工作表現(xiàn)混為一談。工作崗位的最佳人選并不是智商最高的，而是最適合工作要求的人。俗話說：“一把鑰匙一把鎖”，這首先是由鎖的個體差異所決定的。如果所有鎖的構造、特點都一樣，就會一把鑰匙打開千把萬把鎖。那樣，也就失去了鎖存在的意義。其次，是因為鑰匙承認了鎖的個體差異，與鎖“心理相通”。如果鎖各式各樣，鑰匙是千篇一律，那鑰匙再多，也是一堆廢鐵，同樣，鎖也失去了存在個體差異才能做到量才使用，各盡所能；承認和尊重人的個體差異是做好思想工作、調動積極性的前提：承認和尊重人的個體差異才能做到量才使用，各盡所能；承認和尊重人的個體差異有利于培養(yǎng)創(chuàng)造型人才，不斷保持企業(yè)的活力。

l  有效激勵的需要管理

激勵是讓個體發(fā)揮最佳效益的外在因素，人的任何行為都是滿足一定的需要或達到一定的目標。需要是行為和原動力，行為的動力是未得到滿足的需要。有關這方面的理論是很多的。另外，還要明白行為的選擇問題。除了懂得何種需要能成為行為的動力以外，還得探討行為是如何獲得動力的，即行為是向什么方向發(fā)展的，個體在滿足某項需要方面的問題。除此之外，還有行為的矯正問題，即如何讓積極的行為越來越多，消極的行為逐步減少或消失，這些都是能從挫折理論中找到答案。因此，激發(fā)人的積極性并非易事，薪金、福利、退休方案等，這些東西只能使你的下屬進你的部門，但并不能保證他們?yōu)楣颈M職盡責。

l  不斷變化的權變管理

部門主管所面對的人是千差萬別的，所處的環(huán)境是不斷變化的，管理的風格也要變化。權變管理將是未來管理的必然趨勢。主管怎樣管理下屬要考慮兩方面因素：

一是下級的個性特點，比如領悟能力、對獨立的要求、愿意承擔責任的程度等。有的人抱負水平很高，認為自己的能力和意志能控制事物的發(fā)展，能影響周圍的事物，這種人喜歡參與權變式的管理：有的人認為工作的成效是靠命運和機遇，自己無法控制。

二是環(huán)境因素，其中包括工作性質、權力結構，工作小組的情況等。如果工作任務模糊不清，職工無所適從時，他們希望“高工作”型的領導以幫助下級作出明確的規(guī)定和安排，反之就不滿意。如果面對常識性的工作，目標和達到目標的途徑都很明確，主管還要嘮嘮叼叼，命令部下必須這樣做或是那樣做，部下就會感到煩，甚至認為是領導對自己的侮辱和不信任，這時主管對部下要給予較多的體貼，創(chuàng)造良好的心理環(huán)境，這比事必躬親要好得多。管理是一種情景藝術，盡管沒有人人都適用的真理，但并不會阻止你盡力成為最好的情景設計師。最強有力的主管就是那些適應特定的情況和特定環(huán)境的主管。靈活性和適應性是強有力的主管的重要品質。新時代的管理，就是兵來將擋，水來土掩，一切看著辦。

1．1．3部門主管的馬奇諾防線

管理活動中常會發(fā)生一些現(xiàn)象，當部門力求按照一般的管理原則來進行管理時，卻會出現(xiàn)一些令管理者事與愿違的結果，這種違背自己初衷的狀況常使主管處于一種尷尬的境地。

l  允許問題的存在

有些部門主管從開始進行管理時就下定決心要解決部門存在的一切問題，但這種觀念本身就是一個嚴重的錯誤，任何時候任何部門總會存在一些這樣或那樣的問題，有問題的存在才是正常的，特別是要允許那些無關緊要問題的存在。

某公司銷售科有三十多名員工，一些員工反映中午到外面吃午餐花費大又浪費時間，銷售科長聽到這個意見認為應該解決這個問題，于是決定辦一個小食堂，但食堂叫吃飯的秩序不好，甚至發(fā)生了員工與伙管員打架的問題，還有伙管員的貪污問題以及為解決這個問題反而花費了更多的時間和精力，矛盾比經(jīng)前更多了，職工的滿意度也下降了。

因此，一個企業(yè)不要把自己的鏈條無謂加長，因為每個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生一些新問題，增加環(huán)節(jié)就會增加管理的幅度，新的問題可能會比原有的問題更麻煩。正如西方的一句諺語：“當你想把球挖出洞時，你卻把洞越挖越深”。

l  一山莫納二虎

企業(yè)發(fā)展離不開人才，特別企業(yè)有了一些出類拔萃的人才，那就是會使企業(yè)如虎添翼，這在現(xiàn)代企業(yè)中尤為重要。但是企業(yè)對人才配置也應講究其科學性，如人才的結構、數(shù)量、穩(wěn)定機制等，特別應注意在人才問題上不要簡單盲目求“多”，而是要講求人才的效率，要講求通過搭配更大地發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。常言道：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，好的部門主管一定要發(fā)揮好那些隱性人才的作用，也就是說怎樣能把那些單個的“臭皮匠”凝聚起來，使其發(fā)揮諸葛亮作用。

例如，某企業(yè)有一位營銷人員，能力比較強，但部門主管惜才心重，又從別的地方找了一個優(yōu)秀的營銷人員，期望能產(chǎn)生翻番的效應，由于這兩個營銷人員能力和水平比較接近，兩個人互不服氣、摩擦不斷，使營銷業(yè)績不僅沒有明顯地增長，而且由于兩名下屬的矛盾使工作受到影響，主管還要經(jīng)常來協(xié)調他們之間關系，后來在迫不得已的情況下，把其中一位調到了他并不熟悉情況和不易發(fā)揮作用的崗位上，造成了人才的浪費。這兩個下屬還都對主管形成了很大的意見，致使部門主管最后丟了烏紗帽。

這個例子說明，在人才問題上僅要有數(shù)量優(yōu)勢，還要注意其結構層次，尤其是對那些要獨當一面的管理型人才，應盡量避免他們形成平面橫向搭配，而應注意給他們搞好不同層次的縱向搭配，這樣會減少他們之間的平行摩擦，從而提高人才效率。

l  別“多管閑事”

一些部門主管深感自己的責任重大，因此他們經(jīng)常是事必躬親，許多主管甚至是達到廢寢忘食、無私忘我的地步，總希望能更多地關心和處理企業(yè)中的事務，在對管理的評價中應該說這種精神是值得肯定和贊揚的，特別是一些企業(yè)在面臨著生死存亡時，企業(yè)的管理者臨危受命，要想把一個企業(yè)從死亡線上救回來，缺少這種身先士卒，事無巨細的精神和作法是不行的。但是從正常的管理秩序來說，企業(yè)的管理人員應該注意和防止這種越位管理現(xiàn)象不恰當?shù)卮娴兀诖蠖鄶?shù)情況下應該強調按照大家所形成的共識程序來進行管理，而不能越位管理經(jīng)?；烷L期化。

無論是從個人的精力和經(jīng)驗看，還是從調動下屬積極性和人盡其能的角度看，越位管理會帶來許多負效應，一個主管對工作認真負責，許多事情不僅帶頭干好，往往還直接到一線指揮，對一些基層人員經(jīng)常進行一些不準確的批評，或是很隨意地改變基層管理人員所作的決定。結果久而久之，企業(yè)的各層都不負具體責任，大事小事都推到主管那里。

實際上在管理中往往不管也是一種管理，這就要區(qū)別開管理的責權界限，該管不管，這種錯誤容易被看到，不該管的卻管了，這種錯誤有時卻容易忽視，特別是上級的越權管理還是難以糾正的，所以高層在管理時應特別注意這個問題。

l  “新方法”取代不了過去

有些部門主管在進行管理的過程中，對學習一些新的管理方法和管理形式熱情很高，這種學習的熱情是完全應該肯定的，特別是在企業(yè)完成向市場經(jīng)濟體制的轉變過程中，尤其應該學習一些市場經(jīng)濟下運行比較成熟的企業(yè)管理經(jīng)驗。但是這種學習一定注意，一是要和自己企業(yè)的體制、運作方式相適應，二是必須得到大多數(shù)企業(yè)員工的認同和共識，離開了這兩點往往會使學習偏離了方向。

    1．2部門主管的溝通能力

在部門管理活動中，我們每時每刻都要面對各種各樣的問題，而解決這些問題的關鍵手段之一便是有效的溝通。缺乏溝通，許多事情都會事倍功半，甚至半途而廢，無果而終。

    1．2．1溝通的內涵

    溝通的目的是讓對方清楚你的思想，取得共識，或找出異同點，或發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，總體來說，溝通主要包含以下四個方面的內容。

l  你的思想

也就是說，你的意思是什么？你想表達什么？你溝通的內容有哪幾項？你說這些話的主要目的是什么？等等。我要清楚自己需要表達的內容。

l  如何傳達

    針對要表達的內容，通過什么方式把信息傳遞給對方？在如何傳遞信息的問題上，我們可以采用“沙盤演練”的方法，找個虛擬的對象操練一下，體會其中滋味，并加以改善，這會減少不必要的失誤。

l  如何接收

    對傳遞來的信息，通過什么方式去接收。對你傳遞的信號，是接收還是拒絕？是口頭答應，還是暫時未表態(tài)？如何對信息進行過濾？

l  結果與影響

    接收方對發(fā)送方傳達的信息有什么反應、結果、影響？當你批評下屬時，他是很情愿地接受你的批評，還是表現(xiàn)出岔岔不平？是敢怒不敢言，還是你說你的，他照做不誤？如果下屬很愿意接受你的批評，并付諸行動，證明你的行為是有效的，溝通是成功的。否則，這種溝通是無效的，甚至可能導致更加不利于溝通和團隊合作的后果。失敗的溝通會拉大雙方間的距離。使對方內心的門檻會越來越高，防備心理越來越重，進而溝通的難度也就越來越大。

    1．2．2有效的溝通原則

一切有效的溝通都是采用正確方法而進行的溝通。而正確的方法總是運籌于正確的原則之下。

l  了解自己的感受

    溝通以及溝通過程中，要了解你自己的感受?！叭速F有自知之明”，要時刻憑自己內在感覺去體會溝通的效果如何。

l  查證他人的感覺

    當你呵護下屬時，他的表情如何：憤怒、反抗、委屈、受辱，還是十分慚愧地接受你的批評？這時，要密切注意他人的感受，不斷調整自己的溝通方式、內容等，以免溝通僵化，適得其反。

l  不強迫，不放棄

    不強迫進行溝通，也不放棄任何溝通的機會，以達到水到渠成的效果。

l  盡量各抒已見

就是說，對任何事情、任何問題，我們應各抒已見、求同存異。既要民主，又要集中。提倡“百家爭鳴、百花齊放”的溝通原則，部門或組織只有積極參與溝通，敢于講真話，才能找出隱含在事物背后的問題。

l  不要粉飾自己

    在管理過程中，尤其是當部門內出現(xiàn)問題，引起爭議時；往往有人將問題向有利于自己的一面去夸大（或縮?。?，粉飾自己，轉移大家的注意力，減輕自己應負的責任。這種方式扭曲了事實真相，使溝通管理堵塞，為未來的溝能留下了隱患。

l  不要爭論對錯

    在溝通過程中，主要是讓雙方把自己的思想全部如實地表達出來，這就達到了溝通效果。不要對事物的對錯進行爭議，這樣會使溝通遭遇障礙。

l  認真聆聽

尊重他人，不要輕易打斷講演人或訴說人的話，認真聆聽，并加以分析，準確把握溝通的有效性。

l  感情與理性并重

    不要因為一時激動，傷了對方的感情。在溝通的過程中，要有強烈的感情，更要有高度的理性。這時，尤其不能使用敵對的態(tài)度，包括眼神、肢體。請記住，任何時候理智都是第一位的。

     1．2．3溝通的程序與步驟

    有效的溝通除了要靠信息的正確傳遞外，還要靠對信息的準確理解，而很多部門主管只注意前者而忽視了后者。所謂的信息溝通只是“傳送”問題，即把信息由一個人傳遞給另一個人而已，并沒有考慮到接收信息的人是否理解，是否接受。這樣的溝通是很難奏效的。有效的信息溝通包括四個步驟：注意、理解、接受和行動。

l  注意

    是指接收信息的人專心傾聽信息。要做到這一點就必須保證接收信息的人在溝通過程中專心致志，而不是三心二意。否則信息溝通就無從談起。

l  理解

是指接收信息的人能夠掌握所收到信息的真正含義。要做到這一點，發(fā)出信息時應以對方真正理解為原則，而不是以自己是否發(fā)出為標準。

l  接受

是指接收信息的人愿意按信息要求辦事。對發(fā)出信息的人來說，應想辦法排除接收信息的人對信息的不信任感。

l  行動

    是指信息的接收者按接收信息來執(zhí)行。要做到這一點，部門主管要幫助接收信息的人克服在執(zhí)行中遇到的各種困難，并給予必要的督促和檢查。

    此外還有關于溝通效果的反饋過程。

    1．2．4溝通渠道

    部門主管對信息的傳遞和接收，一般有正式渠道和非正式渠道兩種。

l  正式渠道

就是通過組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流。如組織規(guī)定的匯報制度、會議制度，上級的指示按組織系統(tǒng)傳達，下級的情況逐級上報等。它包括自上而下的溝通、自下而上的溝通和平行溝通等形式。

     （1）自上而下的溝通

是由管理人員將組織目標、規(guī)章制度、工作程序傳遞給下屬人員，溝通方式有：各種會議、報告、通告、公司手冊、公司刊物等。這溝通的作用有：為有關工作下指示：為了解工作任務與其他任務的關系，給下屬人員提供有關資料，給下屬反饋其工作績效；對員工闡明組織目標，增強其任務感和責任心。此外，這種溝通方式還可以協(xié)調組織各層級之間的活動，進而增大各層級之間的聯(lián)系。這種溝通形式的特點是，易于形成命令支配型的文化氛圍，影響士氣。這樣做對下屬人員是一種負擔，同時，逐級傳遞信息有曲解、誤解信息，并且隨著所涉及的人數(shù)的增加而增加的可能。

（2）自下而上的溝通

    是指下級的意見，信息向上級反映。它的信息傳遞方式包括：建議制度、員工接待制度、職工函件、委員會議等。這種溝通是管理者從下屬員工中得到信息的一條重要途徑。

    （3）平等溝通與斜向溝通

    平等溝通是指組織結構中同處于一個層級上的個人或群體之間的溝通，比如一個公司經(jīng)理以下的幾個副手之間的溝通就屬此例。斜向溝通是非屬同一層級上的個體或群體之間的溝通。

l  非正式渠道

    是正式溝通渠道之外進行的信息傳遞與交流。例如，部門中員工的私下交換意見，議論某人某事等。實際上，在一個組織中非正式的溝通占了很大的比重。非正式渠道傳播的信息中雖然有許多不確切的成分，但也不乏有價值的東西，有些甚至比正式渠道傳遞的信息更真實、更有效。因為它往往靠的是較為直接的渠道，沒有經(jīng)過過濾和曲解，是部門主管了解企情民意的最好渠道。管理者可以把非正式溝通渠道的補充，認真對待，充分利用。

    1．2．5溝通方式

    最常用的有書面溝通、口頭溝通和網(wǎng)絡溝通。

l  書面溝通

    在書面溝通中較常用的是報告書、墻報、公司手冊、內部刊物。這種溝通方式的優(yōu)點是便于反復閱讀、仔細推敲，利于長期保存和查詢，并能夠保持傳遞信息的準確性。缺點是需要一定的制作成本，不易隨著客觀環(huán)境的變化而及時修改。文字表達能力較差的信息發(fā)布者，可能使接收者難以理解，需要通過口頭溝通的渠道中加以補充。

l  口頭溝通

就是人與人之間的言談。它的優(yōu)點是傳遞速度快，效率高，效果好。形式有會議講話、面對面的晤談、電話洽談等。其中以面對面的交談最為有效，溝通雙方可以直接向對方傳遞信息，遇到不同意見可以協(xié)商，對一方理解不透之處可以仔細切磋。更為重要的是，可以用調動情感、身體語言來正確傳遞自己所要傳遞的信息，同時還可以了解對方的態(tài)度和反應。

l  網(wǎng)絡溝通

信息技術與電腦網(wǎng)絡技術的發(fā)展，為組織成員之間的溝通創(chuàng)造了一種嶄新的形式。網(wǎng)絡溝通的特點就在于超時間性、超地域和溝通雙方的互動性。通過互聯(lián)網(wǎng)，一臺電腦可以將任何時間、任何地點需要溝通的雙方聯(lián)系起來，傳遞信息速度之快、方法之便是以往任何工具不能比擬的?；ヂ?lián)網(wǎng)的最拿手之處還在于、無論身在何處，溝通雙方可以通過網(wǎng)絡進行“面談式”交流。

    1．2．6溝通技巧

溝通的技巧有很多，這里只介紹幾種最常用的技巧。

l  鼓勵

    在溝通時，要不斷促進對方表達自己的內心意愿。可采用的方法有：放松肢體、情緒等，放松（態(tài)度）、注視、身體前傾、點頭等。事實上，雙方的關注界定了各自的肢體語言。善用肢體語言，引導對方與你說話，這是鼓勵對方表達內心思想的傾聽技巧。

l  詢問

旨在探索，以獲得更多信息?？刹捎瞄_放式問句、封閉式問句、深入主題的方式。如你何時加入公司的？你的質量管理體系何時開始試運行的？你對部門內的質量管理體系統(tǒng)一運作的有效性滿意嗎？

l  反映

反映有三種方式：反映內容、反映情緒、反映目的。旨在告訴對方我在聽、我聽懂了。

l  復述

針對談論的內容進行總結、確認。此時，一定要重復重點，并進行歸納整理。而不是全面復述一遍，這樣可能會浪費精力，也可能忽視了關鍵點。

    以上四種方式的溝通技巧要結合起來靈活運用，并合理使用肢體語言，注重傾聽員工、部屬意見。

總之，溝通是否有效取決于溝通雙方及環(huán)境設備，平等、開放的溝通是企業(yè)或組織的需要，更是發(fā)展的需要。正如美國的管理大師彼得·圣吉博士所言：“既嚴且慈的良師益友之愛，是一個具有挑戰(zhàn)性的‘愛’的觀念，必須沒有絲毫懈怠地去分享彼此的感受與看法，并且要有開放的心胸去接受看法的改變，這樣才能達成”。這正是有效溝通的真諦所在。