【消費品家電家居建材培訓(xùn)講師盛斌子】終端門店營銷實戰(zhàn)手冊（4）

第二章如何做好超市終端的銷售

7、避開大賣場，繞道而行

（1）避開大賣場，專做中小型超市

有些供貨商為了避免大賣場的高額進場費用，就避開這類大賣場，而專做批發(fā)，或只做少量收費或不收費的超市及社區(qū)店，對其進行精耕細(xì)作。畢竟市場不是被大賣場全部壟斷，還是有相當(dāng)部分的市場份額由中小型超市和社區(qū)店控制，做好這部分終端同樣可以取得很好的銷售量。

做好中小型超市，減弱了大賣場對銷售所帶來的影響。扶持幾個在銷售業(yè)績上能與大賣場抗衡的超市后，就不必過分依賴大賣場了。

（2）繞開超市做小區(qū)

每個居民小區(qū)都有自己的居住人群，供貨商可根據(jù)自己產(chǎn)品的特點，尋找目標(biāo)人群聚集的社區(qū)，以此類社區(qū)的零售店作為銷售渠道，同時可在這些終端開展推廣活動，并可通過在多個社區(qū)的宣傳來彌補受眾較少的缺點。

供貨商可以在居民小區(qū)開展免費贈送、免費品嘗、表演文藝節(jié)目和樣品入戶等受居民歡迎的促銷活動，運作好的話，小區(qū)促銷也可以獲得良好的效果。

案例：佳麗日化小區(qū)促銷活動創(chuàng)佳績

佳麗日化是廣東一家小型日化企業(yè)，其每個辦事處都建立了一支社區(qū)促銷隊伍，配備一輛雙排座卡車，卡車的后箱經(jīng)過改造，攤開后就成了一個小型舞臺，并配備了全套照明燈光設(shè)備。

在各個城市的居民小區(qū)中，白天或晚上在小區(qū)的公共活動區(qū)域開展宣傳和現(xiàn)場銷售活動，舞臺上表演文藝節(jié)目，遮陽傘下現(xiàn)場銷售產(chǎn)品，消費者買產(chǎn)品得刮刮卡，現(xiàn)中現(xiàn)獎。每次活動都是人山人海，購買產(chǎn)品的人也非常多。

（3）不做城市做農(nóng)村

農(nóng)村市場競爭相對城市市場競爭沒有那么激烈，有些廠家就先啟動農(nóng)村市場，再做城市市場，或者專門做農(nóng)村市場，從而避開了做超市的高額進場費。

案例：繞開城市，先做縣級市場

吳經(jīng)理是一家白酒企業(yè)的衡陽市場經(jīng)理，公司給他的年銷售任務(wù)是500萬元，給他的廣告促銷費用比例是20%，折合100萬元。按照吳經(jīng)理的市場調(diào)查分析，一個新產(chǎn)品入市，包括電視廣告、門頭廣告、贈飲、買店費(酒店)、進場費(超市)和堆頭等必不可少的費用，在衡陽這樣的城市，至少需要150萬元的前期投入，而100萬元的市場投入達不到市場最低投資門檻，成功的可能性不大。

                                           

吳經(jīng)理經(jīng)過多次深入的市場調(diào)查，決定避開衡陽市區(qū)市場，向縣級市場推進。吳經(jīng)理選擇了衡陽的4個縣級市場，每個市場的投入是25萬元，在縣級市場25萬元的投入轉(zhuǎn)化成了鋪天蓋地的廣告，每個縣都超過了100萬元的年銷售額。

吳經(jīng)理把四個縣級市場啟動成功后，通過縣級市場又把產(chǎn)品滲透到衡陽市區(qū)市場，并以縣級市場產(chǎn)生的利潤來投入該市場，以“縣”養(yǎng)“市”，同時，隨著超市對該產(chǎn)品的逐漸熟悉，該產(chǎn)品進入超市的進場費用和其它費用也可以大大降低。

（4）自建終端也是出路

如果廠家產(chǎn)品品種多、實力強的話，也可以成立自己的商業(yè)連鎖店或?qū)Ｙu店系統(tǒng)，擺脫依賴終端超市，任其“宰割”的被動局面。

案例：雙匯自建專賣店

２０００年開始，雙匯企業(yè)在河南省內(nèi)開設(shè)了數(shù)百家雙匯專賣店，并在不斷擴大專賣店數(shù)量。

               

過去，雙匯的產(chǎn)品要通過商場、超市流向消費者，雙匯企業(yè)也曾被高額的進場費、促銷費、堆頭費、管理費和店慶費等弄得苦不堪言?，F(xiàn)在開設(shè)了數(shù)百家雙匯專賣店，雖然開店投入比較大，但是這是一次性的投入，而且自營的專賣店系統(tǒng)，不用支付什么進場費和促銷費等給商場和超市，可以節(jié)?。常埃プ笥业匿N售費用。

（四）如何減少進場風(fēng)險

1、進場之前評估盈虧

供貨商在進場前，要進行科學(xué)評估。一方面要分析該超市所投入的費用是多少，另一方面要分析該超市所產(chǎn)生的銷量和毛利是多少，從而計算投入產(chǎn)出比，預(yù)估可能發(fā)生的盈虧。

進場之前的評估要注意的幾個問題是：

（1）供貨商對超市的投入不僅僅是進場費，而且還包括進場后的各種終端推廣費用，比如陳列費、促銷費用、導(dǎo)購人員管理費、導(dǎo)購人員工資和贈品等等。

（2）不能把注意力僅僅放在進場費等費用投入上，供貨商更應(yīng)該關(guān)心的是投入產(chǎn)出比是否合理。因為有時進場費等費用確實很高，但超市所產(chǎn)生的銷量也很大，也就是說，投入大產(chǎn)出也大，這就關(guān)鍵是看最終的投入產(chǎn)出比是不是合理。

供貨商還要預(yù)估在盡最大促銷支持下的銷售額和銷售毛利，要計算幾年的費用支出，并對預(yù)期業(yè)績和銷售毛利進行核算分析，估算出投入產(chǎn)出比。通常情況下，供貨商計算投入產(chǎn)出比的時間周期為兩年，如果兩年時間還不能收回所有的費用投資，還不能取得盈虧平衡，那么就應(yīng)該考慮暫時放棄進入該超市，或通過再次談判降低進場費用。

（3）供貨商在評估超市的“效益回報”時，不僅要考慮有形的回報（比如銷售量和銷售毛利），而且還要考慮到無形的回報（比如超市的宣傳效果和對品牌形象的提升作用）。因為從傳播的角度來看，超市和大賣場也是一種媒體，對宣傳產(chǎn)品和提升品牌形象有著重要作用。所以供貨商在評估超市的“效益回報”時，不能僅僅以單品或單店的銷售毛利為標(biāo)準(zhǔn)，還要考慮到從其宣傳作用的角度來評估超市所帶來的相關(guān)效益。

供貨商的產(chǎn)品是否要進超市，要根據(jù)供貨商狀況、產(chǎn)品特點、區(qū)域市場特性、市場發(fā)展?fàn)顩r和品牌影響力等因素而定，一定要全面分析后再做出決策。

2、供貨價要留有余地

如果一個新品供貨價過低，沒有利潤空間作為高額費用的支撐點，供貨商將會處于相當(dāng)被動的地位。供貨商在給大賣場報價時，一定要留有足夠的利潤空間，這是因為：

（1）通常情況下，大賣場的產(chǎn)品結(jié)算價比其它零售終端結(jié)算價要低5%-10%；

（2）供貨商進大賣場要支付高額的進場費用；

（3）大賣場會不斷提出新要求（事實上超市每年合同上的要求都在提高）；

（4）大賣場經(jīng)常要求供貨商舉辦讓利促銷，供貨商自己也經(jīng)常開展買贈活動等；

（5）大賣場的帳期較長；

（6）考慮到銷售政策的變動，比如廠家在當(dāng)?shù)赜勺越ňW(wǎng)絡(luò)改為給經(jīng)銷商做等。

對于知名度不高的品牌來說，價格透明度不高，在談判報價時，可以在出廠價的基礎(chǔ)上適當(dāng)加價。但是，大型超市一般會強烈要求供貨商的供貨價是市場最低供貨價，如果發(fā)現(xiàn)供貨價不是市場最低價，產(chǎn)品將無條件退場，甚至進場費也不退。在這種情況下，比較穩(wěn)妥的辦法就是供貨商對全部超市統(tǒng)一供貨價，只是針對超市的不同情況給予不同的折扣和返點。

3、科學(xué)選擇進場品種

其一，利潤空間已接近底線的品種不要進場。

其二，定位準(zhǔn)確、市場潛力較大、競爭較小，是選擇進場產(chǎn)品所必須參照的標(biāo)準(zhǔn)。

其三，注意“量大”品種和“利大”品種要合理組合。

進場的系列品種中要有一些暢銷的單品，來保證有一個滿意的整體銷售量。因為許多大賣場都有“末位淘汰”制，或者規(guī)定每月必須完成高額的“保底銷量”，完不成的部分將由供貨商來承擔(dān)損失。

進場的系列品種中要有一些利潤高的單品，來保證有一個滿意的整體銷售毛利?？紤]到高額的進場費用和運作費用，在超市進場談判報價時，要在出廠價的基礎(chǔ)上再適當(dāng)加價，確保有足夠的利潤空間來運作超市。

應(yīng)注意“量大”的品種和“利大”的品種進行合理組合。通?！傲看蟆逼贩N的利潤都很低，所以必須有若干個“利大”品種的利潤彌補“量大”品種利潤的不足。

案例：選取高價位產(chǎn)品進場

圣元奶粉原來基本屬于低價產(chǎn)品，其“圣元”和“宜品”奶粉價位只在10元／袋左右，在超市競爭激烈、終端費用高的情況下，圣元奶粉是用什么產(chǎn)品的利潤來支撐超市運作呢？

圣元奶粉的做法是：進超市的產(chǎn)品是高價位的品種，以其高利潤來確保超市運作的費用，如進場的嬰幼兒奶粉、“圣元二代”和“優(yōu)博”系列都是高價位產(chǎn)品。

這樣一來，高利潤產(chǎn)品保證有足夠的費用來做終端投入，保證了經(jīng)銷商有利可圖，保證了廠家有可觀的利潤。

其四，不要讓所有品種同時都進場

不要讓所有的品種同時都做進去，因為有些品種一旦被賣場淘汰想再進去就難了。同時，供貨商進場的品種越多，所繳納的進場費用也越多，有些既不暢銷又沒有利潤的產(chǎn)品就不要進場，經(jīng)濟上不劃算?；诖?，比較穩(wěn)妥的作法是：先進幾個比較好銷的品種，待這幾個品種進入正常的銷售軌道后，再考慮增加品種，逐步實現(xiàn)多品種銷售。

供貨商要根據(jù)超市進場費用、產(chǎn)品的暢銷度和利潤率等多方面進行比較分析，盡量在可接受的終端費用的范圍內(nèi)，讓一些有競爭力的品種進場，以確保進場后有滿意的整體銷售量和銷售利潤。

在簽訂進場合同時供貨商要注意一點，最好能要求超市認(rèn)可供貨商可以更換產(chǎn)品品種。因為有些品種會轉(zhuǎn)為滯銷或需要更新包裝，如果沒有這個特別條款，到時就要重新談判和繳納進場費用。在簽訂進場合同時，提出這個附加條件，超市一般會同意，這避免了以后的麻煩。

其五，產(chǎn)品要符合超市進場的要求

有的產(chǎn)品包裝達不到超市銷售的要求；有的產(chǎn)品檔次太低，不適合在超市銷售；有的產(chǎn)品規(guī)格達不到超市銷售的要求；有的產(chǎn)品保質(zhì)期太短，供貨商物流配送時間較長，難以保證正常供貨和產(chǎn)品的新鮮度。因此，廠家必須篩選進場品種，使進場的產(chǎn)品符合超市進場的要求。

4、要有全面細(xì)致的終端啟動方案

供貨商產(chǎn)品進入超市和大賣場，僅僅是“萬里長征走完了第一步”，供貨商還有大量的問題要解決，比如如何啟動終端消費，如何與超市溝通以取得超市的支持，如何使產(chǎn)品快速暢銷起來等等，這都需要供貨商有全面細(xì)致的終端賣場啟動方案。

5、先做外圍，再攻超市

大賣場是一種稀缺資源，特別是對于中小型企業(yè)來說，進入大賣場是市場提升的一塊跳板。大賣場扶強不扶弱，不會用寶貴的貨架資源來培育弱勢品牌。

進入大賣場是中小企業(yè)夢寐以求的事情，對于提升品牌形象、擴大銷售量確實有很多好處。但對于中小型企業(yè)來說，進入大賣場的門檻高、機會少，處于進退兩難的境地。

面對這種情況，中小企業(yè)該采取怎樣的策略呢？

（1）在進入新市場之初，不能急于進大賣場

產(chǎn)品剛進入一個新的區(qū)域市場，往往品牌影響力不足，市場沒有一定的基礎(chǔ)，即使進入大賣場也可能因銷量不大，在做了很大投入后也難免被末位淘汰。

此外，大賣場的競爭也相當(dāng)激烈，廠家在沒有調(diào)查清楚市場之前就盲目進入，銷售人員往往面對激烈復(fù)雜的競爭而無所適從，甚至整個市場都可能被大賣場拖跨。

（2）先建設(shè)好市場配套體系，再進入大賣場

進大賣場之前，先要做外圍。中小企業(yè)在進入大賣場遇到較大障礙時，可以采取迂回戰(zhàn)術(shù)，避實就虛，先做外圍以積蓄力量。

在做好傳統(tǒng)批發(fā)渠道和周邊市場的同時，可進入門檻較低的中小型超市和其它零售店，特別是對大賣場周邊的中小型超市，要進行重點投入，搞一些有影響力的大型宣傳和促銷活動，對大賣場實行包圍策略，造出聲勢、做出業(yè)績來，引起大賣場的注意。

同時，通過做外圍又可取得運作該區(qū)域市場的第一手資料，為進場后的超市運作做好前期準(zhǔn)備工作，比如篩選進場品種、擬定進場后的推廣策略和做好導(dǎo)購人員的儲備等。

產(chǎn)品在市場上具備一定的知名度和有一定的市場份額后，再主攻大賣場。外圍工作做到了一定程度的時候，就要果斷地向大賣場發(fā)起進攻，以便依托大賣場的影響力搶占市場份額，迅速提升品牌形象。而不能害怕進大賣場，不能因門檻高而放棄進入大賣場的努力。

如果進入大賣場過遲，實力差不多的同級競爭對手就會捷足先登，而將自己置于一步輸、步步輸?shù)木车亍４筚u場作為稀缺性資源，決定了進入大賣場門檻越來越高，早進就可以早搶占終端資源。

案例：先造勢后談判，智取大賣場

馬麗是一中小型化妝品企業(yè)的銷售主管，公司派她做一個新市場，于是馬麗對當(dāng)?shù)厥袌鲎隽艘环恼{(diào)查，她了解到，這是一個中型城市，大大小小的超市不少，消費者也形成了在超市購物的習(xí)慣，她還發(fā)現(xiàn)一些大中型超市生意特別火爆。馬麗想只要產(chǎn)品進入了這些超市，就不愁產(chǎn)品銷不出去。

馬麗興沖沖地寫了一個《市場開拓方案》，給公司傳過去，主要思路是“主攻超市，直接做終端”。要把終端市場做起來，就首先要解決產(chǎn)品進入各超市的問題。于是，馬麗立即與各超市接觸洽談產(chǎn)品進場的事，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，超市也不是你想進就進得了的。

要進入這些超市，得先交進場費，多的一個品種幾千，少的也要好幾百，就是那些面積不到一百平米的社區(qū)超市也要交進場費。

馬麗算了一下，如果只選擇三個品種，集中進入一些主要的超市，進場費、上柜費和店慶費等，加起來一年沒有二十多萬是拿不下來的，而且大賣場每年還要額外交一大筆費用。不僅如此，大賣場對進場產(chǎn)品實行“末位淘汰制度”，試銷三個月，如果在同類產(chǎn)品的銷量上排名最后就要撤柜，而且所交的各種費用不退。馬麗倒吸了一口冷氣，此時才感覺到市場真的是太難做了。

馬麗向公司請示，公司只同意投入20萬，最多25萬，超過這個數(shù)公司承受不起。至于這筆錢是先用來交進場費，還是用來做些廣告宣傳和促銷，由馬麗自己決定。

如果用這筆錢來交進場費，就沒錢來做宣傳和做促銷，而不做宣傳促銷，產(chǎn)品就是進了場也不一定賣得好，產(chǎn)品賣得不好，弄不好就要被超市撤柜，那交的一大筆錢豈不又打了水漂？

如果用這筆錢來做宣傳和做促銷，超市連產(chǎn)品都沒得賣，做了不也是白做嗎？這樣也不行，那樣也不行，那到底怎樣才行呢？

馬麗對目前的狀況做了冷靜的分析，如果在這種完全被動的情況下，一家家地去與超市談判，自己沒有任何談判的籌碼，肯定是自己送上門去被人“宰”。要想不被人“宰”，就必須改變目前的被動局面。

那么，要采取怎樣的策略才能化被動為主動呢？怎么才能規(guī)避或減少這些進場費呢？馬麗經(jīng)過一番研究和調(diào)查，制定了一整套針對零售商的策略。

馬麗把零售終端分為三類：Ｃ類超市是社區(qū)小型超市，雖然這些超市也跟別人學(xué)著收進場費，但畢竟底氣不足，稍講究點策略估計就能拿下來，對于這類超市要爭取不交一分錢進場費；B類超市是有點規(guī)模的中型超市，只要給予大量的宣傳與促銷支持，做到自己的產(chǎn)品好賣，就可以在談判上至少不被動，也有可能少交甚至不交進場費；大賣場是最難談判的，如果沒有一點談判的籌碼，廠家不“脫層皮”才怪呢。對于大賣場，先繞開它，然后慢慢布局造勢，逐步積蓄力量，待時機成熟再來拿下這塊硬骨頭。

就這樣，馬麗決定先從C類超市取得突破，不求一步到位，只須一步步滾雪球似的打開局面。針對C類、B類超市和大賣場制定了三種不同的策略，分別是先打后談、以打促談和圍而不談。

馬麗這里所謂的“打”，意思是指通過采取一些有策略的行動，來造勢布局，營造有利于自己的態(tài)勢，從而改變自己的被動地位，在與超市的心理戰(zhàn)中取得主動地位。

（一）針對C類超市的策略—先打后談

步驟一：免費贈送

馬麗為了突破C類超市零售商的心理防線，采取了“先打后談”的策略，即先不談買賣、不談產(chǎn)品，對零售商無所求，只溝通感情、密切關(guān)系，當(dāng)與零售商成為朋友時，產(chǎn)品進場的問題就自然解決了。

馬麗精心挑選了50個社區(qū)超市，被挑選的超市一般地理位置都較好，五十個超市均勻分布，基本上覆蓋了整個城市。

然后，馬麗要公司為每個超市專門定做了一批特別漂亮精致的購物袋，購物袋上印上超市的名字和自己產(chǎn)品的廣告，既可用做購物袋，超市也可把它作為禮品送給顧客。50家超市就制作了50種購物袋，然后一一免費贈送給這些超市。

但你要零售商放心接受你的贈送，就必須找個充足的理由。馬麗的理由是：借助購物袋上的廣告對消費者做些宣傳。

因不與超市談賣產(chǎn)品的事，對超市零售商無所求，零售商也就沒有什么戒備心理，只是感覺這種做法很有新意，也很特別。同時，超市也很高興，雖說是廠家自己為了做宣傳，但畢竟是專門為自己定做的。如此，一下子就拉近了雙方的距離。

與此同時，消費者看了購物袋上的產(chǎn)品廣告后，就偶爾有顧客到店里詢問產(chǎn)品。于是，就有些零售商給馬麗打電話，想與馬麗談銷售產(chǎn)品的事，至于“進場費”嘛，可以商量。而馬麗還是堅持不談賣產(chǎn)品的事，就推托說公司的貨還沒到，這事等貨到了后再說吧。

步驟二：招聘“空姐”

一周后，馬麗別出心裁的推出一個招聘“空姐”的活動，作為一個做產(chǎn)品銷售的廠家，招聘“空姐”干啥？

馬麗并不是要招聘真正的“空姐”，而是要招聘有空姐般身材、有空姐般容貌、有空姐般素質(zhì)和有空姐般服務(wù)的導(dǎo)購促銷員，馬麗要組建一支“空姐促銷隊”。

怎么招呢？馬麗又布了一個局。馬麗把報名點設(shè)在這50個超市，委托超市代為招聘，在每個超市的店門口懸掛了一幅“招聘空姐”的彩色橫幅，并豎起一塊制作很精美的大型廣告牌，上面有招聘活動的詳細(xì)介紹。同時，在各超市的社區(qū)，發(fā)放了招聘“空姐”的彩色宣傳單，張貼了統(tǒng)一印制的海報。不過，所有對外的宣傳品上，“空姐”兩字都加上了引號。

招聘“空姐”？這可是一件天大的新鮮事，一下子就在整個社區(qū)成了熱門話題，報名的人員絡(luò)繹不絕，詢問產(chǎn)品的消費者也越來越多了。

馬麗花重金請了一個真正的空姐，來對這些報名者進行訓(xùn)練。經(jīng)過面試、筆試，選拔了一批人員，然后又進行了嚴(yán)格的形體訓(xùn)練、禮儀訓(xùn)練和服務(wù)訓(xùn)練。最后，馬麗邀請50個超市的老板組成“評委團”，從中挑選了一些最優(yōu)秀的人員。

通過這一系列的活動，零售商們既高興又著急，高興的是自己的超市一下子成了社區(qū)的“明星店”，從未引起過如此多的人注意，而著急的是廠家的貨怎么還沒有到？有些性子急一點的老板，追著馬麗問：“都這個時候了，還沒有看到產(chǎn)品，你們廠家是不是有毛??？”

馬麗心中竊喜，“打”得差不多了，到了該“談”的時候了。結(jié)果不用說，大家也知道，什么“進場費”、“貨架費”一分錢都沒花。而且馬麗趁勢以點帶面，輕而易舉地攻下了其他C類超市，產(chǎn)品迅速鋪貨到位，馬麗所謂的“先打后談”的策略取得了很好的戰(zhàn)果。

（二）針對B類超市的策略—以打促談

成功突破C類超市以后，有了前面制造的一些影響做基礎(chǔ)，馬麗就迅速找B類超市談判，有少部分B類超市已看好這個產(chǎn)品，以很優(yōu)惠的條件就進入了這些超市。而大部分B類超市仍持觀望態(tài)度，不愿做出讓步，雙方仍然談不攏。

針對這些談不攏的B類超市，馬麗的策略是：不斷地談，同時邊打邊談，以打促談。

現(xiàn)在，馬麗手中掌握的武器是什么呢？就是已開發(fā)的C類零售網(wǎng)點和部分B類網(wǎng)點，馬麗以這些網(wǎng)點為依托，開展氣氛熱烈的現(xiàn)場宣傳和促銷活動，在這些已進入的超市要使產(chǎn)品熱銷起來，制造足夠的局部影響，以此為“打”，來促成與B類超市的“談”，“打”得越狠，就“談”得越攏。

平常，馬麗就把“空姐”派到各主要超市做導(dǎo)購工作。每到周末，馬麗就把“空姐促銷隊”分為幾個組，身著漂亮精神的“空姐裝”，分別派到事先精心挑選的超市，進行大型宣傳和促銷活動，各超市巡回進行，“空姐”所到之處，促銷氣氛都異常熱烈火爆。

不到兩個月，B類零售超市的防線被突破，馬麗又以較優(yōu)惠的條件進入了B類零售超市，然后又全力支持B類終端的宣傳和促銷活動。如此，雪球越滾越大，三個月后，80％的B類終端被馬麗攻破。

（三）針對大賣場的策略—圍而不談

現(xiàn)在剩下的就是一家大賣場了。從一開始，馬麗就決定不與其接觸、不與其談判，因為談也是白談，反而造成自己被動，還不如繞開它，不去碰它。所以，馬麗對大賣場的策略是不談、不接觸，只包圍。但怎么個包圍法呢？

一是不斷地變著花樣在其周圍超市搞活動、搞促銷，這已是馬麗的拿手好戲。

二是徹底啟動終端市場，自從Ｂ類終端鋪貨到位后，公司的廣告也就跟上來了，空中的廣告和地面的促銷活動相配合，購買產(chǎn)品的消費者也就越來越多。

三是有針對性地采用一些小戰(zhàn)術(shù)。在派送給消費者的產(chǎn)品宣傳手冊上，印有大賣場及其老總的宣傳介紹，消費者肯定就認(rèn)為這個超市當(dāng)然有該產(chǎn)品買，總有一些消費者到該超市詢問。

但馬麗覺得這些措施力度還不夠、還不夠直接，要直接對大賣場施加影響，最好的辦法就是用其場地，借其人流，直接在大賣場的場外對消費者開展宣傳和促銷活動。但因馬麗的產(chǎn)品沒有進場，超市沒有企業(yè)的產(chǎn)品賣，對產(chǎn)品沒有進場的廠家，是不允許在其場地搞宣傳促銷的，就是出錢也不行。

如果產(chǎn)品不進場，就不能用其場地搞宣傳促銷；而不借其場地搞宣傳促銷來造聲勢，就無法對大賣場施加直接影響，產(chǎn)品就不能順利進場。怎么辦？

馬麗用了一個星期時間，來觀察大賣場的場外宣傳促銷活動，發(fā)現(xiàn)有一家化妝品企業(yè)每到周末就打特價，以此來與競爭對手爭奪顧客，而且每次的降價幅度很大。于是，馬麗就找到這家化妝品企業(yè)的銷售主管，與他商量，你這樣長期大幅度打特價會影響你的產(chǎn)品形象，而且價格降下來后就很難漲上去了。你看能不能這樣，你把你打特價損失的錢給我，我提供我的產(chǎn)品給你做贈品，你也不用打特價了，咱們捆綁銷售，消費者買一瓶你的產(chǎn)品就贈送一瓶我的產(chǎn)品，買一送一。而且，你也不用每周請促銷小姐做促銷了，我的“空姐促銷隊”每個周末來免費為你做宣傳和做促銷，你看行不行？這樣的好事，誰還會說不行呢？更何況是頗有名氣的“空姐促銷隊”來做宣傳促銷。

如此，每到周末，馬麗的“空姐促銷隊”就出現(xiàn)在大賣場的門口，借其場地大搞場外宣傳促銷活動。大賣場周末的人流量本來就大，加上“空姐”一出場，促銷場面就更加熱烈火爆，現(xiàn)場真的是里三層外三層，被圍個水泄不通。為別人的產(chǎn)品做宣傳促銷的同時，當(dāng)然少不了對自己產(chǎn)品的宣傳，并且消費者一看到“空姐”，就以為是馬麗的產(chǎn)品在做宣傳促銷。就這樣，馬麗的產(chǎn)品雖然還沒進場，卻直接在大賣場的門口搞起了宣傳促銷活動。于是，不斷有消費者到超市內(nèi)找馬麗的產(chǎn)品，令消費者奇怪的是，怎么這個產(chǎn)品只有送沒有賣？

如此包圍了一個月，那家大賣場終于主動打電話找馬麗，問馬麗怎么還沒看到你來談產(chǎn)品進場的事，還要我們到處找你。馬麗心中暗自高興，與大賣場談判的有利時機終于到了！

經(jīng)過與買手的幾輪談判，原來10萬元的進場費被談到了5萬元。盡管現(xiàn)在需交的進場費只相當(dāng)于原來的一半，但馬麗仍然不滿足，既然進場費不是一成不變的，那么有沒有辦法連這5萬元進場費也不交呢？或者，有沒有辦法用這5萬元換取更多的資源呢？于是，馬麗又動起了腦筋。

真是天助馬麗也！剛好又被馬麗抓到一個難得的機會。當(dāng)時市電視臺正在籌備一場“城市形象小姐”評選大賽，需要尋找贊助單位。馬麗立即和大賽組委會聯(lián)系，經(jīng)過艱苦的談判，最后馬麗以贊助3萬元現(xiàn)金和2萬元產(chǎn)品的代價拿下了大賽冠名權(quán)。但被冠名的廠家不是馬麗自己的廠家。這是為什么？

馬麗自有打算。馬麗把大賽冠名權(quán)給了誰？她把大賽冠名權(quán)給了那家大賣場！馬麗與大賽組委會達成協(xié)議，“城市形象小姐”大賽就冠大賣場的名，而期間所穿插的電視廣告就打馬麗企業(yè)的產(chǎn)品廣告。

接著，“城市形象小姐”大賽的宣傳廣告中就冠上了那家大賣場的名，前期的廣告宣傳真可謂鋪天蓋地，一個晚上滾動插播10多次。大賣場老總自然也看到了廣告，感到很驚訝：“怎么這個“城市形象小姐”大賽一下子變成了由我贊助舉辦的？可我沒有出過一分錢啊，這就怪了”。

大賣場老總還沒來得及搞清楚是怎么回事，第二天一大早，馬麗就在他辦公室門口等著他了。

老總搞清了事情原委，一方面對馬麗的產(chǎn)品和廠家早有所聞，另一方面很欣賞馬麗的這種做法，再加上心里也確實高興，于是大筆一揮，進場費全免了，并且責(zé)令超市相關(guān)部門在各方面給予馬麗最大的支持。

就這樣，馬麗的產(chǎn)品終于進入了這個大賣場，因為前期已經(jīng)做了很多宣傳，再加上大賣場的全面支持，產(chǎn)品一進入超市就賣得非?；鸨?

這個案例除告訴中小型企業(yè)“先做外圍，再攻超市”和“先造勢，再談判”的策略外，還給我們以下啟示：

第一，投入的錢是省下的錢，馬麗累計起來少交了不少進場費，如果以三年來計算，這筆省下來的錢就比較可觀了；

第二，與其被動地“談”，不如主動地“打”。與其送上門去被人“宰割”，不如省下這筆錢來布局造勢，從而制造主動；

第三，要真正啟動市場，宣傳和促銷等推廣工作是必不可少的，馬麗只不過是顛倒了一下順序罷了；

第四，超市最終是靠好銷的產(chǎn)品來支撐的，關(guān)鍵是零售商對你產(chǎn)品能否有好銷的預(yù)期。如果預(yù)期產(chǎn)品好銷，你就主動了，就可少交甚至不交進場費等各種終端費用。

三、如何與買手談判

（一）嘉賓訪談

話題：談判時如何用好手中的讓步資源

主持人：

高冬梅《中國商貿(mào)》記者

特邀嘉賓：

陳軍（營銷碩士、實戰(zhàn)派高級營銷顧問）

張衛(wèi)國（杭州左岸縱橫咨詢有限公司高級顧問）

萬建明（亞華南山乳業(yè)大區(qū)經(jīng)理）

主持人：每一個供貨商要使產(chǎn)品進入超市，碰到的第一個問題就是跟買手談判，與買手談判是供貨商非常重要的工作。在談判過程中自然會碰到讓步的問題，但如何讓步卻有一些學(xué)問。

許多供貨商在跟買手談判時，都感覺到自己總是一味地讓步，否則就無法談判下去，因為買手會依仗超市的巨大影響力，同時利用供貨商迫切想產(chǎn)品進入超市的心理，而不斷地給供貨商施加壓力。

供貨商在與超市買手談判時，讓步是少不了的，但該采取怎樣的讓步策略才能使自己不被對方所牽制呢？談判時供貨商該如何用好手中的讓步資源呢？現(xiàn)在我們就這個問題做一交流。

1、要讓買手感覺讓步來之不易

陳軍：首先，我覺得要讓買手感覺讓步來之不易。

妥協(xié)性讓步的速度應(yīng)盡可能慢，讓步次數(shù)應(yīng)盡可能少，一次讓步幅度不宜過大，應(yīng)做到步步為營，三思而后行，不要過于輕易讓步，因為輕易讓步會給買手留下讓步無所謂、報價存在很大水分的印象。買手提出的要求即使在供貨商計劃之內(nèi)也不要輕易應(yīng)允，而經(jīng)過艱苦談判后爭取來的讓步會讓買手更有成就感。

談判可采用先松后緊的讓步策略，采用此策略，就能夠讓超市知道供貨商的讓步已接近極限，并且使其感覺供貨商每一次的讓步都損失非常慘重。

張衛(wèi)國：比如，供貨商要在超市買一個黃金位置的堆頭，與買手談判，供貨商開價1000元，對方要3000元，假設(shè)雙方的接受點是2500元，我們該怎么讓步呢？

有三種讓步方法：

第一種方法：1000元～1500元～2000元～2500元

第二種方法：1000元～1200元～1600元～2500元

第三種方法：1000元～1800元～2300元～2500元

第一種讓法是每次500元，直到2500元不讓步了；第二種讓法是200～400～900，先緊后松；第三種讓法是800～500～200，先松后緊。

哪一種讓法最好呢？當(dāng)然是第三種讓法，第一種讓法只會讓對方期待另一個500元，以達到對方的3000元；第二種讓法是最不聰明的，它只會讓對方期待更大的讓步。

2、在次要目標(biāo)上主動讓步

萬建明：談判中有時在次要目標(biāo)上主動讓步，反而能獲得更大的利益。

如果在沖突中必須有所選擇的話，供貨商應(yīng)該區(qū)分主要目標(biāo)和次要目標(biāo)，在目標(biāo)之間依照重要性和緊迫性建立優(yōu)先順序，優(yōu)先解決重要及緊迫目標(biāo),比如價格、付款方式等，以保證整體利益的最大化，但同時也應(yīng)注意目標(biāo)不要太多，以免顧此失彼，給談判對手以可乘之機。

主持人：這也就是說，供貨商在談判中，為了達成協(xié)議，在次要目標(biāo)上可以主動讓步，給予對方優(yōu)惠，做出低姿態(tài)，但在關(guān)鍵問題上，應(yīng)堅持原則，絕不讓步，死守底線。成功的讓步策略可以起到以局部小利益的犧牲來換取整體利益的作用，甚至在有些時候可以達到“四兩撥千斤”的效果。

張衛(wèi)國：比如，買手在A問題上要求3%的讓利，供貨商卻出其不意地說：“3%的讓利太少了，給你們5%?！碑?dāng)然，供貨商應(yīng)計算一筆帳，這高2%確實沒什么大不了的，但買手一定很高興。然后再談B問題，B問題其實是最關(guān)鍵的利益所在。這時供貨商可以一口咬定：“在這個問題上我不能讓步，剛才你在A上只要3%，我卻給了你5%，這個問題我確實是不能再讓步了?！?

3、讓步要讓在刀刃上

陳軍：談判中我有個體會，供貨商要注意讓步要讓在刀刃上。

在解決一些棘手的利益沖突問題時，如雙方就某一個利益問題爭執(zhí)不下時，恰當(dāng)?shù)剡\用讓步策略是非常有效的。例如在最后時刻做出小小的讓步，如進首批產(chǎn)品時多贈送3000元產(chǎn)品，這招很靈，因為重要的并不是你讓步多少，而是在適當(dāng)?shù)臅r機和場合做出適量的讓步。讓步要讓在刀刃上，讓得恰到好處，使己方以較小的讓步獲得了對方較大的滿意。

有時候供貨商應(yīng)先保留一些比較容易的議題，在關(guān)鍵時刻再拿出來主動讓步，以換取對方的“報答”。例如買手在談判中提出必須在開定單后24小時到貨，其實供貨商完全可以做到，但先告訴對方：“應(yīng)該沒有什么大的問題，不過不排除在很忙的時候會有拖延的情況，我們先談別的吧?！焙髞?，談到了價格問題且又相持不下，這時供貨商就可拋出前面的問題：“好吧，我答應(yīng)不管在什么情況下先保證貴公司的送貨，24小時內(nèi)到達，怎么樣，在價格上你也讓一讓吧?！?

主持人：我們談判時要注意的是，如果在談判結(jié)束之前就全盤讓步，最后時刻我們供貨商手中就沒有控制買手或用來讓步的資源了。

萬建明：讓步策略運用的效果是有限的，每一次的讓步只能在談判的一定時期內(nèi)起作用，所以不要期望滿足對手的所有意愿，對于重要問題的讓步必須進行嚴(yán)格的控制。

4、不做沒有條件的讓步

陳軍：除了大家前面提到的三點外，我認(rèn)為供貨商更不要做沒有條件的讓步，除非供貨商再不做出讓步就有可能使談判夭折的情況。讓步時必須把握住“此失彼補”這一原則，采用配套策略。

配套就是指將談判的議題進行捆綁，或附帶其它條件進行議題的談判，也就是說不做沒有條件的讓步。

即這一方面雖然己方給了對方優(yōu)惠，但在另一方面對方必須讓步，以獲得對等的回報。當(dāng)然，在談判時，如果發(fā)覺此問題己方若是讓步可以換取別處更大的好處時，也應(yīng)毫不猶豫地給其讓步，以保持全盤的優(yōu)勢。

張衛(wèi)國：比如，共有5個議題，可將第1點和第4點進行配套，即若買手在第1點上讓步，供貨商便在第4點上讓步。另一種情況是供貨商在第5點上讓步，但買手必須答應(yīng)第6點，這個第6點是在談判中原來并沒有提及的部分，是額外附加的條件，這部分的內(nèi)容應(yīng)足夠彌補供貨商在第5點上讓步的損失。

主持人：談判時如何用好手中的讓步資源確實是一門學(xué)問，也沒有一個固定的模式，只有平時不斷學(xué)習(xí)，并對自己的切身體會做好總結(jié)和反思，才能成為一個真正的談判高手。

（二）如何做好進場談判前的準(zhǔn)備

供貨商在和超市打交道的過程中，接觸最多的恐怕要數(shù)與超市的談判了，進場費、陳列費、促銷費、收款，還有變換陳列位置、擴大陳列面和要求對方進貨等等，這諸多問題和要求都要跟超市談判才能得到解決。

超市的采購，也稱作買手，是供貨商最為頭痛的談判對手，因為這些買手所掌握的權(quán)力足以把任何一個品牌拒之門外，也給供貨商以極大的心理壓力。與買手的談判直接涉及到供貨商的利益，供貨商要重視和提高談判技巧。

進場談判前，供貨商要做大量的準(zhǔn)備工作。精心的準(zhǔn)備和計劃，不但使談判者能在“知己知彼”的基礎(chǔ)上主導(dǎo)整個談判的進程，而且可以大大減少預(yù)料以外事情的發(fā)生，從而有助于達成合理的協(xié)議。

專業(yè)的談判人員之所以能在談判過程中輕松自如地應(yīng)對買手提出的各種問題，提出有創(chuàng)意的可行性方案，都不是來自于即興的反應(yīng)，而是來自他們事前對談判相關(guān)因素的分析，以及對各種可能發(fā)生的情況預(yù)先做了充分的準(zhǔn)備。

談判的成功與否，在一定程度上取決于談判前的準(zhǔn)備工作做得是否充分。

1、進行詳細(xì)周密的調(diào)查

在進入超市前一定要進行詳細(xì)周密的調(diào)查，做到知己知彼，從而掌握談判的主動權(quán)。

（1）費用情況。超市各種名目的費用很多，一般包括：店慶費、節(jié)慶費、單品費、年結(jié)費、特價扣點費、新店開業(yè)贊助費、終端堆碼陳列費和場外促銷費等。對各項費用的標(biāo)準(zhǔn)及其最低下限，供貨商事先要作詳細(xì)地了解，做到胸中有數(shù)。

（2）結(jié)算方式。結(jié)算方式有帳期、翻單結(jié)算、送二結(jié)一、抽單結(jié)算和鋪底等，通常情況下，供貨商應(yīng)盡量縮短帳期和減少鋪底。

（3）競品在超市的銷售價格、銷售情況和投入情況。進場前，供貨商對競品在超市的銷售和投入情況進行詳細(xì)地了解，以此來預(yù)測自身產(chǎn)品進場后的銷量，增加談判的籌碼。當(dāng)有同類產(chǎn)品被退場時，往往也是供貨商產(chǎn)品進場的時機。

（4）對超市的組織結(jié)構(gòu)、買手采購權(quán)力的大小和談判的程序，供貨商都應(yīng)有所了解。

（5）供貨商應(yīng)了解超市感興趣的促銷宣傳活動和其對新品的要求，以便在做促銷宣傳計劃時，針對該超市作到“量身定做”，增加計劃的吸引力。

（6）了解超市談判者的情況。包括他的個人背景、愛好、工作任務(wù)，以及目前上司和同事對他的評價等等，有時候一個很不起眼的內(nèi)部消息也會影響整個談判的進程。

談判前要通過多種途徑向其他供貨商打聽該超市的銷售情況、買手的談判策略等，如果能獲悉其他供貨商在談判中有哪些經(jīng)驗和教訓(xùn)，往往能有意外的收獲。供貨商在信息收集上付出一點費用是值得的，可以少走很多彎路。

2、了解進場談判的內(nèi)容

供貨商與超市買手進行談判一般分兩個階段，第一階段是談產(chǎn)品進場事宜，第二階段是談產(chǎn)品進場后的陳列、促銷和貨款結(jié)算等事宜。

供貨商在和超市買手談產(chǎn)品進場事宜時，其具體的談判內(nèi)容主要包括：

（1）采購產(chǎn)品：質(zhì)量、品種、規(guī)格和包裝等；

（2）采購數(shù)量：采購總量和采購批量（單次采購的最高訂量與最低訂量）等；

（3）送貨：交貨時間、頻率、交貨地點、最高與最低送貨量、驗收方式，以及送貨產(chǎn)品的保質(zhì)期等；

（4）陳列：陳列面積和陳列位置等；

（5）促銷：促銷保證、促銷組織配合和導(dǎo)購員的進場事宜等；

（6）價格及價格折扣優(yōu)惠：新產(chǎn)品價格折扣、付款折扣、促銷折扣、單次訂貨數(shù)量折扣、累計進貨數(shù)量折扣、年底返利、季節(jié)性折扣和提前付款折扣等；

（7）付款條件：付款期限、付款方式等；

（8）售后服務(wù)：包換、包退、包修和安裝等；

（9）各種費用：進場費、新品費、店慶費、陳列費、節(jié)日費、促銷費和廣告費等；

（10）退貨：退貨條件、退貨時間、退貨地點、退貨方式、退貨數(shù)量和退貨費用分?jǐn)偟龋?

（11）保底銷售量：每月產(chǎn)品的最低銷售量、末位淘汰的約定和處理辦法等；

（12）違約責(zé)任、合同變更與解除條件等采購合同的相關(guān)事宜。

3、擬定好談判策略

供貨商事前對談判的相關(guān)因素做分析，對各種可能發(fā)生的事情預(yù)先做充分的準(zhǔn)備，召集有經(jīng)驗的超市業(yè)務(wù)人員進行商討，對買手可能提出的要求和異議，大家集思廣益探討應(yīng)對方案，做出談判中可能會出現(xiàn)問題的各種應(yīng)對方案。

在談判前，供貨商應(yīng)先設(shè)定談判底線，設(shè)定好自己所要達成的最高目標(biāo)和最低目標(biāo)，想好什么是可以妥協(xié)的條件，什么是不可以妥協(xié)的條件。供貨商在做讓步的時候，對方會做出什么讓步，心里要有一本帳。對買手開出的條件，供貨商要有應(yīng)對之策，能當(dāng)場給予策略性地回答。

4、準(zhǔn)備好相關(guān)文件

供貨商與超市買手談判前，必須先把自己企業(yè)的相關(guān)資料準(zhǔn)備齊全，相關(guān)資料包括：

（1）已蓋公章的報價表；

（2）已蓋公章的企業(yè)營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件（已經(jīng)過當(dāng)年年檢）；

（3）已蓋公章的企業(yè)稅務(wù)登記證（國稅、地稅）復(fù)印件（已經(jīng)過當(dāng)年年檢）；

（4）相關(guān)企業(yè)資料：開戶行、開戶賬號、稅號、企業(yè)地址、企業(yè)電話、聯(lián)系人、傳真和郵編；

（5）商標(biāo)注冊證（由制造商提供）；

（6）產(chǎn)品檢驗報告；

（7）特殊行業(yè)必備資料，如安全認(rèn)證（如長城標(biāo)志，電工類產(chǎn)品適用），服裝的織物成分證明等；

（8）進口產(chǎn)品檢驗合格證（進口產(chǎn)品適用）；

（9）代理授權(quán)書（代理商適用）；

（10）指定經(jīng)銷商或總經(jīng)銷商證書；

食品供貨商在自己的產(chǎn)品進入超市前，還必須提供以下證明：

（1）食品生產(chǎn)企業(yè)許可證；

（2）食品生產(chǎn)企業(yè)合格證；

（3）食品衛(wèi)生許可證；

（4）食品新產(chǎn)品批準(zhǔn)證書；

（5）銷售地的衛(wèi)生防疫檢測報告。

以上的文件資料，各地超市執(zhí)行得并非都很嚴(yán)格，有些超市需要全套文件資料，有些則只要部分資料甚至根本不要。除以上基本文件資料外，有些大賣場還要求供貨商提供“供貨商簡介”、“供貨商基本資料表”、“新供貨商問卷調(diào)查表”、“新供貨商產(chǎn)品問卷調(diào)查表”以及一套完整的“產(chǎn)品目錄”或“樣品”。

5、準(zhǔn)備好談判工具

供貨商要準(zhǔn)備好企業(yè)簡介、產(chǎn)品樣品、價格表、宣傳單和照片（售點廣告、堆頭陳列和促銷活動的照片），針對超市撰寫的市場推廣方案，近期的大型促銷活動方案、大眾媒體廣告投放計劃、以前的報紙廣告和市場概況分析報告等，這些書面資料可使買手能全面了解供貨商及其產(chǎn)品，有利于幫助買手樹立產(chǎn)品暢銷的信心。

此外，書面文字、銷售數(shù)據(jù)和圖片等生動的演示工具會使供貨商介紹更具說服力，也展示了供貨商的營銷推廣能力，這比口頭的“自我贊美”更形象、更能打動買手。

6、派專業(yè)人員談判

供貨商要盡可能派專業(yè)的談判人員來與買手談判，而盡量不要由當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)經(jīng)理來主導(dǎo)談判。因為專業(yè)的談判人員有豐富的談判經(jīng)驗，事前能對談判的相關(guān)因素做全面分析，對各種可能發(fā)生的事情預(yù)先做充分地準(zhǔn)備，就可以減少談判過程中的失誤。

但有些中小供貨商出于費用考慮，沒有設(shè)立專職的談判人員。這類供貨商就應(yīng)該把全公司各區(qū)域市場具體負(fù)責(zé)超市談判的業(yè)務(wù)經(jīng)理集中起來，作專門的談判技巧培訓(xùn)，提高其談判能力，并注意彼此間的定期交流和探討，這樣就可以取長補短，而不會犯同樣的談判錯誤。

（三）與買手談判的技巧

1、讓買手感覺到態(tài)度誠懇

供貨商在談判中，要注意讓買手感覺供貨商是誠心誠意的。供貨商對沒有把握的事不要輕易承諾，同時，供貨商要評估買手對各種情況的熟悉程度，提出的談判條件要讓買手感覺是真實的。

比如，買手會要求市場最低供貨價，而且談判之前大賣場幾乎都做過市場調(diào)查，對產(chǎn)品的供貨價格都有大致的了解；供貨商要估計其大致猜測的價位，以此報出適當(dāng)?shù)墓┴泝r，讓買手感覺這個價位是市場最低供貨價，如報價過高買手會認(rèn)為供貨商沒有誠意，報價過低則供貨商沒有利潤空間。

如果供貨商在談判的過程中，遇到了對談判不利的情況，比如言語不合、氣氛緊張和條件不一致等等，除了要適當(dāng)調(diào)節(jié)氣氛之外，最重要是要始終保持誠懇的態(tài)度。

2、堅持多聽少說

在談判中，聽往往比講更重要，供貨商在談判時要仔細(xì)地傾聽對方的意見，堅持多聽少說。多聽少說可以了解對方的動機，預(yù)測對方的行動意向，并以此來制定相應(yīng)的對策。有的時候，買手的談話可能很刺耳，即使這樣，供貨商也要堅持聽下去，要從對方的談話中找出破綻，逐步改變自己的被動局面，從而實現(xiàn)談判的預(yù)定目標(biāo)。

談判時，要多問假設(shè)性的問題。如果供貨商使用假設(shè)性問題提問，可以避免讓買手覺得你在做具體的承諾，這類的問題可以暗示你有進行某些事情的意向，但是卻沒有承諾要實際去做。通過使用假設(shè)性的問題，可以幫助供貨商用較為穩(wěn)妥的方式來測試買手對這個方案的興趣，然后根據(jù)買手的反應(yīng)，做出相應(yīng)的反應(yīng)。

例如：“如果我請示公司答應(yīng)你們把返利提高1個點，你是否能確保馬上簽合同呢？”

3、談判不要操之過急

買手不與供貨商談進場的問題，往往是為了獲取更多的好處和利益，這也是買手的一種策略。對于小品牌來說，并不是完全沒有進場的機會。對超市來說，大品牌撐門面，小品牌賺利潤。利潤高的小品牌產(chǎn)品，超市怎會不進呢？

供貨商談判不要操之過急，特別不要讓買手知道你急著想進超市。如果把真實想法暴露給了買手，買手就會抓住這一點，態(tài)度變得很堅決，供貨商就會處于極為被動的局面。

談判往往有一個漫長的過程，與買手談判不要指望一次就談妥。注意每次談判所涉及的問題不要太多，但每次談判都要確定一些具體問題。

4、供貨價的報價要留有余地

供貨商在報價時，報價中要有足夠的利潤空間，為談判留下回旋的余地，并承擔(dān)得起高額的進場費用。

超市談判強調(diào)最多的就是要求提供市場最低供貨價，如果發(fā)現(xiàn)供貨商的供貨價比給其他超市的供貨價高，就要求無條件退場，所交的費用一分錢不退，而且有的買手要把這個條款寫入合同中去。

其實這只是超市談判的策略而已，如果供貨商真的把自己的底牌一開始就亮出來，買手仍會不斷要求增加其他費用和返利，這時候供貨商就已經(jīng)無路可退。所以，供貨商并不見得要報市場最低價，而要根據(jù)市場的零售價，報一個合理的價格，讓買手即使經(jīng)過市場調(diào)查，也還是認(rèn)為這個可能是市場最低供貨價。

同時，態(tài)度要堅決，一旦承諾是市場最低供貨價，就絕不能在供貨價上讓步，因為越讓步買手越覺得報價有水分，甚至?xí)岩晒┴浬痰膬r格管理能力。

案例：“詐而不欺”的談判策略

某企業(yè)袁經(jīng)理和家樂福超市談判，在買手的“威逼利誘”下，袁經(jīng)理剛開始談判就把廠家的最低供貨價報上去，這已經(jīng)是廠家的實際最低供價了，家樂福超市接著拋出進店費用和要求的返利，袁經(jīng)理目瞪口呆，自己的報價已經(jīng)沒有多少談判余地了，根本不可能承擔(dān)其他進店費用和返利，而買手并不認(rèn)為袁經(jīng)理已經(jīng)給了最優(yōu)惠的供貨條件，導(dǎo)致談判無法進行下去。

袁經(jīng)理的“誠實”最終導(dǎo)致談判的失敗。

而該企業(yè)夏經(jīng)理在和好又多超市談判時，并沒有報出市場最低價，而是根據(jù)市場情況報出一個合理的價格，買手也感覺這個價格是市場最低價，這樣就有談判的余地。最后夏經(jīng)理和好又多超市談判比較順利，廠家的價格體系也得到了維護。

其實產(chǎn)品在剛進入該市場時，夏經(jīng)理談下的某連鎖超市的供貨價就低于好又多的供貨價，還是存在泄密的可能。夏經(jīng)理乘著產(chǎn)品換包裝的機會，把供貨價調(diào)整為統(tǒng)一價格，只是在返利上給予區(qū)別對待。

夏經(jīng)理的“狡詐”最終使雙方皆大歡喜。

另外，廠家要注意大賣場的交易條件不能和中小超市差別過大，如果大賣場得到低得多的供貨價格，就有足夠的降價空間，一旦大賣場憑借這優(yōu)惠的供貨價格把零售價降下來，整個市場價格體系就會擾亂，而中小超市的零售價格根本無法參與競爭，他們就會拒絕銷售該產(chǎn)品。