和他同時代的柳傳志、張瑞敏早就聲名遠播，和他纏斗20年的任正非更是家喻戶曉，只有他至今鮮為人知。

在第一代企業(yè)家中，侯為貴幾乎是知名度最低的。和他同時代的柳傳志、張瑞敏早就聲名遠播，和他纏斗20年的任正非更是家喻戶曉，只有他至今鮮為人知。

2016年1月，執(zhí)掌中興30年的侯為貴正式交棒，標(biāo)志著一個時代的落幕。30年前他在“七國八制”的圍剿中起步，30年后他的企業(yè)一舉擊敗西門子、諾基亞，位居全球通信廠商第四位，并與華為一道，將愛立信、阿朗逼至死角。

初次試水

侯為貴1942年生于西安，大學(xué)畢業(yè)后當(dāng)了一名中專老師。后來，學(xué)校改為航天部691廠，侯為貴也從老師變成技術(shù)員，歷任技術(shù)科長、技術(shù)副總。

80年代初，在錢學(xué)森的要求下，691廠開始研究半導(dǎo)體技術(shù)。侯為貴作為骨干，被派往美國考察。在那里，他就像“到了另一個星球”，震驚之余，每天接受市場的洗禮。

在國內(nèi)做集成電路時，廠里不考慮成本，電鍍很厚，幾個微米。美國人說，你們這是亂撒錢，電鍍并不需要那么厚。對方的話讓侯為貴第一次萌生了市場和成本意識。

回國后，不甘心當(dāng)一輩子技術(shù)員的侯為貴決定創(chuàng)業(yè)。1985年，他說服領(lǐng)導(dǎo)，以技術(shù)引進為由，前往深圳創(chuàng)辦了中興半導(dǎo)體。最初想做IC，但那是個燒錢的行業(yè)，為了求生存，他只好從電風(fēng)扇、電話機等做起。

這些產(chǎn)品技術(shù)含量低，利潤薄。以電話機為例，每臺賺幾毛錢，200多號人干一天還拿不到200塊，人均創(chuàng)收不如一個修鞋工。但通過做電話機，侯為貴接觸到程控交換機，他敏銳地意識到，通信業(yè)在未來將會迎來大發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)初期，侯為貴（右三）和同事們在一起

當(dāng)時，國內(nèi)通信市場被NEC、愛立信、朗訊等國際巨頭壟斷，分別有來自7個國家和8種制式的機型，業(yè)界流傳著“七國八制”的說法。侯為貴夾縫中求生存，針對農(nóng)村市場，推出第一代程控交換機。

憑借這一產(chǎn)品，中興擺脫苦日子，銷售額很快突破一個億。但苦惱隨著而來，股東們開始為利益而爭，侯為貴不愿看到中興陷入險境，開始在產(chǎn)權(quán)上做文章。

1993年，侯為貴等技術(shù)元老自籌資金，成立維先通，并與691廠、深圳廣宇共同組建中興通訊，在國內(nèi)開創(chuàng)了“國有控股，授權(quán)經(jīng)營”的全新模式。通過這一制度設(shè)計，侯為貴避免了股東的過多干涉，爭取到更多的自由度。

這次制度創(chuàng)新后來成為中興成長的重要推手，使中興避免了國企“巨龍”式的悲劇。

不搞技術(shù)崇拜

侯為貴工程師出身，做了幾十年的技術(shù)專家，但他對技術(shù)并不迷信。多年的市場摸爬滾打經(jīng)驗告訴他，技術(shù)必須緊貼市場，過快或過慢都不行。

摩托羅拉當(dāng)年因為技術(shù)崇拜，推出野心勃勃的銥星計劃，最終卻因為技術(shù)超前，投資巨大，以慘敗收場，搞得元氣大傷。侯為貴目睹了這一切，對市場多了一份敬畏，他的目光總是專注于技術(shù)和市場的結(jié)合點上，這讓他有鷹一樣銳利的眼光。

2001年做小靈通時，這種產(chǎn)品并不受專家和企業(yè)待見。日本京瓷曾找華為合作，華為以技術(shù)落后為由拒絕了。在中興內(nèi)部，很多技術(shù)人員的觀點和華為一樣。更要命的是，國家的政策搖擺不定，曾幾度下令封殺、緩建。

侯為貴不為所動，他站在市場的角度，反駁了質(zhì)疑者：第一，國內(nèi)電信業(yè)分拆后，電信和網(wǎng)通為了生存，對小靈通有迫切需求。第二，小靈通技術(shù)在日本很成熟，UT斯達康在國內(nèi)已經(jīng)布局。第三，與移動相比，小靈通資費低，單向收費。

基于這樣的判斷，中興堅持做小靈通。此后，隨著國家政策放開，中興贏得了大單。在鼎盛時的2003年，小靈通一度為中興貢獻了1/3的收入。

很快，相似的一幕再度上演。

聯(lián)通上馬CDMA之初，華為認(rèn)為CDMA95技術(shù)落后，轉(zhuǎn)而重金豪賭技術(shù)更先進的CDMA2000。侯為貴不以為然，在他看來，95標(biāo)準(zhǔn)并不遜色于GSM，發(fā)展2000要從95積累技術(shù)。退一步來講，即使聯(lián)通沒有采用95，中興也可以尋求海外市場。

最終的結(jié)果是，聯(lián)通采用了CDMA95，中興再次成為最大的贏家。兩場戰(zhàn)役，中興完勝華為，趁機縮小了與華為的差距。

時值互聯(lián)網(wǎng)的寒冬，全球通信巨頭都在茍延殘喘。華為經(jīng)過2000年的急速擴張后，也遭遇業(yè)績大跳水，任正非不得不寫出《華為的冬天》。而中興卻逆勢成為當(dāng)時表現(xiàn)最好的通信廠商，這其中被譽為“過冬棉被”的小靈通和CDMA功不可沒。

低成本嘗試

重視市場，并不意味著忽視技術(shù)。只不過，和華為重金豪賭某一技術(shù)不同，侯為貴采取的是一種低成本嘗試的策略。具體來講，中興不排除任何一次新的機會，也不會在某個機會上過多下注，只有在形勢明朗后，才會大規(guī)模投入。

這種策略源自市場的教訓(xùn)。北電、摩托羅拉等國際巨頭，都曾因為冒進盛極而衰，有的甚至徹底倒下。另一方面，保守同樣害人，曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的諾基亞，就栽倒在以前的功勞簿上。為了避免類似的悲劇，最好的策略就是全面跟蹤，一個也不落下。

在3G投入應(yīng)用前，市場上有WCDMA、CDMA2000、TD-WCDMA三種制式，背后的主導(dǎo)者分別是歐洲、美國和中國。由于信息產(chǎn)業(yè)部久拖未決，各廠商不得不三頭下注。

雖然都是三箭齊發(fā)，但側(cè)重點不一樣，華為采取一貫的壓強原則，投入幾千人的研發(fā)團隊，以壓倒性的物力和財力，豪賭被公認(rèn)為是主流的WCDMA。

與華為不同，侯為貴采取中庸策略：不放棄WCDMA，適度投入；依托CDMA95，向CDMA2000過渡；與大唐共同起草TD-WCDMA，爭取政府的支持。

TD-WCDMA是中國第一次嘗試國際標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)廠商信心不足，敢于大規(guī)模投入的寥寥無幾。但侯為貴斷定，這是一次政府意志，只許成功不許失敗，必定會在政策上給與大力支持，因此進行了長期的跟蹤研究，最初只投入了幾十人，后來逐漸增加到3000多人。

2009年，中國移動獲得TD-WCDMA牌照。在設(shè)備招標(biāo)中，中興憑借技術(shù)上的優(yōu)勢，毫無懸念地成為最大贏家。

雖然后來，WCDMA成為世界主流的3G標(biāo)準(zhǔn)，華為也因為這次豪賭，逐漸拉開和中興的差距，但侯為貴的選擇，無疑確保了中興的穩(wěn)健經(jīng)營。

不輕言放棄

侯為貴做事穩(wěn)健，從不冒進，可一旦下決心做，就會變得非常固執(zhí)，絕不輕言放棄。

聯(lián)通剛開始做CDMA時，曾在CDMA95和CDMA2000之間搖擺。1998年，好不容易選定CDMA95，在北京小湯山舉行投標(biāo)，中途卻被有關(guān)部門緊急叫停，原因是與高通的知識產(chǎn)權(quán)問題尚未解決。

幾番折騰下來，包括華為在內(nèi)的很多廠商紛紛選擇放棄。華為的判斷是：聯(lián)通在短期內(nèi)很難上馬CDMA，即使幾年后上馬，也會選擇更先進的CDMA2000。

侯為貴也曾一度猶豫，在中興內(nèi)部，甚至出現(xiàn)項目組被解散的情況。但最終，他選擇了堅持，繼續(xù)投入大規(guī)模研究。結(jié)果，在后來的招標(biāo)中，中興幾乎成為聯(lián)通的唯一選擇。

2000年，TD-WCDMA被ITU接納為國際標(biāo)準(zhǔn)，眾廠商開始紛紛布局。但接下來長達八年的技術(shù)研發(fā)和政策等待期，卻耗光了大多數(shù)公司的激情和信心，他們有的中途觀望，有的則干脆徹底離場。中興是少數(shù)堅持下來的廠商，最終大獲全勝。

海外征戰(zhàn)20年，侯永貴的堅持不但讓中興活了下來，還活得很好。非洲是中興的重要市場，那里很多國家政局不穩(wěn)，經(jīng)常動亂，中興人幾乎是冒著生命危險在干活。

2007年，侯為貴派人去開拓索馬里市場，當(dāng)?shù)剡\營商安排兩輛配有重型武器的專車來接機，車上由全副武裝的保鏢坐鎮(zhèn)。深夜，酒店外傳來陣陣槍聲，一場激戰(zhàn)正在上演。

爭奪埃塞俄比亞市場時，很多歐美通信巨頭認(rèn)為工程復(fù)雜，要在偏遠地區(qū)雇人挖溝，埋電纜，感覺很吃虧，中途選擇了放棄。但中興咬牙堅持了下來。

在這樣的堅持中，中興人一點點趕上巨人的步伐。2G時代，大局已定，很難翻盤；3G時代，中興主動出擊，開始嶄露頭角；到了4G時代，中興不但趕上了跨國巨頭，還在技術(shù)上取得一定的領(lǐng)先優(yōu)勢，力壓諾基亞，成為全球第四大通信設(shè)備制造商。

纏斗20年

講侯為貴，任正非是繞不開的一個人。兩人分別執(zhí)掌中國最大的兩家通信企業(yè)，做事風(fēng)格迥異。侯為貴知識分子出身，信奉老牛精神，做事講究平衡、穩(wěn)?。蝗握擒娙顺錾?，信奉狼性文化，做事雷厲風(fēng)行，敢于冒險。

兩人的“恩怨”從任正非赴深圳創(chuàng)業(yè)的那一天就開始了。起初，兩人惺惺相惜，一起探討民族通信業(yè)的未來，之后競爭日趨激烈，從最初的小打小鬧到最后的刀刃相見。

激戰(zhàn)始于1998年。那一年，華為在湖南、河南項目的投標(biāo)書中，加入了打擊中興的內(nèi)容。第二天，中興開始反擊，如法炮制。結(jié)果，中興贏得了訂單。

任正非不甘示弱，隨后在法院起訴中興，指責(zé)對方作引人誤解的對比。很快，侯為貴便以相同的理由狀告華為。雙方的關(guān)系劍拔弩張。

以侯為貴的性格，他不太愿意大動干戈。據(jù)說，華為剛開始告中興時，他一直想不通對方為什么要起訴。后來，隨著競爭不斷加劇，他也就慢慢習(xí)慣了。

在這場“中華”大戰(zhàn)中，中興贏得了更多賠償，而華為則贏得了更多市場。

此后，雙方的“戰(zhàn)火”延伸至國外，在印度、尼泊爾等地展開激烈爭奪。這期間，雙方你爭我斗，半路截住對方投標(biāo)人員的事情時有發(fā)生。

競爭最激烈時，雙方員工以各種外號來“互罵”。例如，華為員工稱中興為26，暗喻對方是二流企業(yè)，中興員工則稱華為是28，比26還2。不過，吵歸吵，雙方也明白，在國際戰(zhàn)場上，彼此離不開對方，2003年思科起訴華為侵權(quán)時，中興就曾發(fā)聲力挺華為。

事后，侯為貴總結(jié)說，我們跟華為的競爭總體上利大于弊，因為競爭激發(fā)了雙方員工的熱情。更重要的是，20多年的競爭，兩家的身體更強了，外國同行反而弱下去了。

“溫情文化”

侯為貴性格溫和，很少發(fā)火。

有一次，網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部在南京開會，負(fù)責(zé)人陳杰請他去講話。不巧趕上飛機晚點，晚上7點的航班，到11點還沒起飛。侯為貴也不著急，一個人坐在候機廳里看書。后來，陳杰覺得太晚了，打電話讓他回去，他才回去。

他對下屬很親切，和員工溝通，從來不居高臨下，更多是一種咨詢式的交流：你覺得這個怎么樣？你有什么想法？只要不違反規(guī)定，什么都可以談。

他不輕易否定一個人，即使你犯了錯，也不會收拾你，或者一巴掌拍死。曾經(jīng)有一個員工，大家都覺得他問題很多，建議辭退。但侯為貴認(rèn)為此人有可用之處，屢次給他機會。

在中興的歷史上，侯為貴一共只免過三位高管，其中有兩位還被送到美國去學(xué)習(xí)?；貒?，侯為貴給他們安排了新的工作。

他也從來不記仇。在創(chuàng)業(yè)早期，有個大股東單位的領(lǐng)導(dǎo)想換掉侯為貴，當(dāng)時鬧得很不開心，但2004年當(dāng)他聽說這位當(dāng)年的“仇人”病了，還派人去看望他。

有人研究侯為貴和中興后，將其總結(jié)為“溫情文化”。但侯為貴似乎并不喜歡，因為溫情隱含著對人性弱點的妥協(xié)，給人做事不講原則的感覺。

也許是意識到，太過溫情可能會傷及中興的執(zhí)行力，侯為貴刻意在內(nèi)部塑造自己嚴(yán)厲的一面。在中興，有一份專門揭露公司陰暗面的《中心內(nèi)參》，侯為貴每期必讀，而且會針對重要事項做出批注。他還頒布了五條高壓線，任何人一旦觸碰，一律開除。

出差帶電飯鍋

生活中，侯為貴是一個很節(jié)儉的人。他常年穿一件夾克，一副老工程師的打扮。如果不是相熟，沒有人會把這個瘦瘦高高的“老頭子”當(dāng)成跨國公司的掌門人。

和任正非一樣，侯為貴出差一切從簡。他只坐經(jīng)濟艙，不住豪華間，公司的車庫里停放著六輛奔馳車，侯為貴從來不因為個人原因占用。在很長一段時間里，他一直開著一輛普通的捷達，和普通人沒什么兩樣。

由于喜歡吃素，他出差時經(jīng)常讓人帶上電飯鍋和米，自己在賓館里熬粥喝。

有一次，侯為貴去南京出差。到達目的地后，陳杰把他安排到賓館住下，就回家了。第二天早上，當(dāng)陳杰去賓館接他時，發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)搬走。當(dāng)時沒有手機，陳杰只好趕回家，結(jié)果進門卻發(fā)現(xiàn)侯為貴已經(jīng)坐在她家里，她先生正在給侯為貴煮面吃。

原來，陳杰走后，侯為貴嫌賓館太貴，自己搬到招待所去住了。

侯為貴也不配秘書，不僅自己不配，還下令所有高層都不許配。在他看來，秘書是山頭文化和官僚主義的源頭。他也不喜歡把辦公室搞得很大，他說領(lǐng)導(dǎo)人的辦公室越大，這個企業(yè)就越?jīng)]有前途，因為你喜歡鋪張，下面的人就會上行下效。

并非侯為貴不喜歡舒適的生活，也不是中興沒這個經(jīng)濟條件，只是侯為貴心里清楚，在競爭激烈的商戰(zhàn)中，企業(yè)賺點錢不容易。身為領(lǐng)導(dǎo)人，在工作中花的是員工和股東的錢，拿公家的錢去高消費，等于是占了所有人的便宜。

隱退“江湖”

2016年1月，侯為貴正式交棒，標(biāo)志著一個時代的落幕。30年間，他將中興從一個做外貿(mào)加工的小企業(yè)帶進世界通信設(shè)備廠商的前四強，可謂功勛卓著。

但在傲嬌的成績面前，也留下不足。和華為相比，兩者同時起步，起初規(guī)模相差無幾，而30年后的今天，華為的銷售額是中興的4倍，利潤更是后者的10倍！

究其原因，除了運營商業(yè)務(wù)外，手機也是一大主因。中興從1998年就開始做手機，在交了一筆學(xué)費后，漸有起色，并成為中華酷聯(lián)的一員。但在智能機時代，中興手機慢慢開始落伍，再加上過分依賴定制機，更是制約了其發(fā)展。

華為也曾遭遇相同的困境，生產(chǎn)利潤薄、無品牌的定制機。但華為醒悟得更早一些，2011年轉(zhuǎn)型做高端品牌機，先后推出P系列、Mate系列和榮耀系列，引爆全球市場，2015年手機銷售額高達1291億。僅此一項，雙方就相差近千億。

2012年，中興由于過分追求市場規(guī)模，再加上海外市場擴張的步伐太快，出現(xiàn)了28.4億元的凈虧損。侯為貴痛定思痛，決定帶領(lǐng)中興轉(zhuǎn)型。

他將終端業(yè)務(wù)獨立出來，任命“少壯派”曾學(xué)忠執(zhí)掌其業(yè)務(wù)，同時制定M-ICT（萬物移動互聯(lián)）戰(zhàn)略，向芯片、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等領(lǐng)域拓展。

經(jīng)過幾年的努力，中興推出了努比亞、天機等系列手機，逐漸在市場上風(fēng)生水起。尤其在美國市場上，中興手機已躋身前四名，成為美國市場上最成功的中國手機品牌。

專利方面，據(jù)華商韜略了解，中興在全球累計申請專利6萬件，連續(xù)多年穩(wěn)居全球三甲。其中，4G LTE專利在全球占比超過13%，Pre 5G方面也走在了世界前列。

2015年，中興的營業(yè)額首度突破1000億大關(guān)，盡管與華為相比，仍遜色不少，但考慮到紛紛陷入衰退中的歐美企業(yè)，已實屬不易。

帶著這樣的成績隱退，侯為貴不應(yīng)有憾。對于自己，他這樣評價：“我留給中興最有價值的并不是賬面上的財富，而是經(jīng)過多年沉淀并得到全體員工認(rèn)可的一種企業(yè)文化?！?