如果你問企業(yè)內(nèi)部的員工：培訓是誰的事，估計很多人都會回答是培訓部門的事。而且，現(xiàn)在的新技術(shù)、新概念層出不窮，搞得培訓經(jīng)理總想嘗試一下。于是乎，許多培訓人，總想著包攬一切培訓任務(wù)。殊不知，這樣做，既沒有分清自己的責任，還把自己搞得累死，最終反而不討好！

培訓部門的職責，一是管理，一是培訓項目執(zhí)行。如果培訓部門要將所有的培訓任務(wù)都承擔起來，在規(guī)模較小的企業(yè)中是可以的，但是企業(yè)規(guī)模一旦達到一定程度的時候，就要強調(diào)分工，不是所有的培訓工作都應(yīng)由培訓部門承擔。此時，培訓部門承擔的管理職責就顯得更加重大。培訓部門應(yīng)針對哪些方面進行管理？

一是要作出合理的培訓投入計劃。所謂合理，就是培訓投入總量是否夠？投入方向上是否符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和培訓能力提升的需要？

二是要對業(yè)務(wù)部門的培訓行為進行管理，鼓勵它們規(guī)范地開展培訓，履行對部門員工的業(yè)務(wù)培訓義務(wù)與職責；

三是要對整個培訓的資源進行合理的規(guī)劃與管理。業(yè)務(wù)部門做培訓畢竟不是主業(yè)，也不夠?qū)I(yè)。因此培訓部門要做好相關(guān)的技術(shù)支持。比如幫助培養(yǎng)師資、幫助開發(fā)課程等。記著，是幫助，而不是代替。師資培養(yǎng)、課程開發(fā)的主體還是業(yè)務(wù)部門。要想讓員工得到一流的訓練，就得要有一流的師資和一流的設(shè)施。所以，培訓部門要下大力氣做好這一塊。

大的企業(yè)都會有專門培訓實施機構(gòu)，將管理與實施分開。但是由于分開，促使企業(yè)培訓實施機構(gòu)變成了甲方乙方中的乙方，企業(yè)培訓實施機構(gòu)反而不容易掌握企業(yè)的脈搏，難以獲得業(yè)務(wù)部門的配合與支持，反而做不出有效的訓練項目。此時，培訓經(jīng)理要主動地承擔起培訓項目的設(shè)計責任，支持培訓實施機構(gòu)做好各項工作。那么，培訓經(jīng)理直接主導的培訓項目應(yīng)該是哪些呢？一是企業(yè)基礎(chǔ)通用知識技能培訓，比如企業(yè)文化、基本的行為規(guī)則、職業(yè)素養(yǎng)等；二是上崗前的培訓。人力資源部有責任為業(yè)務(wù)部門提供符合要求的員工，因此上崗前的培訓應(yīng)該由培訓部門來負責。但是勝任與發(fā)展，則是員工上崗后的事，應(yīng)是業(yè)務(wù)部門老大操心的事。不過很遺憾，中國的業(yè)務(wù)部門老大只要GDP,其它一切都推給別人。三是基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要的一些訓練項目，比如人才梯隊培養(yǎng)項目，這個可真是培訓經(jīng)理要認真思考的事，還有就是一些重要的核心人群的培訓，比如管理團隊的領(lǐng)導力訓練，一些基于戰(zhàn)略課題的訓練項目等等。這是培訓經(jīng)理應(yīng)該關(guān)注的并親歷而為的培訓。不是所有的項目都要參與。

具體見下圖：

現(xiàn)如今，績效技術(shù)很流行，培訓經(jīng)理了解即可，除非你想用它來改進培訓部門的績效?？冃Ъ夹g(shù)應(yīng)該是業(yè)務(wù)負責人要掌握的東西而不是培訓經(jīng)理要掌握的東西，因為業(yè)務(wù)問題解決的主體不是培訓部門，培訓經(jīng)理要興沖沖地沖上去就某個問題對某個部門說應(yīng)用績效技術(shù)，只怕十有八九被罵回來。難道你比我還懂嗎？這大概是業(yè)務(wù)負責人的普遍心理。所以培訓經(jīng)理推進績效技術(shù)的應(yīng)用，要仔細考慮這里面都有些什么角色，對應(yīng)于企業(yè)內(nèi)哪些類別人員，你企業(yè)內(nèi)的問題解決邏輯與組織方式是怎樣的，與績效技術(shù)運用的邏輯和前提是否相吻合，要做好分析，不要盲目上陣。與其培訓部門應(yīng)用績效技術(shù)進行培訓，不如對業(yè)務(wù)部門員工進行績效技術(shù)培訓，讓他們自己掌握自行應(yīng)用。培訓部門就是要教給別人新知識新技能的，提升績效不是培訓部門的事。培訓經(jīng)理要認清自身的價值點與業(yè)務(wù)部門是不同的，別被所謂的提升績效的觀點迷惑了。

總之，培訓經(jīng)理要有所為有所不為，工作有聚焦，才會有價值！