據(jù)統(tǒng)計，2001年中國連鎖企業(yè)的前20名銷售額增長速度是43%，連鎖店鋪數(shù)增長46.7%。但是,規(guī)模并不等于效益。2001年排名前91家的連鎖超市,除了平均人效有所增加外,平均地效下降0.15萬元,平均純利率下降0.32%。從連鎖企業(yè)的一斑,窺零售業(yè)發(fā)展的全豹，零售業(yè)如何保證高效擴張?

面對大型大賣場的競爭，專賣店應(yīng)該如何應(yīng)對?

    提出這個問題的袁斐具體闡述說，恒基偉業(yè)曾開專賣店專門銷售PDA產(chǎn)品，初期利潤還比較高，但后來受到了來自大型大賣場的很大沖擊，利潤變得非常差。

    在“?！弊稚献鑫恼?/strong> 王英認為，專賣店相對來說沒有規(guī)模優(yōu)勢，成本較高。而大型大賣場有不同的業(yè)態(tài)，經(jīng)營不同種類的產(chǎn)品，囤積量大，集中買賣，這是專賣店不可比擬的。但專賣店也有自身的優(yōu)勢，最突出的就是專業(yè)化，所以可以在“?！弊稚献鑫恼?。比如嘉事堂藥業(yè)提倡藥學(xué)服務(wù)，要求店員能夠給消費者提供保健醫(yī)生那樣的服務(wù)，而不僅僅是停留在一般商業(yè)服務(wù)的概念上?？偟膩碚f，大賣場追求廣和博，專賣店需要提升個性化的東西，比如專業(yè)化的服務(wù)。

    與大賣場優(yōu)勢互補 換個角度思考，專賣店并非只能與大賣場勢不兩立，實際上雙方可以進行優(yōu)勢互補，實現(xiàn)共同發(fā)展。

    嘉事堂藥業(yè)這幾年就一直跟大賣場進行合作，如跟物美、普爾斯馬特、萬客隆，以及其他很多超市都有合作。最典型的是與小白羊超市的合作，兩家合資組建藥業(yè)有限公司，嘉事堂藥業(yè)進入小白羊超市開專賣店。對于大賣場來說，增加了一種新的業(yè)態(tài)，同時給顧客帶來了方便。另外，專賣店人員所具備的專業(yè)化素質(zhì)，及時彌補了大賣場專業(yè)性不強的缺陷。對于專賣店來說，首先得到的實惠就是客流，大賣場的客流比專賣店強多了。其次，大賣場的管理思路比藥店更開放、新穎、超前，可以促進專賣店管理和服務(wù)水平的提高。

如何有效管理總店與分店的關(guān)系，尤其是在人員控制和培訓(xùn)方面？

    曾在燕莎工作過的王永梅說，分店如果在同一個城市，還比較好管理，比如說人員可以由總店統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)。如果分店拓展到了其他城市，就增加了管理的難度，帶來了人員控制和培訓(xùn)方面的問題，甚至有可能導(dǎo)致整體服務(wù)水平的下降，對品牌造成不可挽回的影響。

統(tǒng)一戰(zhàn)略，有效管理 現(xiàn)在國內(nèi)不少零售企業(yè)在擴張時，總部除了主導(dǎo)商業(yè)環(huán)節(jié)細節(jié)操作和幫助店面布置外，似乎沒有系統(tǒng)的指導(dǎo)方案。中國零售業(yè)的致命弱點是缺乏對市場準(zhǔn)確的把握及明確的戰(zhàn)略布局。華潤在擴張的時候就特別注意到了這一點，認識到首先要有一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

    艾孝介紹，華潤請羅蘭貝格做了一個統(tǒng)管全局的營銷業(yè)戰(zhàn)略，包括區(qū)域戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。區(qū)域戰(zhàn)略是指擴張定位在國內(nèi)比較發(fā)達的地區(qū)，包括華南、華東和華北三大區(qū)域。業(yè)態(tài)戰(zhàn)略主要是定位在三個方面：第一個是綜合超市，滿足顧客對消費品一站式購足的要求；第二個是大賣場，華潤前年收購了廣東省最大的連鎖企業(yè)萬家百貨；第三是折扣店，今年將在北京啟動。

    有了戰(zhàn)略以后怎么落實？華潤采取了一系列措施。首先設(shè)定了跨區(qū)域多業(yè)態(tài)的組織架構(gòu)。總部負責(zé)戰(zhàn)略性職能，標(biāo)準(zhǔn)制定、人力資源、財務(wù)控制由總部統(tǒng)一管理。三大區(qū)域主要是負責(zé)核心業(yè)務(wù)職能，包括采購、物流、分店的管理，都歸區(qū)域管理。這樣形成了總部管標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)域管業(yè)務(wù)的管理框架。其次，開拓了跨區(qū)域多業(yè)態(tài)發(fā)展的、新的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。第三，制定了一套相對應(yīng)的管理控制系統(tǒng)，包括報告系統(tǒng)、考核系統(tǒng)等。從戰(zhàn)略到組織架構(gòu)，到業(yè)務(wù)流程，到管理控制系統(tǒng)，來實現(xiàn)大系統(tǒng)的有效管理。

    根據(jù)具體情況做微調(diào) 吳堅忠介紹：物美的做法是，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)模式、人力資源的統(tǒng)一調(diào)配、財務(wù)的統(tǒng)一控制等，都是由總部統(tǒng)一管理。華東市場和華北市場各個分店，從業(yè)態(tài)定位到商品結(jié)構(gòu)主要框架是一樣的，同時結(jié)合當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商、當(dāng)?shù)氐纳唐诽攸c和當(dāng)?shù)叵M者的特殊需求，授權(quán)到當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域總部或當(dāng)?shù)氐赇伆凑諏嶋H情況做微調(diào)。

    王英介紹嘉事堂的經(jīng)驗是，在總店和分店的關(guān)系上強調(diào)可控型，對能控制到什么程度找準(zhǔn)定位，管得了要管，管不了的就先不管，先管能管的。

    王承衛(wèi)總結(jié)到，在總店、分店的經(jīng)營模式上，每一個企業(yè)在創(chuàng)建和發(fā)展的過程中，都形成了自己的文化特點，有適合自己的模式，過多地集權(quán)可能會束縛下面的手腳，積極性得不到充分發(fā)揮，過分放權(quán)也會失控，出現(xiàn)各種問題。

零售企業(yè)如何提高供應(yīng)鏈效率？如何形成與供貨商唇齒相依的關(guān)系？

    零售業(yè)的物流關(guān)聯(lián)廣泛，涉及貨物運輸、倉儲、貨物跟蹤、顧客退貨服務(wù)、代收貨款服務(wù)、信息交換、單據(jù)流轉(zhuǎn)等諸多環(huán)節(jié)。如何才能有效管理供應(yīng)鏈呢？

    與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 從藥品零售行業(yè)來看，張玉寬說，潛在的問題是供應(yīng)鏈條的鏈接和斷裂問題。美國的藥品批發(fā)企業(yè)可能也就是三、四家，而中國的藥品批發(fā)企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)都多于六千家。作為掌握終端的，即掌握批發(fā)配送的企業(yè)并不處于優(yōu)勢地位。所以，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的銜接是最重要的問題。正因為看到了這一點，德威治大藥房在采購方面提早走了一步，搞了一個兩億元的訂單采購系統(tǒng)，與國內(nèi)12個著名企業(yè)結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。這樣從產(chǎn)品質(zhì)量，到供應(yīng)渠道，再到區(qū)域代理上都爭取了主動權(quán)，這個努力在三年之后會顯示得更明顯。

    在供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)上下功夫 郭卿介紹，華潤在零售業(yè)做了這么多年，認為在供應(yīng)鏈方面還是有很多潛力可以挖掘。在集團新的“四個五”規(guī)劃中，就將供應(yīng)鏈的整合，供應(yīng)鏈效率的提高放在了核心的位置上。供應(yīng)鏈的牽涉面比較廣，從與供應(yīng)商之間的信息交換、單據(jù)流轉(zhuǎn)，到自己物流的安排，到配送中心的布局，到配送中心與門店之間貨物的流轉(zhuǎn)，方方面面都有非常密切的聯(lián)系。要提高供應(yīng)鏈的效率，必須在每一個環(huán)節(jié)上下功夫。物流是體現(xiàn)零售企業(yè)核心能力非常重要的一個環(huán)節(jié)。

    吳堅忠介紹，在物美的三個業(yè)態(tài)中，其中的大賣場、連鎖店是由供應(yīng)商直接向店鋪送貨，送貨量比較大，每一次間隔兩三天。便利超市一共三百多家，是由自己做了一個統(tǒng)一配送中心，委托第三方物流管理。

 借助信息技術(shù)提高供應(yīng)鏈效率 根據(jù)SAP公司的統(tǒng)計，全球各類企業(yè)對信息系統(tǒng)的依賴程度，除了金融業(yè)、電信業(yè)最強以外，其次就是零售業(yè)。全球大型的零售企業(yè)，沒有一家不是全球聯(lián)網(wǎng)的信息系統(tǒng)，他們在信息技術(shù)上的平均投資每年要占到利潤的10％～17％。

    對于中國的零售企業(yè)來說，利用信息技術(shù)首先必須統(tǒng)一規(guī)劃。馬方說，“我接觸過很多國內(nèi)零售企業(yè)，十年前大多數(shù)就有各式各樣的信息系統(tǒng)。但是十年來，不斷在變換系統(tǒng)，有的企業(yè)加起來投資不下一千萬，最后效果卻不好?！眴栴}就出在眼光不夠長遠，考慮不夠全面，前期沒有做好總體規(guī)劃。這并不是說一開始就要買一個很龐大的系統(tǒng)，而是說要考慮到系統(tǒng)后續(xù)的可擴展性。另外，零售企業(yè)的總部和分店之間肯定存在差異，要充分考慮到軟件的靈活性，要能對多個分店提供支持，而不能僅僅滿足總部的需求。

如何依靠財務(wù)管理來控制各個店面每天產(chǎn)生的巨額現(xiàn)金流量？

   零售業(yè)有一個特殊性，每天產(chǎn)生巨大的現(xiàn)金流。怎么才能實現(xiàn)有效管理呢？

    現(xiàn)金流量由總部集中管理 艾孝介紹到，華潤對于現(xiàn)金流量采取中央集權(quán)式的管理手段，以確保資金得到充分利用。具體由總部和幾家銀行建立業(yè)務(wù)的往來關(guān)系，所有現(xiàn)金流量的管理是采取收支兩條線，每天的現(xiàn)金流量和現(xiàn)金回收是通過合作銀行，每天體現(xiàn)在總部。所有的支出都是根據(jù)預(yù)算管理，總部統(tǒng)一按照預(yù)算進行支出。

    王承衛(wèi)也認同零售業(yè)現(xiàn)金流量集中管理的模式。同時他建議零售業(yè)要善于利用銀行業(yè)提供的現(xiàn)金流量的管理手段和服務(wù)，除了利用企業(yè)內(nèi)部的IT平臺外，還要善于利用銀行業(yè)現(xiàn)成的、領(lǐng)先的IT系統(tǒng)，不必什么都自己再建，造成投資的浪費，增加不必要的成本。

    用預(yù)算手段管理現(xiàn)金流量 從德勤這一兩年所做的咨詢項目看，王承衛(wèi)說，現(xiàn)在用預(yù)算手段來管理現(xiàn)金流量的企業(yè)越來越多。因為現(xiàn)金流量是最能得到直接應(yīng)用的，包括對成本管理、業(yè)績管理進行支持等，最能體現(xiàn)效益。

    吳堅忠介紹，物美近幾年和不少企業(yè)合作、兼并、重組，在預(yù)算控制方面頗有心得。他們每年根據(jù)不同店的表現(xiàn)來做預(yù)算，對于成熟店和新店采取不同的預(yù)算方法，通過絕對值的增長，和店鋪之間同比的增長這兩個因素，綜合起來考慮。預(yù)算細達一百多項，并責(zé)任到人。區(qū)域總經(jīng)理、每一個店長的考核都和預(yù)算掛鉤。公司總部根據(jù)預(yù)算下?lián)苜Y金，多年經(jīng)營下來，在資金流向和流動資金上基本沒有出現(xiàn)什么問題。

    王承衛(wèi)最后總結(jié)到，零售業(yè)在每一個環(huán)節(jié)上精細經(jīng)營，才能最大程度地創(chuàng)造利潤。作為大量占有資金的行業(yè)，零售企業(yè)在高速擴張當(dāng)中，尤其要注意在財務(wù)資源、經(jīng)營效率、增長規(guī)模這三方面達到均衡。否則擴張過猛，內(nèi)部籌資能力不強，外部融資出現(xiàn)問題，就會出現(xiàn)崩潰式的效應(yīng)。