茅臺對待電商，從排斥到合作，本質(zhì)上來說不是向電商妥協(xié)，而是向70后、80后妥協(xié)，而這種妥協(xié)是以戰(zhàn)略重新定位，調(diào)整組織資源，優(yōu)化策略組合從而實現(xiàn)客戶價值主張為最終目的。
短期來看，增加電商渠道后，傳統(tǒng)渠道的價格更加難以回升，部分囤貨經(jīng)銷商或資金緊張的經(jīng)銷商必然加快虧本拋貨的速度，從而導(dǎo)致終端價再次跌破千元。同時必然淘汰實力較差的經(jīng)銷商，整體上降低傳統(tǒng)經(jīng)銷商對茅臺的忠誠度。長期來看，茅臺前期的成功，來自其產(chǎn)品與品牌，而非傳統(tǒng)渠道優(yōu)越。因此茅臺有足夠的底氣與電商合作，并且還依然手握強(qiáng)大的議價權(quán)，目前開拓的電商渠道，不僅使得茅臺的渠道更加扁平化，同時可彌補(bǔ)茅臺旗下的中檔產(chǎn)品漢醬、仁酒等渠道不足的短板，而那些長期依靠線下渠道成功的企業(yè)，若要與電商直接合作，其阻力就非常大。因此，茅臺觸網(wǎng)，有短期陣痛，但將帶來長遠(yuǎn)的贏利前景，對整個白酒行業(yè)也將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的變革和影響，廣大白酒企業(yè)又該如何應(yīng)對？
渠道變革下戰(zhàn)略如何調(diào)整
觸網(wǎng)帶來的不僅是一種新的渠道模式，更需要企業(yè)從各個方面進(jìn)行調(diào)整。而這些調(diào)整不是修補(bǔ)性的，而是戰(zhàn)略性的。從本質(zhì)上來說，這些戰(zhàn)略調(diào)整都可歸結(jié)于營銷模式的調(diào)整，涉及客戶價值主張、組織資源、策略組合、戰(zhàn)略定位等方面的綜合考慮與協(xié)調(diào)運(yùn)作。
從客戶價值主張來看，白酒客群集中在35～55歲，而網(wǎng)購客群集中在25～45歲。從中可看出線上和線下的客群存在較大差異，從線下到線上的轉(zhuǎn)變過程，客群發(fā)生一定程度的轉(zhuǎn)變，而這一轉(zhuǎn)變必然導(dǎo)致客戶價值主張的轉(zhuǎn)變，如果把高端酒的客戶價值主張分解為品牌、品質(zhì)、價格、售后服務(wù)、購買方便性等指標(biāo)，那么線上和線下的客戶主要在后三項指標(biāo)上的重視程度有所不同，而電商恰恰能滿足線上客戶對后三項指標(biāo)的需求。
從組織資源來看，茅臺觸網(wǎng)，不能僅停留在銷售環(huán)節(jié)，應(yīng)是全方位地融入互聯(lián)網(wǎng)，尤其是品牌推廣的預(yù)算應(yīng)由傳統(tǒng)的電視媒體、戶外媒體分流至互聯(lián)網(wǎng)平臺，甚至是移動互聯(lián)網(wǎng)平臺。借助各類新興網(wǎng)媒，尤其是社交化網(wǎng)媒（微博）以及微電影等方式潛移默化地影響消費者，將產(chǎn)品、品牌、企業(yè)文化的趣味性融入網(wǎng)媒或游戲中，通過贈飲體驗、搶購試銷、有獎?wù){(diào)查等方式吸引顧客，擴(kuò)大客群基數(shù)。
從戰(zhàn)略定位來看，多戰(zhàn)略等于無戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決策本身就是一個抵制誘惑的過程。面對眾多戰(zhàn)略定位，如情感定位、類別定位、文化定位等，似乎每一種都能帶來無限前景，但本質(zhì)上這些方式都只是 “術(shù)”而非“道”，都可納入“個性定位”的范疇之中。就高端白酒而言，其目標(biāo)客戶群體小，在生活方式、態(tài)度以及價值觀方面與普通大眾不同，因此必須堅持“個性定位”戰(zhàn)略，而這也是與邁克爾·波特差異化戰(zhàn)略的完美契合。但必須注意的是“個性定位”不是一個要點，而是一個體系，包括在情感、檔次、類別、文化等方面體現(xiàn)出客戶價值主張中的個性需求。
另外還必須對策略組合進(jìn)行優(yōu)化，就產(chǎn)品策略而言： 1.對線上和線下產(chǎn)品實行差異化，線上產(chǎn)品應(yīng)更注重個人消費或送禮，而線下更側(cè)重于商務(wù)、政務(wù)或臨時性聚會。2.推出線上特供產(chǎn)品，這樣可最大化避免線上線下價格沖突。3.針對同種產(chǎn)品在線上和線下實行不同的優(yōu)惠促銷活動，形成隱性價格差異化（類似于必勝客網(wǎng)上訂餐，其產(chǎn)品價格相同但網(wǎng)上有不同的優(yōu)惠活動）。
就推廣策略而言，品牌內(nèi)涵結(jié)構(gòu)需重建，將大內(nèi)涵分解為小內(nèi)涵。當(dāng)前各大高端品牌一擁而上，將品牌生拉硬扯地提升到民族精神、國家榮譽(yù)的高度，但與傳統(tǒng)媒體相比，互聯(lián)網(wǎng)更有互動性、個性化，因此品牌推廣必須充分體現(xiàn)客戶價值主張中的差異點、共鳴點。
就價格策略而言，對網(wǎng)絡(luò)渠道制定價格時，應(yīng)參照團(tuán)購價制定價格，因為團(tuán)購價比餐飲、商超、流通渠道的供貨價格高，而比零售價格低，這樣的價格既可避免傳統(tǒng)渠道的抵制和訂單的混亂，也可滿足消費者對網(wǎng)絡(luò)渠道價格低廉的需求。
行業(yè)影響
高端白酒觸網(wǎng)將會對白酒行業(yè)產(chǎn)生以下影響：
加快白酒行業(yè)整體觸網(wǎng)進(jìn)程。從現(xiàn)在的通過電商平臺進(jìn)行銷售，到通過互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行品牌運(yùn)作，再到通過移動互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行市場運(yùn)作，最終將構(gòu)建白酒行業(yè)獨有的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)系統(tǒng)。
渠道變革將升級營銷變革。白酒電商化只是一個開始，目前僅是銷售環(huán)節(jié)觸網(wǎng)，而這種觸網(wǎng)必將升級為全方位、深層次的觸網(wǎng)。市場數(shù)據(jù)收集、產(chǎn)品定位、品牌運(yùn)作、促銷推廣等方面都將很大程度地依賴并作用于互聯(lián)網(wǎng)，最終造成營銷變革。
廠、商角色互變。一方面，廠家為了降低風(fēng)險，不會將核心產(chǎn)品授權(quán)給單一的電商銷售，必然會發(fā)展多家電商平臺作為其下游，垂直類（酒仙網(wǎng)、酒多網(wǎng)）、綜合類（淘寶商城、京東商城）等電商平臺都會涉及。而電商為了確保與對手的競爭優(yōu)勢，必然會用貼牌的方式要求廠家開發(fā)生產(chǎn)某些獨家銷售的產(chǎn)品，沃爾瑪自有品牌商品的熱銷就是一個最好的例子。另一方面，在白酒行業(yè)的微笑曲線中，銷售與生產(chǎn)分立兩端，處于價值鏈中增值最大的環(huán)節(jié)。一線白酒廠家雖與電商合作，由后者負(fù)責(zé)銷售，但這絕不是心甘情愿之舉。太多的例子說明了店大欺客、客大欺店這一樸素道理，我們不敢想象當(dāng)初的格力空調(diào)如果沒有自有門店，與國美分裂將會是一種怎樣的被動局面。因此白酒企業(yè)必然在與外包電商合作的同時，通過組織資源的調(diào)整，組建專門的電商團(tuán)隊，建設(shè)自有電商平臺。
改變競爭格局與模式。原來線下渠道很強(qiáng)但產(chǎn)品品質(zhì)一般的企業(yè)，隨著電商化進(jìn)程，渠道優(yōu)勢正在逐漸喪失，對下游的議價能力不斷下降，那些依靠強(qiáng)大的產(chǎn)品力和品牌力的企業(yè)不會受到渠道革命的沖擊，反而會因電商受益。白酒行業(yè)在經(jīng)歷了多年的品牌包裝、概念炒作之后，將借助電商化浪潮回歸理性，回歸到對商品本身屬性的關(guān)注。歷史上多次出現(xiàn)的借助某個單一方面（廣告戰(zhàn)模式、盤中盤模式）的成功而給企業(yè)帶來全面成功的事件將不再出現(xiàn)。
中低端品牌應(yīng)對之策
“三公”消費限制，高端酒觸網(wǎng)，主動大幅降價……面對這一波波突如其來的行業(yè)大變動時，必須認(rèn)識到這些變動都有一個共同的方向：由公務(wù)消費轉(zhuǎn)為民間消費。因此中低檔白酒必須以營銷模式的變革為主線，開展對組織資源、戰(zhàn)略定位、策略組合等要素的轉(zhuǎn)變。
從戰(zhàn)略定位來看
用消費習(xí)慣做壁壘。白酒電商目前主要針對一線城市，未來會擴(kuò)散到二、三線城市，但對居住分散，現(xiàn)代物流難以覆蓋的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，電商在未來依然難有作為。但隨著一線廠家大力發(fā)展腰部產(chǎn)品、塔基產(chǎn)品，目前已在籌劃開展地招，從本地招聘業(yè)務(wù)員再派駐到附近各個區(qū)縣。這必將加大一線廠家中低檔產(chǎn)品對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的滲透，因此中低檔白酒企業(yè)應(yīng)未雨綢繆，與現(xiàn)有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商實現(xiàn)利益捆綁，組建命運(yùn)共同體，提升其忠誠度，同時組建以村干部、紅白理事會會長為成員的兼職業(yè)務(wù)員團(tuán)隊，將農(nóng)村的白酒需求提升為對某一產(chǎn)品特定口味的消費習(xí)慣，而這樣的消費習(xí)慣一旦形成，必將會成為一線廠家進(jìn)入農(nóng)村市場的最大壁壘，而這樣的壁壘難以用這些廠家現(xiàn)有的優(yōu)勢來克服。
加大對低端白酒傳統(tǒng)渠道的建設(shè)。電商一對一、門到門的配送特性決定了售價30元以內(nèi)的產(chǎn)品難以通過電商B2C的模式來銷售，哪怕是一線廠家，該價位段的產(chǎn)品也必須通過傳統(tǒng)渠道銷售，而這樣的價位恰好是廣大二、三線企業(yè)，尤其是地產(chǎn)酒的優(yōu)勢，因此在電商化浪潮的沖擊下，不能見風(fēng)就是雨，放松對傳統(tǒng)渠道的建設(shè)。
從客戶價值主張來看
與高端白酒不同，中低檔品牌線上和線下的客戶價值主張差異不大，依然是以產(chǎn)品力、品牌力作為選購標(biāo)準(zhǔn)。雖然茅臺的漢醬、仁酒觸網(wǎng)后主動降價高達(dá)50%，一舉跌入到中低檔白酒的價格帶中，但中低檔品牌不可自亂陣腳，跟風(fēng)降價。畢竟這是一個特例，不太可能在全行業(yè)中掀起風(fēng)潮。
從組織資源來看
由于禁酒令的出臺，受官方控制的電視媒體，尤其是央視媒體對酒類廣告數(shù)量作出了嚴(yán)格限制，這將令央視酒類廣告資源更顯得“寸土寸金”， 一線白酒品牌憑借自身資金實力搶占了央視酒類廣告資源，而二、三線品牌則難以在此嶄露頭角，但白酒電商化的浪潮預(yù)示著互聯(lián)網(wǎng)已成為酒類廣告的另一個重要平臺，中低檔品牌在組織資源的分配上應(yīng)該加大對互聯(lián)網(wǎng)廣告的投入。在投入時，主要選擇以下兩種方式：1.地方性門戶網(wǎng)站，這類網(wǎng)站一線白酒難以涉及，但其強(qiáng)烈的地域?qū)傩?，對廣大地產(chǎn)酒是一個再好不過的宣傳平臺；2.社交化網(wǎng)媒，這類網(wǎng)媒投入費用低，但互動性強(qiáng)，通過贈飲、抽獎的方式能與線下銷售很好地契合。同時在人力資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整上，應(yīng)組建專門的網(wǎng)絡(luò)推廣團(tuán)隊，即使無法比肩專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)推廣咨詢公司，但也必須得有，在層出不窮的各類新興網(wǎng)媒面前，各類白酒企業(yè)不論大小強(qiáng)弱，又都站到了同一起跑線上。
從策略組合優(yōu)化來看
群狼對抗獅王。高端品牌采用獅王戰(zhàn)術(shù)能保持其核心產(chǎn)品的市場地位，而中低檔品牌則應(yīng)采取狼群戰(zhàn)術(shù)與最廣大的普通消費者打成一片，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上開發(fā)特色產(chǎn)品扎根大眾消費，比如以“瀘達(dá)人”、“江小白”、“三井小刀”為代表的白酒品牌，正以前所未有的姿態(tài)搶奪80后、90后群體。
借助電商，面向全國。地產(chǎn)酒由于實力有限，即使有了好的產(chǎn)品，在傳統(tǒng)渠道的建設(shè)中，由于缺少人力、財力，難以在全國各地建設(shè)渠道，而電商無地域限制，本身就是一個面向全國的產(chǎn)品展示和銷售平臺，因此中低端品牌和二、三線廠家可借助電商平臺實現(xiàn)快速、低成本的全國擴(kuò)張。
第一個吃螃蟹的人不見得就是大贏家，而大贏家往往出現(xiàn)在緊隨其后的人群中，在行業(yè)劇變的動蕩局面中，廣大白酒企業(yè)應(yīng)積極主動地對企業(yè)自身進(jìn)行變革，適應(yīng)行業(yè)趨勢，才能在變革中屹立不倒，發(fā)展壯大。
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