2000年，趙一弘來到北京選址建廠，最后選定房山區(qū)竇店鎮(zhèn)一個(gè)知青下鄉(xiāng)的農(nóng)場(chǎng)，建起來的廠房是一排平房，僅1100平方米，注冊(cè)資本22.5萬美元，只有20來個(gè)人。十年過后，他一手創(chuàng)辦的碧生源登陸香港聯(lián)交所主板，徐靜蕾是它旗下減肥茶的形象代言人。2011年12月，碧生源宣稱其常潤茶在中國銷售了13.7億袋。

即使含著金湯勺出生的企業(yè)，在商業(yè)路途上也不見得會(huì)一帆風(fēng)順。任何企業(yè)都要經(jīng)歷一段摸索的過程：找到行業(yè)規(guī)律，明白游戲規(guī)則和潛規(guī)則，找到自己對(duì)應(yīng)的位置，找到適合自己生存的空間。而改變碧生源命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，出現(xiàn)在2007年。

剛開始，碧生源沒有自己的產(chǎn)品，代銷瑞德夢(mèng)減肥茶，當(dāng)時(shí)的渠道戰(zhàn)略是以藥店為主。之后，碧生源收購江蘇淮陰華醫(yī)保健品有限公司，以500萬元把保健食品證書、保健號(hào)和配方買下來，此配方成就了后來的碧生源常潤茶。而減肥茶則是碧生源以1萬元從其旗下的商貿(mào)公司轉(zhuǎn)讓而來。

2007年，一直虧損的碧生源突然不再虧損，并將之前外包的生產(chǎn)線掌握在自己手中。那么，2007年究竟發(fā)生了什么事？

廣告的力量

據(jù)碧生源招股說明書，2007年碧生源廣告費(fèi)支出為4910萬元，占當(dāng)年度銷售總額的30.1%；2008年碧生源廣告費(fèi)支出為11820萬元，占總營業(yè)額的33%；2009年碧生源廣告費(fèi)支出為19670萬元，占總營業(yè)額的28.4%；2010年前6個(gè)月，碧生源廣告費(fèi)支出為11710萬元，占總營業(yè)額的31.8%。

從2007年開始，碧生源的廣告費(fèi)用支出很少低于總營業(yè)額的30%。在碧生源的大本營北京，碧生源常潤茶、減肥茶是電視、公交廣告的大戶。

曾在糧食局和頂新集團(tuán)工作的趙一弘非常了解中國人的消費(fèi)心理和習(xí)慣，“高空打廣告制造知名度拉動(dòng)終端消費(fèi)者，地下布渠道便于消費(fèi)者隨時(shí)隨地購買”始終是保健品制勝的法寶。

從三株到飛龍，再到太陽神、紅桃K，直至今日的腦白金、黃金搭檔、碧生源等，無一不是靠大量投入廣告做起來的，這與中國消費(fèi)者的媒體權(quán)威感和消費(fèi)恐慌心理有關(guān)。一方面，在中國，由于媒體特有的喉舌屬性，消費(fèi)者對(duì)媒體廣告尤其是中央級(jí)媒體廣告有著特殊的信賴感；另一方面，改革開放后井噴的商品類別和商品名稱讓消費(fèi)者茫然無措，而“聽過的”、“看過的”的商品容易成為消費(fèi)者購物的第一選擇。

對(duì)于保健品來說，以上兩種因素體現(xiàn)得更明顯。碧生源的財(cái)報(bào)顯示，從2007年到2011年上半年，其廣告投入約為7.8億元，投放額度逐年上升。

當(dāng)然，出于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，廣告只能是營銷策略而非企業(yè)安身立命的根本，正是意識(shí)到這一點(diǎn)，碧生源在2010年5月上市前夕，收購健士星生物技術(shù)研發(fā)（上海）有限公司，并接收了該公司的研發(fā)人員，其中很多人曾在聯(lián)合利華等國際著名企業(yè)工作并在功能草本茶研究方面有很深的造詣。

渠道多樣化

知名度有了，然后就是如何將產(chǎn)品以最快捷、最方便的方式傳遞到消費(fèi)者手中。

當(dāng)品牌力借助廣告得到迅速和大范圍提升后，碧生源之前做代理時(shí)積累的終端渠道資源開始發(fā)揮作用。截至2011年6月30日，碧生源的銷售人員達(dá)到3000多人，擁有經(jīng)銷商429家，掌握零售終端12.3萬個(gè)，其中零售藥店119680家、賣場(chǎng)超市店3260家。由于90%以上產(chǎn)品在藥店銷售，大規(guī)模終端走量吸引了很多經(jīng)銷商加盟，碧生源得以迅速完成全國性終端布局。

此以，從2009年到2010年，碧生源電子商務(wù)平臺(tái)的年銷售額增長(zhǎng)了10倍以上。

知情人士透露，碧生源“產(chǎn)品在所屬領(lǐng)域市場(chǎng)份額達(dá)到26%，占有品牌壟斷地位，估計(jì)未來增長(zhǎng)點(diǎn)主要是渠道深耕、提升效率及開發(fā)新產(chǎn)品”。

碧生源正在進(jìn)一步拓展商超賣場(chǎng)銷售渠道，已進(jìn)入家樂福、沃爾瑪、世紀(jì)聯(lián)華、大潤發(fā)、屈臣氏等超市，與藥店相比，進(jìn)入商超的成本相對(duì)較高，入場(chǎng)上架、陳列等均需支付費(fèi)用。碧生源媒介總監(jiān)韓廣濤說：“很多人寧愿逛大超市，而不是逛藥店，去藥店的人目的性很強(qiáng)，藥店就是點(diǎn)多，總量比較大，實(shí)際上逛超市的人更多，所以要在他們出現(xiàn)的場(chǎng)合影響他們。商超的成本一般很高，為什么要做，主要是方便消費(fèi)者買到。單看商超的費(fèi)用比藥店高，但總體看對(duì)銷量增長(zhǎng)還是有幫助的。增量的來源除了增加品種，還有就是增加渠道?！?/p>

有效管理概念

由于碧生源的產(chǎn)品屬于普藥類，普通人可以使用，不局限于患者，因此對(duì)于其渠道和終端布局的要求是盡可能高的覆蓋率。

“鋪貨率要盡量高，這是目標(biāo)，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就要做經(jīng)銷商規(guī)劃。”韓廣濤說，碧生源并沒有獨(dú)家經(jīng)銷商，而是多家經(jīng)銷商經(jīng)銷，以促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)。在劃定的區(qū)域內(nèi)有多家經(jīng)銷商，碧生源不限制經(jīng)銷商的經(jīng)營范圍?！澳隳茏龆啻缶妥龆啻螅銈冎g有交叉我們也不管。當(dāng)然有一些制約，比如價(jià)格約定。我們管理的主要是銷售責(zé)任?！?/p>

12.3萬個(gè)零售終端，怎樣才能有效管理？韓廣濤認(rèn)為，首先要明確管理內(nèi)容?！叭思沂呛献骰锇?，我們不可能像股東那樣管理人家。我們講有效管理概念。首先是鋪貨率，它代表產(chǎn)品的影響力，我們盡量往百分之百努力，但這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，斷貨一部分，就會(huì)小于這個(gè)數(shù)。其次，管理的內(nèi)容是產(chǎn)品陳列，以及標(biāo)價(jià)統(tǒng)一，不能惡性競(jìng)爭(zhēng)。我們建議零售價(jià)一致，雖然實(shí)際上做不到，而且終端有自己的考量。價(jià)格代表不同合作伙伴的利益空間，也是市場(chǎng)秩序問題。最后，要做好終端零售營業(yè)員的工作，讓他們明白產(chǎn)品用途和使用方法，讓他們對(duì)我們的產(chǎn)品有好感?！?/p>

因?yàn)?a target="_blank" title="tags:銷售" style="color:rgb(119, 119, 119);">銷售人員有限，碧生源主要采用“抽點(diǎn)示范”方法進(jìn)行有效管理?！氨热?，我有3000個(gè)銷售員，平均一個(gè)人管理40個(gè)零售終端，就要考慮有效管理范圍。中國的藥店不止12.3萬家，一個(gè)人管理40家，這是平均數(shù)，實(shí)際上去掉定點(diǎn)的促銷員，單個(gè)業(yè)務(wù)員要管理的店更多。怎么辦？我們每個(gè)地方拿出幾個(gè)重點(diǎn)店鋪?zhàn)鍪痉??！?/p>

對(duì)于“抽點(diǎn)”的標(biāo)準(zhǔn)，碧生源主要考慮三大要素：首先考慮區(qū)域分布，比如中國的東西南北中，按區(qū)域分，每個(gè)區(qū)域要抽出幾個(gè)示范點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)區(qū)域之間的平衡；第二個(gè)考量因素是看單店銷售貢獻(xiàn)，一般的零售終端每個(gè)月的單店銷售貢獻(xiàn)為幾千元，“或者一兩萬元，是比較突出的”；第三個(gè)要素是優(yōu)先考慮競(jìng)爭(zhēng)激烈的地方。依據(jù)這三個(gè)要素，碧生源將零售終端劃分為A、B、C三類店，各抽取一定數(shù)量的示范點(diǎn)。

“比如，A類我們抽幾十家，B類抽幾十家，等等，然后抓典型，起到示范作用，要抓影響工作進(jìn)行的百分之八十的因素。另外，我們每三個(gè)月輪換示范點(diǎn)，這樣照顧的面更大一些?！表n廣濤說。

為了提高管理效率，2011年11月，碧生源引入800APP-CRM系統(tǒng)。目前，碧生源可以根據(jù)系統(tǒng)對(duì)物流進(jìn)行管理，比如產(chǎn)品信息碼、防偽碼，“產(chǎn)品到了哪里是可以知道的，可以追蹤，通過哪個(gè)經(jīng)銷商出貨到哪里，可以很清晰。有了這個(gè)技術(shù)系統(tǒng)，可以迅速得知庫存和銷售情況。這樣一來，既避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，又避免亂竄貨”。

至于促銷，碧生源是給經(jīng)銷商一些政策，輕易不降價(jià)或打折?！耙皇欠€(wěn)定價(jià)格，二是對(duì)于降價(jià)我們沒有發(fā)言權(quán)，不能強(qiáng)制要求經(jīng)銷商，但是我們可以提供一些小禮品幫助他們把貨賣出去?！表n廣濤說。

在2011年中期業(yè)績(jī)公告中，碧生源宣布，把零售終端店員對(duì)碧生源常潤茶、減肥茶的首推率作為年度工作核心。“通過開展零售終端首推率競(jìng)賽，調(diào)高相關(guān)的考核計(jì)分權(quán)重和推出一系列多樣化的促銷方案，提高產(chǎn)品在零售終端的平均首推率?！?/p>

而且，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品含有西布曲明成分遭遇下架時(shí)，碧生源導(dǎo)入帶有碧生源標(biāo)志的健康秤，替換了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安置在零售終端的體重秤約2.5萬臺(tái)，“增強(qiáng)了碧生源在零售終端的影響力”。

“搬運(yùn)工”的驅(qū)動(dòng)力

碧生源的招股書顯示，碧生源的產(chǎn)品有近90%的毛利。趙一弘在一次公開談話中說：碧生源從出廠價(jià)到給經(jīng)銷商的批發(fā)價(jià)之間有4%-6%的利潤，而經(jīng)銷商批發(fā)價(jià)到零售店之間有15%的利潤。

韓廣濤透露說，碧生源給經(jīng)銷商的利潤空間“相對(duì)比較少一些”。經(jīng)銷商的利潤空間這么少，那么，經(jīng)銷商加盟和支持碧生源的驅(qū)動(dòng)力是什么呢？他表示經(jīng)銷商主要通過量獲得回報(bào)。

“靠暢銷獲取回報(bào)。我們把經(jīng)銷商定位為通路合作伙伴，能不能賣得動(dòng)，賣的量多大，跟他們沒有直接關(guān)系，我們是靠營銷推廣拉動(dòng)銷售，形象一點(diǎn)說經(jīng)銷商就是我們的‘搬運(yùn)工’。他們?yōu)槭裁丛敢飧赡?？因?yàn)槲覀冇袖N量?！表n廣濤說，“比如他們?cè)谖覀冞@里的利潤空間是一個(gè)點(diǎn)，可是一年轉(zhuǎn)十次，就是十；他賣別的產(chǎn)品，假如利潤空間是十個(gè)點(diǎn)，可是一年轉(zhuǎn)不了一次，那還不如賣我們的產(chǎn)品。當(dāng)然，這里的‘一’和‘十’只打比方，不是具體的數(shù)字?！?/p>

這就進(jìn)入了一個(gè)以廣告為主要推動(dòng)力的循環(huán)，以廣告提高產(chǎn)品知名度，拉動(dòng)終端銷量，從而拉動(dòng)經(jīng)銷商售賣熱情，再拓展經(jīng)銷渠道，為下一波銷量提升創(chuàng)造條件。銷量的提升拉動(dòng)股價(jià)，碧生源獲得新的血液可以再次在高空猛砸廣告—循環(huán)的主要推動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)這個(gè)由各方利益環(huán)節(jié)構(gòu)成的循環(huán)不斷轉(zhuǎn)動(dòng)的根本點(diǎn)，就是廣告。

碧生源的招股書明白無誤地宣稱：“本集團(tuán)將廣告視為促使未來銷售及盈利能力增長(zhǎng)的投資?！?/p>

面臨新的挑戰(zhàn)

一般來說，對(duì)于新進(jìn)入的市場(chǎng)，企業(yè)一般采取多級(jí)代理搶占最大范圍的終端渠道，之后隨著渠道拓展逐步成熟，以及為了優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，企業(yè)會(huì)“抓大放小”，將小型經(jīng)銷商剔除，留下手中握有更多渠道終端的大型經(jīng)銷商。事實(shí)上，碧生源也在經(jīng)歷這樣的過程。

剛開始拓展市場(chǎng)的時(shí)候，碧生源對(duì)經(jīng)銷商沒有明確的限制，經(jīng)銷商可以經(jīng)銷其他同類產(chǎn)品。韓廣濤認(rèn)為，這主要是因?yàn)椤爱a(chǎn)品和產(chǎn)品不一樣，有些企業(yè)要求經(jīng)銷商只能經(jīng)銷自己的產(chǎn)品，而碧生源的經(jīng)銷商都是賣成千上萬個(gè)品種的，沒辦法限制人家，本來用的就是他們的物流配送能力。而且，我們追求高覆蓋率，所以不同類型的經(jīng)銷商我們都?xì)g迎他們合作。碧生源沒有限制經(jīng)銷商的量級(jí)多大才能經(jīng)銷我們的產(chǎn)品”。

正是因?yàn)檫@樣的渠道戰(zhàn)略，碧生源迅速在內(nèi)地市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了全覆蓋，將其分成三個(gè)大區(qū)：華南、華東和北方大區(qū)。從渠道布局看，內(nèi)地市場(chǎng)已經(jīng)完成了初期覆蓋目標(biāo)。

因此，在2011年中期業(yè)績(jī)公告中，碧生源宣布：“在渠道管理方面，注重優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)銷商資源，通過經(jīng)銷商評(píng)級(jí)機(jī)制，建立經(jīng)銷商體系的重點(diǎn)客戶戰(zhàn)略合作伙伴計(jì)劃，提高營運(yùn)和管理效率；同時(shí)，通過不斷優(yōu)化進(jìn)行渠道整合，例如，采取減少中間渠道環(huán)節(jié)、優(yōu)選大型經(jīng)銷商、進(jìn)一步清晰渠道劃分和將經(jīng)營不規(guī)范的經(jīng)銷商除名等措施，與本集團(tuán)簽約的經(jīng)銷商數(shù)目從2010年末的462家整合到了2011年6月30日的429家，但上述429家經(jīng)銷商所覆蓋的零售終端數(shù)目卻由2010年末的119000家零售終端增加到了2011年6月30日的接近123000家，其中包括119680家零售藥店和3260余家賣場(chǎng)超市店?！?/p>

專注于大型經(jīng)銷商可以讓碧生源更好地管理數(shù)量龐大的零售終端，與經(jīng)銷商的溝通也變得更加方便。但是，中國零售終端正在發(fā)生巨大的變化—碧生源面臨的新挑戰(zhàn)正在于此。

韓廣濤發(fā)現(xiàn)，零售終端連鎖化和大型經(jīng)銷商正在帶來新的問題。

“比如同仁堂藥店，從零售看，它是渠道，同時(shí)又是連鎖，曾經(jīng)有段時(shí)間我們直供，把它當(dāng)經(jīng)銷商來看，而不是零售商。當(dāng)然，后來我們把它轉(zhuǎn)到經(jīng)銷商渠道供給。我們發(fā)現(xiàn)不管是什么連鎖，都有個(gè)沖動(dòng)，就是做貼牌或者做自己的品牌。比如，我們?cè)l(fā)現(xiàn)同仁堂沒有我們的產(chǎn)品，或者斷貨了就不再補(bǔ)貨了?！?/p>

而商超連鎖比如屈臣氏，“又是批發(fā)商又是零售商，也想做自己的牌子，這樣我們?cè)诮K端的影響力就被削弱。我們?cè)瓉砗颓际虾献?，有很大的堆頭，有堆頭賣場(chǎng)氛圍很好，有很好的效果。后來屈臣氏對(duì)堆頭實(shí)行很嚴(yán)的控制，對(duì)于單店存貨量也有一定的要求，于是終端存貨變少，要做堆頭都沒得做?！?/p>

碧生源發(fā)現(xiàn)，占有大量零售資源的合作伙伴對(duì)產(chǎn)品的銷售影響非常大。“不像原來，零售商就做零售，批發(fā)商就管倉庫轉(zhuǎn)移，從廠家到批發(fā)、批發(fā)到零售，是這樣一個(gè)鏈條。而現(xiàn)在這些零售商，又是零售商又是批發(fā)商，合作的復(fù)雜性加大，使我們的工作難度加大，這不是新問題，但卻是難度很大、矛盾比較突出的一個(gè)問題。最近我們正在想辦法?！表n廣濤說。

零售終端連鎖化只是渠道老問題的一個(gè)體現(xiàn)，而大型經(jīng)銷商經(jīng)銷大量同類產(chǎn)品，選擇范圍更大，握有一定的話語權(quán)，與小經(jīng)銷商不同，碧生源給予的狹窄利潤空間始終是個(gè)問題。一般情況下，只有品牌強(qiáng)勢(shì)才能在此類的利益談判中獲勝。碧生源靠廣告拉動(dòng)終端銷售，是否能夠持續(xù)下去，以及品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，都是它亟待解決的問題。