捷藍航空案例
　　當你乘坐出租車到達肯尼迪國際機場，你就可以開始享受捷藍航空(JetBlue Airways)舒適的皮革座位和有36個頻道的電視服務了。大多數(shù)乘客都會告訴你，他們非常享受捷藍航空的準時服務。尤其在面臨大多數(shù)航空公司頻繁的延誤和惡劣的服務水準的時候，高效、舒適成為了大多數(shù)顧客選擇的最優(yōu)標準。
　　因重新定義而勝出
　　通過營造以人為本的工作環(huán)境，捷藍航空在服務很差的航空業(yè)中樹立了獨特的形象，并且贏得了員工的認可。這家低成本航空公司于2000年進入市場，其主要競爭對手有美洲航空、德爾塔航空，它在激烈的競爭中生存了下來。
　　所有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在尋找利基市場、建立市場地位和發(fā)展組織內部流程的過程中都會面臨眾多挑戰(zhàn)。讓我們來設想一下這樣的企業(yè)：擁有2500多名員工，每天還會增加五六名新員工，而且所在的行業(yè)是全球競爭最激烈的行業(yè)之一。這就是捷藍航空2002年所面對的情形。
　　捷藍航空于2000年進入航空市場，并在與主要航空公司的競爭中生存了下來。2001年“9?11”恐怖襲擊后，航空業(yè)受到了重大打擊。捷藍航空開始將人性化融入到對客戶的服務中，以此來重新定義市場。它開始為每個乘客提供真皮座位和電視。捷藍航空從不會多賣任何航班的機票，并及時更新檢票和登機流程，這些舉措可以保證乘客及時登機。盡管捷藍是一家廉價航空公司，但通過以上措施為乘客提供了優(yōu)質的服務。
　　捷藍航空激進而與眾不同的方式在航空業(yè)樹立了自己的獨特形象。這也是公司創(chuàng)始人兼CEO David Neeleman領導力的一種體現(xiàn)。在美國西南航空工作多年后，Neeleman為捷藍航空樹立了愿景。在捷藍航空總裁Dave Barger的支持下，Neeleman開始了在捷藍的創(chuàng)業(yè)生涯。Dave則將這種愿景和領導力傳遞到整個企業(yè)的內部甚至企業(yè)的外部。當其他航空公司紛紛失敗的時候，他們創(chuàng)建的這家航空公司卻在盈利。2004年捷藍航空的總收入達到12億美元。到2005年年底，捷藍航空擁有一支由77架空客A320組成的機隊，可以提供35個城市之間的航線服務。捷藍航空也是第一家采取100%無紙化機票服務的航空公司。
　　內憂外患新壓力
　　隨著公司不斷地成長，David和Dave感到依靠個人的直接指揮來領導公司已經越來越難了。所有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面對的問題開始不斷出現(xiàn)，新問題層出不窮。在創(chuàng)業(yè)的前幾年中，員工調查問卷表明他們態(tài)度非常積極，并對公司的環(huán)境感到很滿意。然而，在2002年，員工調查問卷的結果卻非常不樂觀，問卷結果顯示在領導力和團隊工作方面公司存在著很多的問題。
　　調查顯示，隨著捷藍航空的成長和發(fā)展，它的文化也發(fā)生了變革，原有的業(yè)務流程也顯得過時了。外部壓力上升，比如航空燃油價格上漲，不斷有新的低成本航空公司進入這個競爭激烈的市場。同時內部壓力也在增強，迅速擴大的規(guī)模讓員工始終處于不斷增重的壓力之下。不斷出現(xiàn)的狀況顯示，內部溝通存在著問題，迅速發(fā)展的后遺癥導致管理層很少有時間理會到下屬的想法，而另一方面，不同部門之間的合作也出現(xiàn)了障礙。
　　障礙的存在阻止了企業(yè)高績效的發(fā)展，這種狀況尤其容易在創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)中發(fā)生。當企業(yè)從一百人的規(guī)模迅速擴張到幾千人的時候，在高速發(fā)展的掩蓋下，管理者很容易忽略內部溝通不暢、理念傳達受阻等風險的存在。
　　歡迎變化
捷藍安全和高效的運作以及人性化的服務等充滿競爭力的環(huán)節(jié)都來自一個系統(tǒng)操作中心(SOC，System Operations Center)，它是航空公司的心臟，也是捷藍最重要的競爭力因素。這個部門的各個成員通過決策的制定、溝通和團隊合作來滿足并超越客戶的預期。這個部門對于保證捷藍航空的愿景“將人性化帶入航空旅行”的實施非常關鍵。通常情況下，SOC由五個團隊組成，包括維護控制、系統(tǒng)控制、客艙服務、分配和安全。
　　SOC部門的150名員工處在組織變革的前沿，這些變革包括領導力的提升、進入國際市場、增加登機處和引進新的飛機等。在這種復雜的環(huán)境下，航空公司需要對SOC部門進行分析，認清優(yōu)勢和劣勢，并為將來的變化做好準備。
　　如何在捷藍內部明確未來發(fā)展的目標，讓員工都了解長期成功所需要付出的努力，如何讓員工不斷跟蹤既定的目標，并且對未來的發(fā)展達成共識，同時增強團隊的機動性和合作感，都成為了此次企業(yè)文化變革的主要目標。
　　SOC因此和捷藍企業(yè)大學內部的組織發(fā)展部門(OD，Organizational Development)建立了合作伙伴關系。這種合作伙伴關系的目的是營造健康的企業(yè)文化，這樣可以支持員工把捷藍優(yōu)質的體驗傳遞給客戶。
　　航空公司的日常運行狀況管理是一個全天候的工作。那么，這個部門的領導者和員工如何能有時間來參與到這些改進的流程中呢?
　　正常狀況下，SOC部門需要做的工作有：
　　簽派員必須要監(jiān)控天氣的變化，為駕駛員制訂飛行計劃;
　　調度員安排航班的服務人員，確保航班全部人員到位;
　　維護控制員與肯尼迪機場維護部門溝通，確保起飛前不需要進行維護;
　　SOC經理在有航班變化情況發(fā)生時進行協(xié)調。
　　這些核心的角色需要互相配合和團隊工作。他們的決策直接會影響到乘客和其他員工的滿意度，也會影響到公司的財務數(shù)據(jù)和業(yè)績。這些人能成功地將航班降落。他們認識到未來的競爭會很激烈，SOC的員工和高級領導者團隊在思考他們的努力是否能夠適應將來更復雜的操作。
　　公司的運營總監(jiān)決定，從外部著手，借助組織發(fā)展部門(OD)的力量，來觀察內部的溝通問題到底表現(xiàn)在什么方面，哪些需要加強，哪些需要減弱。
　　值得慶幸的是，捷藍的企業(yè)文化歡迎變化。幫助SOC不斷提升的決定得到了公司從上到下的支持。這個項目被批準后，OD團隊和SOC的領導者開始著手研究制訂一個全面的計劃，概況了工作的范圍、角色和期望。發(fā)起人和OD團隊制訂了全面的協(xié)議，大規(guī)模的行動開始著手準備。
　　最終，運營總監(jiān)與OD部門一起要求每個SOC員工都作了一次企業(yè)文化的測評。這一測評尤其注重了SOC部門的決策和公司業(yè)績之間的關系，如：市場份額、銷售增長和員工客戶滿意度相關。最終的結果顯示，在五個方面中層和上層的理解差距巨大：公司目標、員工發(fā)展、關注客戶、愿意變化和行動指導。
　　找到路線圖導航
　　明白問題所在之后，捷藍航空決定強化使命感和一致性的力量。也就是說，增強企業(yè)中層管理的領導者意識，以及了解員工為什么拒絕變化，并且制定戰(zhàn)略來克服這種拒絕。
這五個關鍵的主題由高級副總裁通過電子郵件傳遞到整個組織。除此外，公司在一個月內充分利用每周的會議制訂和實施廣泛的行動計劃。當然，領導者都知道僅僅一封電子郵件和每周的會議不足以讓所有的員工都能接受這些思路并將其轉化為行動。為了能夠真正獲得員工的內心認可，領導者需要言行一致。領導者要確保自己的行為與書面或口頭傳遞的信息完全一致。總監(jiān)和經理人員參加每周的行動計劃會議，并始終如一地參加目標制定的會議，花費時間和一線的員工談論愿景和行動計劃。行動計劃的路線圖包括目標、期限和負責人，它在SO C部門中間進行展示，作為一個標志來提醒正在進行的變革。除了視覺上的路線圖、廣泛的溝通之外，創(chuàng)造一個員工的代表作為典型對于成功的實施五項主題也非常重要。
　　SOC內部選舉員工代表參與圓桌會議，其目的是讓一些員工真正參與到變化的過程之中。實際上，小組以從數(shù)據(jù)里面得到的反饋來設計如何變革。這些小組至少每個月召開一次會議，討論相關的事項，提供正在進行的變革的最新信息，消除變革中潛在的阻力。
　　最后，為了讓部門的員工迅速地看到這些努力所帶來的可以計量的后果，短期的一些成就也明確出來。與高級領導者開展會議的制度確定了下來，幫著新員工融入團隊的項目也開展起來。每周有一個工作會議與關鍵主題密切相關。除了每周的會議，與五個主題相關的具體行動計劃已經確定：
　　第一步，強化使命感，確立公司的目標和目的。捷藍在內部建立了激動人心的愿景，并在不同層級、不同團隊和不同部門之中創(chuàng)造共同的目標，以此激勵部門人員的行動。為了持續(xù)地增強影響力，捷藍航空舉行了目標設立大會，有效地將部門和團隊的目標與公司的目標相統(tǒng)一，這樣每個SOC部門的員工就可以明確理解自己的行為是如何支持公司實現(xiàn)目標的。此外，不同部門之間強化互相理解和溝通，比如召開季度會議、舉行運動會和娛樂活動等等。傳播部門起到了強化溝通的作用，將雙月新聞稿發(fā)給各個部門，以跟蹤確定的目標，高聲贊揚和獎勵員工，提供最新的競爭信息。
　　最為重要的是，決策部門需要認識到，一旦部門的目標確定后，需要立即基于不同的團隊需要建立行動指導。這樣，目標戰(zhàn)略才能迅速地得以強化和實現(xiàn)。
　　第二步，加強參與性。在員工發(fā)展方面，企業(yè)提供了全面的需求評估，并且做了一些通用的培訓，比如壓力管理和電話客戶服務技巧等。對于新的員工，公司成立了單獨的培訓業(yè)務，用于讓新員工熟悉角色、溝通流程和核心的管理規(guī)定等。
　　創(chuàng)建非正常情況下的執(zhí)行流程和溝通路線圖，可以讓處于第一線的員工感受到迅速反饋信息的重要性和積極體驗。這一措施極大地強化了一線員工的積極性。運營總監(jiān)的另一舉措則強化了中層管理者的認知，他利用公司資源，讓SOC員工能夠深刻地了解部門內部和外部其他團隊的情況。有了地圖就能找到寶藏，員工看到了路徑，就會采取行動。
　　第三步，強化適應性。捷藍在內不樹立和保持變革的典型，作為圓桌會議的代表來制訂計劃、實施行動計劃，并明確潛在的障礙。這一措施有效地成為內部傳播的范本。
　　規(guī)模復制Neeleman
　　捷藍的管理者所做的大量工作是創(chuàng)造一個積極的氛圍，以滿足部門內部全體員工的需要。然而，隨著公司的快速發(fā)展，很多員工在進入公司前或者被提升前并沒有足夠的經驗。這種經驗缺乏所帶來的問題很快就表現(xiàn)了出來。主管和經理人員創(chuàng)造的工作環(huán)境完全不是公司領導者David和Dave所期望的。
舉個例子，David Neeleman是一個優(yōu)秀的領導者，他成功地創(chuàng)建了捷藍航空。Neeleman從學校出來后在Morris航空公司工作，這家公司后來被西南航空所收購。他試圖在西南航空的環(huán)境中認真工作，但最終發(fā)現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)精神與西南航空的企業(yè)文化不能很好地融合，于是他離開了西南航空公司。在與西南航空的同業(yè)競爭禁止協(xié)議結束后，他創(chuàng)建了捷藍航空公司。Neeleman卓越的領導力推動捷藍走向成功，但問題是：在公司變大之后，還能在員工中保持Neeleman的這種精神和文化嗎?Fast Company雜志曾經提出過這樣的問題：“問題是捷藍能否既保持成長、標準化和自動化，又能保持自己的特色?或者說，能否在公司大規(guī)模地復制Neeleman?”
　　研究和經驗告訴我們，天生的領導者對組織有著強大的影響。他們會以杰出的領導力創(chuàng)造一個環(huán)境，很多跟隨者愿意在這個環(huán)境里面工作。盡管天生的領導者可以創(chuàng)造一些傳奇，但是，這也蘊含著內在的風險。風險在于組織很大程度上建立在領導者個人的魅力和領導力上。當這個人離開組織或者當他不能管理到組織的每個部分的時候，失敗也許就會到來了。擁有天生領導者的組織必須要考慮到這位領導者離開后的情形，培養(yǎng)未來的領導者并完善內部的組織結構。捷藍正在面臨著這樣的問題。他們實施了很多的計劃，目的是為了保證企業(yè)長期的成功。
　　最終，捷藍選擇了復制領導力的模式，比如說，他們選擇更強的領導者：Neeleman選擇符合捷藍領導力原則的管理層和經理人員，他們通過自己的日常行為來強化這些原則。同時增強培訓發(fā)展，捷藍承諾建立最好的領導力培訓課程，從基層開始建立領導力原則的培訓。并且在培訓的過程中，加強與運營相聯(lián)系，Neeleman要求所有的高級經理人員必須要參與運營。很多高級經理人員每個月都要駕駛航班。所有的領導者都會被分配一個主要城市，每個季度至少去檢查一次，收集大家的反饋。最后，重視反饋成為了考察管理者的方式，捷藍經常從員工中收集反饋意見，如培訓后的反饋和年度員工調查等。每個部門的行動計劃必須要根據(jù)這些結果來制訂。
　　創(chuàng)造高績效的文化已經成為每個領導者的責任。隨著捷藍航空的航班再次起飛，SOC團隊會做得更好，他們將持續(xù)地將捷藍的體驗傳遞給客戶。