“基礎不牢，地動山搖”。
　　基層管理是企業(yè)管理當中重中之重的一環(huán)，從某種程度上來說決定著企業(yè)的生死存亡。
　　為了掌握中國企業(yè)目前管理的現(xiàn)狀，確定中國企業(yè)與西方發(fā)達國家企業(yè)的差距點在哪里，2004-2005年，中企聯(lián)通過為期一年的企業(yè)績效調查，對比中國與西方國家企業(yè)，得出了這樣一個結論，在中國企業(yè)里有三大問題比較嚴重，如圖1-1所示：
　　①基礎管理問題；
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　?、刍鶎雨犖閱栴}。
　　企業(yè)一切戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)最終都要落實在基層，如生產(chǎn)任務的完成、產(chǎn)品質量的保證、成本的控制、安全生產(chǎn)等都要在基層實現(xiàn)，所以有人把這作了一個形象的比喻：上面千條線，下面一根針?；鶎拥闹匾栽趺磸娬{都不過分。
　　隨著中國經(jīng)濟取得舉世矚目的成就，中國企業(yè)也處于快速發(fā)展中，在規(guī)模不斷擴大的過程中基礎管理、基層管理隊伍建設卻沒有跟上，相比高層、中層，中國企業(yè)的基層是企業(yè)管理中最薄弱的一環(huán)。根據(jù)我多年的基層培訓、咨詢經(jīng)驗及調研所得，中國企業(yè)基層存在如下六大顯著突出問題：
　　1. 車間管理人員單獨做事的能力強，帶隊伍能力弱
　　絕大多數(shù)企業(yè)選拔車間管理人員的標準幾乎完全相同：突出的專業(yè)技能。這是一個沒有人說“不”的事實，似乎也無可厚非。因為衡量一個操作人員卓越與否的標準就是技術水平的高低，同時由于車間管理人員位于基層，每天都與技術打交道，技術能力也是必不可少的。
　　但作為車間管理人員光有技術是遠遠不夠的。當那些相比其工友技術更加過硬、業(yè)績比較突出的佼佼者被提拔為管理者后，他們的角色、地位相比原來已經(jīng)發(fā)生了質的變化。這時，作為車間管理者的他們最重要的職責不是在平時的工作中展示自己出色的操作技能，而應是如何運用一定的管理技藝、溝通方法，協(xié)調、控制、帶領整個團隊創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績。
　　然而，現(xiàn)實的情況是，多數(shù)企業(yè)的車間管理者并沒有深刻認識到自身的這種角色轉變，仍然按照其慣有的思維模式來工作，擅長自己單打獨斗，卻拙于整合眾人的力量完成車間各項工作。
　　案例 1：【如此安排任務】
　　車間主管正在給工人下命令：“時間就是金錢，效率就是生命。大家抓緊干，提前完工有獎！誰耽誤生產(chǎn)進度，我絕饒不了他！”
　　點評：工作方式簡單粗暴，只講效率，忽略質量。
　　2. 發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力欠缺
　　基層干部、員工喜歡靠自己過去在長期工作中形成的經(jīng)驗、知識和直覺來做事，不愿意接受新管理理念、新工具和工作模式，不善于發(fā)現(xiàn)問題、及時解決問題。合理化建議少，員工創(chuàng)新改進意識不強，基層管理水平長期徘徊不前。
　　吉利寧波工廠的墻上寫著這樣一行大字，“發(fā)現(xiàn)問題是好事，解決問題是大事，掩蓋問題是蠢事，沒有問題是壞事”。
　　為什么很多車間管理人員及員工問題意識淡漠，不能發(fā)現(xiàn)問題、解決問題呢？
　　我認為原因有三：一是心中不想問題；二是沒有能力發(fā)現(xiàn)問題；三是刻意掩蓋問題。
　　在日本企業(yè)車間工作的工人，他們身上至少帶有三樣工具：筆、尺子和表，這些東西都是有很大作用的。
　　筆是用來做記錄或者做標記的。日本人做事很細心，哪個地方只要有不明白或不一致，就馬上把它記錄下來，并反饋給直接上級。
　　尺子代表的是精度，中國人做事靠感覺，判斷差不多就可以了，先主觀后客觀。而日本人則是先用尺子量一下，是多少就是多少，不斷地去測量，不斷地去改進，才使得今日的日本產(chǎn)品質量這么優(yōu)良，代表著世界一流水平。
　　表是用來看時間的，他們每完成一項工作，就把時間記錄下來，這樣不斷地對時間進行記錄和比較，不斷地改進工作方法，從而不斷地提高效率。
　　案例 【問題曝光臺】
　　齊魯石化連續(xù)重整車間在公司開展“問題管理”活動的過程中，設立了車間的問題“曝光臺”，把日常工作中出現(xiàn)的“小問題、小毛病”一一曝光，在車間員工中引起了很大反響，職工自查自糾能力明顯提高，一些過去顯而易見的“低老壞”行為，再也看不到了。
　　3. 制度、流程、程序等基礎管理體系未真正建立起來
　?。?）規(guī)章制度還很粗疏
　　很多車間主管常常是兩眼一睜，忙到熄燈，完全憑直覺和經(jīng)驗在應對車間大大小小的事情，很少想到利用制度、流程去規(guī)范車間各項工作，確保車間的作業(yè)活動可控、能控、在控，降低自己工作的繁重程度。這些東西可能也有，但也就是寫出來而已，并沒有落到實處。車間管理必備的質量管理制度、成本控制制度、生產(chǎn)管理制度、安全管理制度、激勵制度等都大而化之，不具備實操性。
　　（2）操作規(guī)程不便操作
　　記得有一次聽曾仕強老師講課，他在講管理人員與下屬溝通時強調，管理人員一定要用普通員工能夠理解和接受的語言去說話，這樣溝通的效果才會好。他同時還舉了一個例子，很多家庭在購買技術含量較高的產(chǎn)品時，賣家一般隨產(chǎn)品都會附送兩樣東西，一是產(chǎn)品的說明書，二是產(chǎn)品的質保書。消費者一般都會把質保書放在一個很保險的地方，而隨手就把說明書扔掉。為什么呢？因為他看不懂?。】床欢臇|西要它又有何用，倒不如直接扔掉干脆。這當然說得有點夸張，但絕大多數(shù)產(chǎn)品說明書寫得不夠簡潔、通俗，里面使用了太多的專業(yè)術語、太多的專有名詞，沒有把這些術語轉化為老百姓能夠領會的語言，普通消費者難理解倒是一個不爭的事實。
　　其實企業(yè)的操作規(guī)程也就相當于產(chǎn)品的使用說明書。那現(xiàn)實情況又如何呢？同產(chǎn)品說明書一樣，車間的操作規(guī)程也大都是由技術人員寫出來的，由于很多技術人員（包括車間工藝技術人員）對一線操作并不十分精通，加之他們的語言轉化能力不強，所以操作規(guī)程常常表現(xiàn)出兩方面不足：①內(nèi)容不細化、不具體，甚至脫離實際。②具體表現(xiàn)形式生硬、晦澀，不易理解。
　　因此這樣一種現(xiàn)象常常出現(xiàn)也就不足為怪，即企業(yè)、車間勞心費力寫出來的操作規(guī)程往往很難在具體的操作層面得到應用。一邊是一本本大部頭的操作規(guī)程閑置一邊，無人問津；一邊是操作員工隨意粗放的工作，產(chǎn)品質量問題、安全問題頻頻發(fā)生……
　　下面是某企業(yè)的《空氣壓縮機操作規(guī)程》：
　　一、 操作人員應熟悉操作指南，開機前應檢查油位、油位計。
　　二、 檢查設定值，將壓縮機運行幾分鐘，檢查是否正常工作。
　　三、 定期檢查顯示屏上的讀數(shù)和信息。
　　四、 檢查加載過程中冷凝液的排放情況，檢查空氣過濾器、保養(yǎng)指示器，停機后排放冷凝液。
　　五、 當壓力低于或高于主要參數(shù)表中限定值時，機組不能運行。
　　這個操作規(guī)程過于簡單，而且籠統(tǒng)，對實際工作缺乏指導作用。
　　（3）車間制度等在制定時更多考慮“控”，很少考慮“勵”
　　車間制度、規(guī)范、流程的制定往往是由上而下推動的，更多地考慮的是管理人員的意志。在制定的過程中，管理者的出發(fā)點更多的在于如何“管控”、“約束”員工，而不是在管控的同時考慮如何激發(fā)員工士氣，調動員工執(zhí)行的積極性，讓控制與激勵在一定程度上達到一種平衡。這樣的制度在執(zhí)行的過程中必然會引發(fā)員工的反感情緒，并不斷尋找應對的辦法，甚至是激烈地對抗。
　　某車間生產(chǎn)管理制度中有這樣兩條：
　?、賳T工上班時，必須穿著工作服和平底鞋，嚴禁赤腳、穿拖鞋或赤身。
　　②生產(chǎn)區(qū)域任何地方，包括辦公室、通道、走廊、樓梯、廁所、窗口都禁止抽煙，違者罰款100元/次。由此造成事故的由當事者承擔全部責任。
　　這兩條制度條款就主要是站在管理者的角度，完全是為了管控員工而設計的，管控本身是應該的，但僅僅站在管理者立場上的管控容易導致員工心理上的抵觸情緒?？梢詫@兩條制度條款作如下修改：
　?、偕习鄷r穿工作服、平底鞋是規(guī)范管理的要求，同時也有利于員工的身心健康，工作時嚴禁赤腳、穿拖鞋、赤身等。
　　②吸煙有害健康，同時容易引起火災，嚴重時會危及你和他人的生命。生產(chǎn)區(qū)域任何地方，包括辦公室、通道、走廊、樓梯、廁所、窗口都禁止抽煙，違者罰款100元/次。你可以在指定的區(qū)域抽煙。
　　這樣一改就把管控員工與愛護員工、保護員工結合起來，員工在執(zhí)行這樣一項制度時就能減少對立情緒，執(zhí)行的積極性會更高。
　　在我國，絕大多數(shù)企業(yè)基層還未真正建立起基于人本的、細化的、能夠為絕大多數(shù)員工所接受的、可操作的基礎管理體系。
　　4. 有制度無執(zhí)行，沒有養(yǎng)成嚴格按照規(guī)則做事的習慣
　　基層管理制度體系本身不規(guī)范、不健全，就是這樣的制度還不能在實際工作過程中得到有效的執(zhí)行。
　　案例1: 【罰款200元】
　　某車間有這樣一條規(guī)定:“班組每天抽查員工主動性，有拖懶現(xiàn)象一次考核200元”（2000年定的制度）。
　　我們來剖析一下這一規(guī)定，因為有兩點沒有解決好，肯定會導致這一規(guī)定在執(zhí)行時大打折扣。
　　首先什么叫主動，沒有界定清楚，當管理人員因為員工工作不盡職不到位而以不主動行為去處理時，難免會產(chǎn)生爭議，甚至因此而影響干群關系。
　　其次，對于1個月只有一千多元工資收入的員工來說，動則因拖拉、懶散這樣的小事就一次性罰款200元，罰款數(shù)額是不是過多？如果不罰，會導致制定出來的制度形同虛設，而如果強力推行則會因其一定的不合理性，造成員工的口服心不服。
　　5. 基層人員中的絕大多數(shù)距離員工職業(yè)化甚遠
　　員工的職業(yè)化素養(yǎng)是基層管理的根基，因為一個職業(yè)化的員工具有以下三個特點：
　　①態(tài)度積極
　?、谛袨橐?guī)范
　　③技能專業(yè)
　　如果一個員工具有以上三方面素養(yǎng)，那么這個員工就是一個能夠自主管理的員工，管理的難度因此會大為降低。
　　但中國企業(yè)基層人員中的絕大多數(shù)與一個職業(yè)化員工相距甚遠，在80后、90后、農(nóng)民工日益成為基層人員主體的情況下，這一點表現(xiàn)得尤其明顯。
　　造成基層人員職業(yè)化素養(yǎng)缺乏的主要原因有以下兩點：
　?。?）聽著MP3，看著“機器貓”長大的一代還需職業(yè)歷練
　　從目前的教育狀況來看，我們在知識教育這一塊比較強，但比較缺乏育人教育，嚴重缺失職業(yè)教育。社會衡量人才的標準制約著教育的著眼點，讓其僅僅聚焦在知識層面。盡管素質教育提了很多年，但事實上衡量一個學生、一所學校水平好或差的標準還是分數(shù)的高低，在這樣的背景下教育就大大忽略了對80后、90后育人層面的關注。
　　獨生子女政策，形成6∶1、8∶1的家庭格局，造就了小皇帝們優(yōu)越的成長空間，加上他們的父母多曾在生活、教育等方面遭遇過坎坷與不幸，希望給后代一個良好的成長環(huán)境，對孩子就會寵愛有加，甚至是溺愛。人格教育和職業(yè)化教育缺失加上嬌生慣養(yǎng)共同作用的后果是，大多80后、90后形成了以自我為中心、缺乏團隊精神、自主意識差、不能自律等行為特征（當然他們身上也表現(xiàn)出很多父輩們所不具備的優(yōu)點）。
　　6. 調動員工積極性還沒有找到好方法
　　在全國各地企業(yè)，從特大型國企到中小型民企，每每與基層管理人員交流時，當問到他們管理當中最困惑的問題是什么時，他們的答案往往都驚人的一致，那就是如何調動員工的工作積極性？
　　有兩大問題他們一直想搞明白，但到最后卻總也沒有搞明白。
　　為什么很多員工總是不能與企業(yè)同呼吸共命運？
　　讓員工主動自發(fā)地開展工作有哪些好方法？
　　以上基層管理當中表現(xiàn)出來的六大問題嚴重制約著中國企業(yè)的發(fā)展壯大，甚至直接導致了中國企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：辛苦發(fā)展三五年，轟然倒下三五天。企業(yè)發(fā)展基礎不完善，就如同萬丈高樓缺乏了堅實的根基，發(fā)展越快、成長越迅速，面臨崩潰的風險就會越大。因為危險往往在不知不覺中襲來，讓人措手不及。所以夯實根基，狠抓基層建設是中國企業(yè)，特別是面臨困境的發(fā)展中企業(yè)的當務之急。怎樣入手去下大力氣搞好基層建設呢？在目前情況下有沒有一種管理模式比較適應絕大多數(shù)中國企業(yè)基層建設的需要呢？答案無疑是肯定的，那就是車間精細化管理。