國美的3L人才培訓(xùn)模式

在國美，使用在線培訓(xùn)系統(tǒng)可以實現(xiàn)20萬人的培訓(xùn)、考試快速到達(dá)、標(biāo)準(zhǔn)化、一致性，有電腦、有網(wǎng)絡(luò)就等同于有課堂、有老師。在國美，重量級的面授課程會在短期內(nèi)快速轉(zhuǎn)換成E化課程供全員學(xué)習(xí)。
    
    　到2012年3月底，以家電及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)國美電器集團(tuán)(以下簡稱國美)已經(jīng)擁有1711家門店、45家分公司、20萬名員工(包括促銷員、物流、售后等)，并覆蓋567個城市和地區(qū)。經(jīng)歷25年發(fā)展，國美已經(jīng)被視為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)之一。那么，國美由弱到強或化險為夷最突出的能量到底何在?2012年3月28日，《商學(xué)院》雜志“走進(jìn)名企、標(biāo)桿學(xué)習(xí)”活動帶領(lǐng)近60名讀者走進(jìn)國美，從“國美公司人才培養(yǎng)實踐”開始取經(jīng)——因為任何企業(yè)經(jīng)營和管理最隱秘的答案，往往藏在人身上。
    
    3L平臺：SOL與E-Learning
    
    國美的培訓(xùn)項目非常多，但是所有培訓(xùn)都基于一個大平臺，那就是“3L”組合培訓(xùn)模式。
    
    零售培訓(xùn)店模式起源于英國阿斯達(dá)百貨。不過，阿斯達(dá)百貨后來被沃爾瑪收購，它所創(chuàng)造的培訓(xùn)模式則被沃爾瑪國際部保留，之后又被引進(jìn)沃爾瑪(中國)，并進(jìn)行了中國本地化改造。伴隨著國美人才引進(jìn)，沃爾瑪?shù)倪@套模式和思想也被引入到國美，被國美再次結(jié)合自身實際改造應(yīng)用，并覆蓋至少15萬人。
    
    零售培訓(xùn)店模式的最大特點便是理論和實踐的結(jié)合，也即“前店后?！钡慕M合方式。“前店”就是國美正常運營的商場，主要用于接待顧客經(jīng)營;“后?！眲t意味著提供銷售理論、商品知識、測試測驗等內(nèi)容的培訓(xùn)，由老師講授。學(xué)員可能上午接受培訓(xùn)，下午就能進(jìn)入到商場柜臺服務(wù)顧客，或者進(jìn)入操作系統(tǒng)、熟悉商品知識。這也是國美實戰(zhàn)性培訓(xùn)原則的體現(xiàn)。
    
    國美的優(yōu)勢之一，是由每一家門店點滴積累起來后形成整體優(yōu)勢的，因此，國美實施店長崗位負(fù)責(zé)制。每家門店的強弱很大程度上取決于店長，店長帶團(tuán)隊，店長強則門店強，門店強則國美強，店長一定是最重要人群，也是零售培訓(xùn)模式必須首先覆蓋的重點人群。此外，國美每家門店會有1~3名副店長，他們也構(gòu)成國美運營中非常重要的群體。但國美零售培訓(xùn)其次會重點關(guān)注的人群，不是副店長或主任，而是龐大的營業(yè)員群體，因為顧客體驗對品牌影響力非常關(guān)鍵，營業(yè)員則是直接影響顧客體驗的因素。
    　國美集團(tuán)人力資源總監(jiān)王曉紅表示，對于成立一家SOL，國美有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，首先是培訓(xùn)師的挑選，國美SOL實行“一徒二師”制。其次，國美的SOL已經(jīng)形成了完善的組織架構(gòu)，除講師和教練之外，還包含校長、副校長、教務(wù)主任，不同崗位任職資格也各有標(biāo)準(zhǔn)。再次，國美對于開設(shè)SOL的門店也設(shè)立了系列標(biāo)準(zhǔn)(如圖1)。目前，國美在全國五個大區(qū)分別都有自己的SOL群，共計103家分布在全國各地，每一家都會覆蓋一定門店數(shù)量，以實現(xiàn)培訓(xùn)本地化和就地解決問題(如圖2)。
    
    E學(xué)院并不是一個陌生概念，自2009年在國美就已經(jīng)運行了，3年時間成為了培訓(xùn)體系非常成熟和重要的學(xué)習(xí)平臺。在國美，使用在線培訓(xùn)系統(tǒng)可以實現(xiàn)20萬人的培訓(xùn)、考試快速到達(dá)、標(biāo)準(zhǔn)化、一致性，有電腦、有網(wǎng)絡(luò)就等同于有課堂、有老師。在國美，重量級的面授課程會在短期內(nèi)快速轉(zhuǎn)換成E化課程供全員學(xué)習(xí)。幾乎只在兩年左右的時間，就將原來培訓(xùn)的費用縮減一半(1.5億元)，而整個E-Learning持續(xù)投資已達(dá)1000萬元左右。
    
    “四上四下”行動學(xué)習(xí)
    
    經(jīng)過3年多的體系搭建和平臺建設(shè)，國美培訓(xùn)中心實際上已走完了體系孵化、初步成長階段?！澳壳埃覀冋M(jìn)入快速成長期，距離成熟期僅有一年之遙。”國美集團(tuán)培訓(xùn)中心總監(jiān)趙克欣曾對媒體說，“希望一年之后，我們可以稱自己為名副其實的‘國美大學(xué)’，一個遍布全國80個城市、擁有200家分校、教學(xué)本地化率達(dá)80%、培訓(xùn)內(nèi)容同步率達(dá)100%、超越傳統(tǒng)校園集成意義的不一樣的企業(yè)大學(xué)?！?/span>
    
    也就是說，國美將這個目標(biāo)設(shè)定在2012年?，F(xiàn)在看來，國美在實現(xiàn)這個目標(biāo)的道路上按部就班前行，雖然依然存在培訓(xùn)師資和能力提升等軟實力的壓力，以及新增培養(yǎng)骨干電商人才的挑戰(zhàn)，但對國美而言，總體來講均是時間問題。除前述兩種模式之外，國美的培訓(xùn)實力更可以通過其行動學(xué)習(xí)來證實。
    行動學(xué)習(xí)也不是新鮮名詞，如今開展行動學(xué)習(xí)的企業(yè)亦是越來越普遍。但是，趙克欣指出，目前大多數(shù)企業(yè)的行動學(xué)習(xí)還是偏重解決單點式問題。這種一個問題一個問題解決的做法，對于國美來講基本上不能解決任何問題，因為作為一家龐大的集團(tuán)公司，國美發(fā)現(xiàn)問題與問題之間聯(lián)系復(fù)雜，真正解決問題是需要一條線、一個面的思維，是網(wǎng)絡(luò)式的行動學(xué)習(xí)。
    
    趙克欣稱，具體而言，國美的行動學(xué)習(xí)是問題導(dǎo)向型的綜合能力發(fā)展項目，其出發(fā)點是企業(yè)難題，以問題解決為落腳點，中間的過程就是行動學(xué)習(xí)的一整套方法論與工具包，這個過程要經(jīng)過一系列規(guī)定步驟。國美行動學(xué)習(xí)路線圖是從具體實踐開始，發(fā)現(xiàn)問題之后進(jìn)行質(zhì)疑、反思和學(xué)習(xí)，然后再行動、再反思，這是一個不斷上升的循環(huán)圈，實現(xiàn)公司經(jīng)營管理層級提升。
    
    具體過程如國美的行動學(xué)習(xí)課題，最初是從全國各大區(qū)、分部和門店搜集上來的460多個在現(xiàn)實業(yè)務(wù)中存在的問題，匯總到總部培訓(xùn)中心后進(jìn)行粗加工，包括去偽存真、去粗取精、合并同類項等，形成165個課題后再發(fā)給總部各職能中心，經(jīng)進(jìn)一步優(yōu)選變成135個課題，這些課題再提交到公司決策層，結(jié)合戰(zhàn)略選定最緊急、重要的109個課題。最后的這109個課題，會按照總部的、大區(qū)的、分部的、門店的分成四個層級，交由各個層級的學(xué)習(xí)小組解決，結(jié)果還要由高一級的評審單位評審，分部級評審門店級，大區(qū)級評審分部級，總部級評審大區(qū)級。
    經(jīng)歷這樣“四上四下”的過程(如圖3)，所有問題通過橫向和縱向的內(nèi)在聯(lián)系，共同構(gòu)成一個有機(jī)整體，即網(wǎng)絡(luò)化的題庫，還同時會產(chǎn)生三個主要的組織過程資產(chǎn)：
    
    ——是經(jīng)過實踐驗證逐漸積累、適合國美使用的知識庫，也是國美從浩瀚知識海洋中篩選出來的知識體系。
    
    ——特別是非職務(wù)影響力。學(xué)習(xí)行動的特點是，學(xué)習(xí)小組成員來自業(yè)務(wù)相關(guān)人與利益相關(guān)人的各方代表，大家都有平等的話語權(quán)，即便是來自最基層的員工，同樣可以憑借立場、信息、眼光和智慧建立起自己的影響力，也就是領(lǐng)導(dǎo)力;
    
    ——這也是一個長效收獲，也被國美視為行動學(xué)習(xí)的一個重要目標(biāo)，期望它有三個方面的文化貢獻(xiàn)，即平等開放溝通、大局整體思維、跨部門的無邊界合作。
    
    換句話說，行動學(xué)習(xí)的價值，是不僅實現(xiàn)將器物化(比如書本、手機(jī)、硬盤上)的知識，轉(zhuǎn)化為制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的知識，最后升華為內(nèi)化的知識，融在行為方式和思維習(xí)慣里，還通過實現(xiàn)及創(chuàng)造員工價值(包括薪酬、職業(yè)通道、培訓(xùn)提升等)，完成了企業(yè)價值循環(huán)中最基礎(chǔ)的價值環(huán)節(jié)，即員工價值。如果把人力資源的工作堪稱組織、能力和動力系統(tǒng)建設(shè)三件事，行動學(xué)習(xí)做的就是能力建設(shè)工作。而從企業(yè)平衡計分卡的四個指標(biāo)(財務(wù)指標(biāo)、顧客滿意指標(biāo)、營運指標(biāo)、培訓(xùn)與發(fā)展指標(biāo))看，行動學(xué)習(xí)影響著一個關(guān)鍵指標(biāo)。
    　國美培訓(xùn)體系的“實、效、全、廉”四字方針
    
    國美在建設(shè)培訓(xùn)體系之初，首先確立的“四項基本原則”：實戰(zhàn)型培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展、全崗位覆蓋、低成本驅(qū)動，如今來看，E學(xué)院已經(jīng)踐行了這四大原則。
    
    其一、實戰(zhàn)型培訓(xùn)要求培訓(xùn)必須具有現(xiàn)實意義，能夠在實踐當(dāng)中驅(qū)動業(yè)績提升，或是員工心智或行為得到切實改善。
    
    其二、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展原則的確立，首先源于國美廣泛覆蓋全國各個城市的網(wǎng)絡(luò)化的運營系統(tǒng)，因此需要借助網(wǎng)絡(luò)來滿足培訓(xùn)需求。具體來說，國美培訓(xùn)的網(wǎng)絡(luò)化體現(xiàn)在兩個方面，一個是物理的網(wǎng)絡(luò)，包含72所零售學(xué)校構(gòu)成的大學(xué)網(wǎng)，另一個是虛擬的網(wǎng)絡(luò)，即國美E學(xué)院(E-learning遠(yuǎn)程教育平臺)。網(wǎng)上大學(xué)的好處就是不用學(xué)員天南海北地到處飛，完全可以靈活選擇學(xué)習(xí)時間，同時也可以為公司節(jié)省不少差旅費用。
    
    其三、全崗位覆蓋原則讓培訓(xùn)覆蓋所有崗位成員。其必要性基于木桶效應(yīng)中的“短板理論”。而如果視國美為一部完整的商業(yè)機(jī)器，每個崗位便是機(jī)器上的零部件構(gòu)成，不能因為任何構(gòu)成出問題而損害整部機(jī)器運轉(zhuǎn)。
    
    其四、低成本轉(zhuǎn)動是零售業(yè)眾多安排不可忽視的要求，因為這是一個微利行業(yè)，長期以來依靠低利潤生存。也因此，低成本驅(qū)動是國美各項業(yè)務(wù)的宗旨，培訓(xùn)業(yè)務(wù)也不例外。不過，國美培訓(xùn)的低成本依靠優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)實現(xiàn)，最顯著的優(yōu)化就是培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)化，比如原來開展培訓(xùn)可能花在交通、食宿上的成本，實施網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn)后這部分費用就不存在了，在預(yù)算不變的情況下，完全可以用于其他培訓(xùn)項目。
    
    也正是基于這樣的原則，國美總部培訓(xùn)中心完成了組織架構(gòu)的搭建，成立了規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、管控和評價國美整體培訓(xùn)業(yè)務(wù)運行與發(fā)展的六個部門，縱向一體化垂直管理。此外，六個部門構(gòu)成的中心之下，國美華北、華東、華南、西部四個大區(qū)各自設(shè)有大區(qū)級培訓(xùn)部，45家分公司也各設(shè)分部級培訓(xùn)部，形成總部、大區(qū)、分部三級培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，包含專職培訓(xùn)人員300名，兼職講師及教練達(dá)9300多名。
    
    
    
    
    來源：商學(xué)院