管理，是一種常態(tài)，唯有管理才能讓企業(yè)活的更好，活的更久?？系禄某晒υ俅伪砻?，沒有一家企業(yè)能夠輕易成功，如果沒有卓越的管理體系，肯德基的成功將不會像現(xiàn)在這樣。 

在上海徐匯區(qū)一片優(yōu)雅幽靜的別墅群中，坐落著一幢紅色屋頂?shù)娜龑有?，很少有人知道，這就是中國百勝的國家級跨國公司地區(qū)總部研發(fā)中心(Test Kitchen)。

每天，這里都是人頭攢動，一個月下來，前來開展外部協(xié)作工作的供應(yīng)商就有七八百人。研發(fā)中心的工作人員每個月都會研發(fā)眾多的新品，這些產(chǎn)品源源不斷地進(jìn)入產(chǎn)品庫。經(jīng)過嚴(yán)格篩選，優(yōu)中選優(yōu)的新品才有機(jī)會進(jìn)入全國門店，成為中國百勝的核心競爭力：肯德基、必勝客和小肥羊產(chǎn)品的創(chuàng)新皆出自于此。

1987年肯德基初入中國時是原汁原味的美國味，經(jīng)過近30年的發(fā)展，到2015年，肯德基的常規(guī)菜單上的產(chǎn)品達(dá)到60種。通過今昔菜單對比，人們會發(fā)現(xiàn)，最早進(jìn)入中國的辣雞腿漢堡、吮指原味雞等風(fēng)靡全球的產(chǎn)品依然身列其中，但不同的是，肯德基已經(jīng)變身成為一個融入中國消費(fèi)者的胃、融入中國社區(qū)的品牌：老北京雞肉卷、早餐粥、豆?jié){、安心油條、K記涼茶等等，已然是中式餐飲的一部分了。

國際品牌本地化，肯德基是跨國公司中最早開始的。從中國百勝在上海設(shè)立地區(qū)總部研發(fā)中心的舉措中，人們就可以看到這個跨國公司本土化的決心，而主持研發(fā)中心產(chǎn)品試制的亦是中國人。可以想像在肯德基這艘巨型航母上，當(dāng)指令從上海指揮中心發(fā)出時，北至黑龍江，南至海南島，下至五線的縣級市，分布在全國的33萬余名員工，近五千家門店要在同一時間協(xié)同作戰(zhàn)。

若問肯德基成功之道，像尊重員工、用心做產(chǎn)品等等，這在任何成功的企業(yè)都一樣，可謂大道至簡，但是要做到，卻需要一套極為精密的管理體系設(shè)計。

肯德基的產(chǎn)品之道——好味道溫暖走心

主講人：肯德基企劃副總裁何勇

抓住一個人心，先要抓住他/她的胃；若要相伴一生，那就得靠氣味相投?？系禄鶑某跞胫袊鴷r的“奢侈品”到如今的大眾品牌，中國人的收入和飲食結(jié)構(gòu)都在悄然改變，肯德基通過怎樣的產(chǎn)品之道來捕捉消費(fèi)者的變化呢?

之一，恪守本分?？系禄谋痉菔亲龊卯a(chǎn)品，說起來容易做起來難?？系禄谄放苿?chuàng)立之初就定下原則：為消費(fèi)者服務(wù)，提供其最希望吃到的食品。作為75年歷史的品牌，要符合中國主流的價值觀，則必須在傳承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。

除了保留經(jīng)典產(chǎn)品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米飯、豆?jié){、燕麥堡、烤雞翅，乃至十幾年前從澳門引進(jìn)的葡式蛋撻配方。肯德基每年推出近20種新品，每一種新品背后都有一個飲食文化的故事。

之二，溝通。民意的力量隨著社交媒體的崛起。信息的扁平化和透明化使得企業(yè)與消費(fèi)者之間建立起雙向溝通機(jī)制。消費(fèi)者渴望擁有對產(chǎn)品的歸屬感，甚至一同參與到企業(yè)產(chǎn)品的決策中來。

在2013年進(jìn)行的“炸雞大PK”，通過民意海選來決定吮指原味雞和黃金脆皮雞哪個能夠代言肯德基。最終吮指原味雞以不到一百萬票的優(yōu)勢險勝，繼續(xù)保留在肯德基的菜單中。當(dāng)把決定權(quán)交給消費(fèi)者時，他們會珍惜并且尊重選擇的結(jié)果。

之三，走心。入胃容易入心難，消費(fèi)者購買一次產(chǎn)品，與商家之間僅僅是買和賣的關(guān)系，品牌跟消費(fèi)者能牽手多久，最終成為朋友，則要取決于品牌的溫度。做朋友絕非易事，因?yàn)榕笥岩恍摹?/p>

除了做好產(chǎn)品，肯德基定位的主基調(diào)是，代表主流價值觀，成為生活中受歡迎的一分子。2014年肯德基以品種量刷新了消費(fèi)者的味覺體驗(yàn)之后，2015年在此基礎(chǔ)上精選了新菜單，為消費(fèi)者推薦精華新品，果真取得了不俗的成績。

除了產(chǎn)品、溝通和走心，作為一個餐飲企業(yè)，服務(wù)與產(chǎn)品也同等重要。除了24小時門店服務(wù)和外賣服務(wù)，2014年肯德基開始對門店逐步升級，一改快餐風(fēng)格，家庭餐廳的布局營造出悠然閑適的生活氛圍，推開門就是家，讓人愿意在此與好友共聚或是獨(dú)享私人時光。

那些時髦的數(shù)字一族也可以忘記錢包，在上海和杭州，進(jìn)餐廳前先用手機(jī)點(diǎn)餐，到店即可自取。據(jù)了解，肯德基宅急送的客戶亦有70%通過數(shù)字錢包下單。

每一種變化，肯德基都及時捕捉到了，而且轉(zhuǎn)化成人們再自然不過的一種生活場景。

肯德基的管理之道——用標(biāo)準(zhǔn)化化繁為簡

主講人：餐廳優(yōu)化部副總裁張朝陽

先來想象一下肯德基的日常運(yùn)作場景：33萬名員工，4800余家門店，分布在全國超過1000座城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。當(dāng)總部決定在全國門店同一時間推出15款產(chǎn)品時，這些門店是如何做到協(xié)同一致呢?

餐廳優(yōu)化部在其中承擔(dān)著重要的職責(zé)。這一部門的宗旨是“凡事皆可優(yōu)化”。優(yōu)化之后便轉(zhuǎn)為標(biāo)準(zhǔn)化，讓政策方法執(zhí)行不走樣?？系禄母[門是3S，即Simple(化繁為簡)，Short(言簡意賅)，Specific(目標(biāo)明確)。

在確立標(biāo)準(zhǔn)化之前，優(yōu)化部門會反復(fù)看體系設(shè)計是不是太復(fù)雜，是不是有太多的學(xué)理。步驟越復(fù)雜，執(zhí)行的偏差就越大，反之，越簡單精準(zhǔn)度就越高。

從新產(chǎn)品研發(fā)開始，雖然這是由研發(fā)部門和企劃部門主導(dǎo)，但是當(dāng)新品雛形出來后，會組成一個由企劃部門領(lǐng)導(dǎo)的項目小組，標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規(guī)格，生產(chǎn)操作程序，原物料人力配置，工作流的動向以及訂貨流程。

同時這一流程的合理性還需要經(jīng)過模擬來檢驗(yàn)。新品上市前，餐廳優(yōu)化部聯(lián)合各部門在一家門店由內(nèi)部員工實(shí)景演練。從廚房物料的擺放、烹制到收銀機(jī)相關(guān)產(chǎn)品按鍵的設(shè)置，逐一檢驗(yàn)整體工作流程、動線以及食品安全情況。直到各部門測試認(rèn)同后，項目小組要提前90天完成產(chǎn)品的操作圖卡、視頻光盤，為從事一線培訓(xùn)的工作人員提供便利。

如今借助于企業(yè)內(nèi)部的e-learning平臺和微信，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)手冊可以迅速發(fā)送至全國門店，在平臺上，管理團(tuán)隊可以實(shí)時了解誰在學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的效果如何。

肯德基2014年菜單革新之時，一次性推出15種產(chǎn)品，從供應(yīng)鏈管理到店內(nèi)設(shè)備和系統(tǒng)升級以及人員培訓(xùn)，這都是一場大考驗(yàn)，33萬余人同時參戰(zhàn)，還要確保萬無一失。

正因?yàn)橛辛藰?biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)手冊，行動力大大提升。其速度甚至可以快到今天開會決定在所有的收銀機(jī)上增加一個產(chǎn)品設(shè)鍵，明日一早開業(yè)時所有的門店均已準(zhǔn)備停當(dāng)，由標(biāo)準(zhǔn)化帶來的行動力也打破了快餐業(yè)不能做菜單整體革新的傳統(tǒng)觀念。

肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有保存期和儲存條件，如果不按照標(biāo)準(zhǔn)化說明擺放，員工就會出現(xiàn)進(jìn)庫找不到貨的情況。烹制過程亦是如此。

每個產(chǎn)品都有一個嚴(yán)格的備制周期，備多了就會過了最佳賞味期，備少了斷貨會引起消費(fèi)者不滿。除了店長的經(jīng)驗(yàn)判斷，肯德基的銷售系統(tǒng)會提供技術(shù)分析，預(yù)估在什么時點(diǎn)烹制何種食品，用技術(shù)手段來代替模糊的人工判斷。

肯德基人才之道——找“對”的而非“最棒”的人才

主講人：首席人力資源官羅淑瑩

作為一家高速發(fā)展的服務(wù)型企業(yè)，肯德基以人為本的理念充分體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)和發(fā)展中。

肯德基的人才培養(yǎng)之道，首先是強(qiáng)調(diào)自我發(fā)展，培養(yǎng)員工的主人翁精神。如果沒有學(xué)習(xí)意愿，再好的輔導(dǎo)和培訓(xùn)機(jī)制也不會起到作用。因此員工從了解自己開始，了解自己的EQ，需要怎樣的培訓(xùn)來獲得成長，有了這個基礎(chǔ)，才會在員工中推行導(dǎo)師。

其次是全員領(lǐng)導(dǎo)?？系禄且粋€關(guān)于人的業(yè)務(wù)，每位員工都是個人貢獻(xiàn)者，不同的崗位需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力和角色勝任力，因此在不同的發(fā)展階段量身定制培育計劃對每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。

但同時，肯德基強(qiáng)調(diào)的是培養(yǎng)“對”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對的人才。每個崗位都有對領(lǐng)導(dǎo)力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領(lǐng)團(tuán)隊，有些要求有策略性，把對的人放在對的崗位，就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在于快速建立對崗位的知識(Knowhow)，既要知道是什么(Know)，也要知道如何解決(How)。

第三讓員工成為行動的驅(qū)動者。百勝所用的人才培養(yǎng)公式是：百勝領(lǐng)導(dǎo)力=基本領(lǐng)導(dǎo)力+百勝特色的領(lǐng)導(dǎo)力，成為零售企業(yè)的黃埔軍校，讓人才從管理培訓(xùn)生和儲備經(jīng)理開始，在實(shí)踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。在“立足中國，融入生活”的總策略下，人才培養(yǎng)也著眼“在中國，為中國”，以期獲得對本土消費(fèi)者的洞察。

一旦人才從評估考察中脫穎而出，企業(yè)會對其進(jìn)一步加速培養(yǎng)。在整個培養(yǎng)的階段，可以看到，個人貢獻(xiàn)者強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)能力，成為績效管理者時要負(fù)責(zé)帶團(tuán)隊，成為中層管理者后還需要管理更大的團(tuán)隊，履行更多的職責(zé)。昨天的成就并不能帶領(lǐng)人們走向未來，而著眼未來的人才戰(zhàn)略造就了肯德基的活力。

肯德基供應(yīng)鏈之道——保障企業(yè)的“生命通道”

主講人：首席后勤執(zhí)行官陳玟瑞

企業(yè)的成功離不開供應(yīng)鏈管理。在保障全國4800余家門店正常運(yùn)作的過程中，肯德基如何保障“生命通道”的順暢呢?

針對中國市場，肯德基的供應(yīng)鏈管理發(fā)展出九大特點(diǎn)：立基全球、扎根中國、質(zhì)量為先、多元策略、積極管理、食品安全、有序競爭、上游延伸、新品研發(fā)。

對于肯德基這樣的大型餐飲企業(yè)而言，供應(yīng)鏈管理并非簡單的采購。每天面臨數(shù)量眾多且種類繁雜的采購需求，只有通過科學(xué)系統(tǒng)的管理才可能滿足、并保證幾千家餐廳供應(yīng)的高效、穩(wěn)定與安全。這九要點(diǎn)這背后，是肯德基完整的一套供應(yīng)鏈管理體系。

肯德基供應(yīng)鏈體系中有幾個關(guān)鍵要點(diǎn)：

采購模式：直接管理供應(yīng)商餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈采購?fù)ǔＳ袃煞N，一是由終端企業(yè)直接管理供應(yīng)商，二是通過一級供應(yīng)商外包采購。由于中國市場的特殊性，為了保障食品安全，肯德基采用第一種方式，將管理的源頭直伸向物料的源頭。這一方式雖然管理造成很大的壓力，但是能夠及時監(jiān)測并且分散供應(yīng)商分險。

多元策略：雞蛋不放在一個籃子里使用單一供應(yīng)商，對企業(yè)管理相對簡單，但風(fēng)險高度集中。一旦這個供應(yīng)商出了問題，后患和危害難以估量。另外，這種情況，雙方利益捆綁太大，無法進(jìn)行有效監(jiān)督和牽制。因此肯德基選擇不把雞蛋放在一個籃子里，采用多元策略。

除上述兩點(diǎn)之外，肯德基為了精益求精，還采取了一系列措施為食品安全保駕護(hù)航，比如于2005年首家在中國設(shè)立食品安全管理部，管控供應(yīng)鏈上可能存在的風(fēng)險。對供應(yīng)商做不定期的飛行檢查，建立吹哨人制度，鼓勵供應(yīng)商企業(yè)的內(nèi)部員工來提供食品安全隱患的線索等。

沒有一家企業(yè)可以輕易成功。肯德基，一家來自美國的快餐能夠讓中國消費(fèi)者追隨28年，自有其成功秘訣：產(chǎn)品是王道、是基石，老老實(shí)實(shí)堅守本分，兢兢業(yè)業(yè)從不怠慢;與此同時，把住時代變化的脈搏，時時刻刻不忘記創(chuàng)新。

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