只有15%的員工非常投入工作

　　20世紀，通過在“管理的技術”層面取得的突破，通用電氣、寶潔、豐田和維薩等企業(yè)不斷提升經營業(yè)績并在行業(yè)內建立起長期的競爭優(yōu)勢。但遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)都缺乏一種產生重大管理創(chuàng)新的過程與機制。在《管理大未來》一書中，哈默指出，現(xiàn)代管理的實踐和流程是建立在少量的核心規(guī)則的基礎上的，這包括：標準化、專業(yè)化、等級制、認同、計劃和控制，以及改變人們行為的外部獎勵等方面，但隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化越來越快，市場進入的壁壘越來越低，以及數(shù)字化和英特網的產生使得知識產權帶來的利潤越來越小，使企業(yè)在整個生態(tài)系統(tǒng)中能夠掌控的東西也越來越少。一份全球性調查報告的研究結果顯示，在世界各地的公司中，只有15 %的員工認為自己非常投入地進行工作。由此可見，企業(yè)現(xiàn)在的管理方式無法激起員工潛在的熱情和能力，傳統(tǒng)的管理方法已不適應目前環(huán)境的變化，企業(yè)需要進行管理創(chuàng)新。

　　哈默通過介紹全食品公司、戈爾公司和谷歌公司的管理創(chuàng)新實踐，向讀者展示了未來管理的藍圖。全食品公司在管理上將民主與紀律、信任與義務、團結的共同體與激烈的內部競爭完美地融合在一起。在這種管理體制下，該公司各個分店的員工小組可以自行決定所在分店的進貨、招聘員工等事宜，而不是坐等上級的行政命令來被動地執(zhí)行。戈爾公司是一家以“gore-tex布料”專利而得名的企業(yè)。該公司積極營造民主的創(chuàng)新氛圍，公司內部沒有森嚴的等級制度，沒有復雜的組織結構圖且?guī)缀醪辉O中層管理崗位，有的只是員工可“自由參加與退出”的管理小團隊。而谷歌公司在其發(fā)展過程中則積極建設扁平化的管理層級制度，努力構建橫向溝通的密集網絡，大力推行獎勵提出特別創(chuàng)意的員工的政策，同時，基于團隊的產品開發(fā)方式，為每個員工樹立了用戶第一的公司理念。此外，谷歌公司還通過在公司內部實行“70－20－10”的明確法則來保證公司的管理創(chuàng)新不被忽視。

　　哈默用上述幾個案例告訴讀者，企業(yè)不用傳統(tǒng)管理模式來取得優(yōu)秀的經營績效是完全可能的。企業(yè)的員工同樣可以進行自我管理，企業(yè)的高層管理者所需要做的就是把創(chuàng)新的權力真正賦予每一位員工，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)新主動性，讓員工選擇主動將想象力和責任心帶到工作中。哈默充分肯定了人的重要性，指出僅靠單純的行政命令并不能最大限度地發(fā)揮員工的潛力，個人的創(chuàng)新能力和適應能力總是比企業(yè)期望的要好得多。由此，未來管理的目標之一就是建立起“值得人們貢獻創(chuàng)造力、熱情和積極性的組織”。

　　目前，很多企業(yè)已經開始了這方面的嘗試，比如ibm公司開展了一個在線的“創(chuàng)新大碰撞”活動，邀請10萬名員工、客戶、咨詢師及其他人員與公司總裁交流他們的觀點。對于其中好的創(chuàng)意，ibm公司將會給予資金支持來使其付諸實施。與此同時，ibm公司還鼓勵公司的研發(fā)人員自行決定所要研發(fā)的項目，而不是一味地接受上級的指令。又如印度的hcl科技公司，該公司允許員工向主管開“罰單”，而主管則必須把相關問題解決后，才能銷掉“罰單”，并且“罰單”的多少與處理“罰單”的響應時間與主管的工作業(yè)績直接掛鉤。此外，日本的豐田汽車公司在一年中會接到54萬份由員工提出的工作建議—這也許正是該公司長期處于行業(yè)領先地位的原因之一。