案例4：
C先生是X公司市場科的科長，我的一個朋友小李是他的下屬。嚴(yán)格來說，C科長的能力是比較“水”的，我的朋友小李已經(jīng)開始蓋住了他那原本不多的“光芒”。舉一個最為簡單的例子為證：C科長的電腦水平不高，所以他對電子郵件等現(xiàn)代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓小李往全國各分公司發(fā)一份國慶促銷通知，小李領(lǐng)命后群發(fā)電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。
但C科長并不放心地說：“假如有個別分公司沒有開機或開了機但沒有收到怎么辦？”
小李回答說：“沒事的，我已經(jīng)往每個分公司至少兩個郵箱發(fā)了郵件，確保萬無一失。”
“還是不行”，C科長仍然不放心，“你干脆給他們發(fā)傳真吧。讓他們簽收后再傳回來。這樣再出了差錯就是分公司的責(zé)任，而不能說我們沒通知到?！?nbsp;
于是一份兩頁紙的傳真發(fā)到了全國20多個分公司，整整一個多小時，小李站在傳真機旁，機械地說著同樣的話：“喂，××分公司嗎？我是總部市場科的，請給個信號，我發(fā)一份傳真，一共兩頁，簽收后再傳回來一份……”然后聽到“嘀——”的一響，做著同樣的送紙動作……
小李實在忍不住了，那天他跟C科長發(fā)生了激烈的爭吵。小李忿忿地說：“公司資源浪費和辦事效率不高就是被你這種人害的?！倍鳦科長則回了一句：“你不想**可以選擇辭職?！?nbsp;
就這樣，在C科長的陸續(xù)打壓下，再加上小李無法忍受C科長的愚蠢，后來小李便憤然辭職了。這里還要強調(diào)一個戲劇性的結(jié)果是：兩年后的今天，當(dāng)我的朋友小李已經(jīng)通過自己的努力成為另一家公司的部門高級主管的時候，C科長卻在一年前因在任時的一次貪污行為事發(fā)而被“貶官為民”，但他竟然還在原“犯事”部門厚顏無恥地做他的小職員。
真是“兩年河?xùn)|，兩年河西”??！
分析：
很多企業(yè)的管理者在招聘下屬的時候，都或多或少地在執(zhí)行一個著名的“八折理論”：即為了有效防止自己親手招聘或培養(yǎng)的下屬“功高蓋主”最后對自己的位子形成威脅，有很多管理者往往在招聘的時候就刻意將比自己能力差的人納入門下，而比自己能力強的則往往找個理由推脫不要，當(dāng)然比自己能力差很多的也不能要，因為總要有一點辦事能力才能使自己得以解脫和放松。那么究竟以什么樣的標(biāo)準(zhǔn) >標(biāo)準(zhǔn)來衡量呢？他們最后往往選擇在80％“能力點”。也就是說，部長在招聘科長的時候選擇相當(dāng)于自己能力80％的人，而科長在招聘科員的時候仍然也按此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，依此類推，最終形成一個很有意思的“等比數(shù)列”。就這樣，在這種“八折理論”的指導(dǎo)下，管理層級越多，高層與基層的差距越大。
即便如此，仍然有相當(dāng)一部分追求進步的“后生”在“逆流勇進”。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在飛速成長的時候，正確的做法應(yīng)該是馬上意識到自己學(xué)習(xí)的緊迫感，而不是想方設(shè)法地把下屬給打壓下去。
所以，請記住一個悖論：越壓制你的下屬，下屬的進步意識越強，成長速度越快，超過你的可能性就越大。永遠不要妄想通過下屬的無能來反襯你的英明。
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